研發(fā)績效管理及激勵機(jī)制

  培訓(xùn)講師：江新安

講師背景：
研發(fā)管理權(quán)威專家，產(chǎn)品管理獨(dú)立學(xué)者產(chǎn)品全生命周期管理WPLM之父GE原產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)理益思研發(fā)咨詢首席顧問科濟(jì)管線咨詢首席顧問擅長領(lǐng)域：產(chǎn)品創(chuàng)新與產(chǎn)品管理、技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)管理教育背景：民商法學(xué)碩士美國愛荷華州立大學(xué)MBA社會事務(wù)：亞太新零售論壇 詳細(xì)>>

江新安
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研發(fā)績效管理及激勵機(jī)制詳細(xì)內(nèi)容

研發(fā)績效管理及激勵機(jī)制
1.研發(fā)績效管理概述

什么是績效

什么是績效管理

績效管理與績效考核的區(qū)別

為什么要進(jìn)行績效管理

員工的困惑

經(jīng)理的困惑

對組織的回報

績效管理的四大步驟

研發(fā)組織的特點

研發(fā)人員的特點及素質(zhì)要求

研發(fā)管理者的特點及素質(zhì)要求

研發(fā)組織的特點

小組討論：研發(fā)績效管理有何特點？

2.研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計

KPI的概念

KPI體系建立的原則

KPI設(shè)計的幾種基本方法

BSC(平衡記分卡)

應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)

KRA的概念

公司KRA及KPI魚骨圖

討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目　　　標(biāo)、確定公司的KRA及KPI、將公司KRA及KPI分解到部門、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)。將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定，制作各部門KPI管理表。

案例分析：M公司研發(fā)KPI體系設(shè)計

小組演練：應(yīng)該KRA法、流程法設(shè)計某研發(fā)部門的KPI

3.如何制定研發(fā)績效計劃？

研發(fā)績效計劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系

產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃

產(chǎn)品戰(zhàn)略框架

產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、示例

產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法

產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、示例

產(chǎn)品線項目組合及優(yōu)先排序

產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）、示例

項目任務(wù)書（Charter）、示例

演練：制定產(chǎn)品開發(fā)項目的項目目標(biāo)

研發(fā)績效計劃制定流程

角色與崗位的概念

重新明確崗位的角色劃分和職責(zé)

選擇、分解KPI到角色和崗位

確定任職者在考核期扮演的角色

確定各KPI的權(quán)重

確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值

檢查

“KPI目標(biāo)＋工作目標(biāo)設(shè)定”模式

工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

演練：工作目標(biāo)如何SMART化？

各類研發(fā)人員的績效計劃示例

研發(fā)副總的績效計劃

項目經(jīng)理的績效計劃

測試部經(jīng)理的績效計劃

系統(tǒng)工程師的績效計劃

PQA的績效計劃

軟件工程師的績效計劃

技術(shù)講師的績效計劃

業(yè)界優(yōu)秀實踐PBC介紹

PBC是什么？

為什么要推行PBC？

如何制定PBC？

PBC制定的要求

績效目標(biāo)之內(nèi)容

贏的承諾（WINNING）

執(zhí)行承諾（EXECUTION）

團(tuán)隊承諾（TEAMWORK）

如何制定個人績效承諾計劃

演練：運(yùn)用PBC制定績效目標(biāo)

4、如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)？

實施績效輔導(dǎo)的目的

對員工的好處

對主管的好處

實施績效輔導(dǎo)的方式

經(jīng)常性指導(dǎo)

定期回顧

績效輔導(dǎo)的誤區(qū)

如何解決沖突

討論：如何輔導(dǎo)不同類型的人

5、如何進(jìn)行研發(fā)績效考核及反饋

績效考核為什么煩

績效評估的時間安排

高層述職評審程序

員工績效考核流程

矩陣組織下的績效考核關(guān)系

績效考核的信息來源

項目工作如何考核？

部門工作如何考核？

績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級

績效考核等級比例分配

討論：關(guān)于強(qiáng)制分布和末位淘汰

績效考核的誤區(qū)

討論：考核投訴為那般？

績效反饋流程

擬定面談議程

確定預(yù)期結(jié)果

診斷績效問題（績效診斷箱）

營造氣氛

駕馭溝**程

填寫考核表

角色扮演：績效面談模擬

6、績效考核結(jié)果運(yùn)用

績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域

舉例：GE的業(yè)績獎勵

績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤

績效與獎金掛鉤的模式

舉例：研發(fā)薪酬設(shè)計

職位技能等級工資制度

項目獎與季度獎/年終獎的比較

年終獎的計算方法

績效管理與職業(yè)生涯

小組討論：請分享貴公司的做法

7、如何有效實施研發(fā)績效管理體系？

實施研發(fā)績效管理體系的條件

實施組織保障

實施步驟及過程管理

實施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法

案例分析：W公司研發(fā)績效管理體系的演變

案例分析：M公司研發(fā)績效管理實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法

案例分析：F公司研發(fā)績效管理實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法

 

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|課時：12小時（2天）||研發(fā)流程與優(yōu)化||前言|□先開槍后瞄準(zhǔn)的廣種薄收時代已經(jīng)過去,現(xiàn)在的市場環(huán)境需要企業(yè)打移動靶。在市場需求不斷快速變化、技術(shù)迅速更新的趨勢之下，企業(yè)是否具備快速、高質(zhì)量、低成本地推出產(chǎn)品能力，已成為決定企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵?！鯊男庐a(chǎn)品的機(jī)會捕捉到產(chǎn)品概念，從產(chǎn)品概念到實物上市，過程中不斷淘汰、修正，如何確保最終產(chǎn)品為市場所需，規(guī)模與毛

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|課時：12小時（2天）||研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)||前言|“員工的成熟造就產(chǎn)品的成熟”——這句流傳在某著名企業(yè)的格言，一針見血的揭示了企業(yè)中員工的綜合素質(zhì)對于企業(yè)發(fā)展的重要性。高素質(zhì)的員工、團(tuán)隊是企業(yè)快速穩(wěn)步發(fā)展的核心基礎(chǔ)，人是知識性企業(yè)最重要的資產(chǎn)和資源。員工是否能夠認(rèn)可企業(yè)文化，能否正確自我認(rèn)知，能否建立良好的溝通與協(xié)作，能否正確理解管理意圖并有效的完成任務(wù)

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|課時：12小時（2天）||產(chǎn)品開發(fā)高級實務(wù)||前言|2004年美國哈佛大學(xué)著名的戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特來到中國，面對眾多的中國企業(yè)家，他說：除了研發(fā)，中國別無選擇。中央提出要用10-15年的時間將中國建設(shè)成為創(chuàng)新型國家，大量的中國企業(yè)已經(jīng)將研發(fā)提高到一個戰(zhàn)略高度，中國經(jīng)濟(jì)從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”已是大勢所趨。面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)只有通過不斷的學(xué)習(xí)實

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