RDM001集成產(chǎn)品開發(fā)

  培訓(xùn)講師:朱光輝

講師背景:
朱光輝:Giles研發(fā)管理資深顧問PDMA(美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會www.pdma.org)會員《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯 清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授 主講課程:從技術(shù)走向管理,研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng),技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理,研發(fā)項目管理, 詳細(xì)>>

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RDM001集成產(chǎn)品開發(fā)
 

課程大綱

一、        案例分析

1.     分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么?

2.     這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)?

3.     思考:類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生

二、        IPD概述

1.     案例分析:

1).某公司為例,為什么要引進(jìn)IPD?

2).引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果

2.     產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維

1).技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別

2).為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離?

3).產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

4).如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功?

5).如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)?

6).咨詢案例分享:研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、24個模塊之間的關(guān)系

3.     IPD的總體框架。

1).核心項目小組的團(tuán)隊

2).結(jié)構(gòu)化的流程

3).階段決策評審

4).產(chǎn)品戰(zhàn)略

5).技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離

6).管道管理

三、        IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā)

1.     業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題

2.     產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)

3.     市場機會的篩選和把握

4.     產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系

5.     產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段

1).階段一:正確的理解市場(如何尋找潛在的機會和目標(biāo))案例講解

2).階段二:進(jìn)行市場細(xì)分(定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場)案例講解

3).階段三:產(chǎn)品組合分析(競爭環(huán)境、投資機會等的分析)案例講解

4).階段四:制定業(yè)務(wù)計劃(整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計劃)案例講解

5).階段五:管道管理及資源平衡(排定項目優(yōu)先級)案例講解

6.     市場管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃

7.     實例講解:產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃書

8.     產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程

9.     如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃

1).產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹

2).實例講解:某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃

10.  如何進(jìn)行產(chǎn)品市場需求管理

1).需求的搜集、整理、分析、分配、驗證

11.  演練與問題討論

四、        IPD的組織與團(tuán)隊

1.     產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題

2.     典型的研發(fā)組織模式(職能型、項目型、矩陣型)

3.     矩陣型組織的三種形態(tài)(弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣)

4.     成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊具備的典型特征

5.     跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊構(gòu)成及角色定位

6.     產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的培養(yǎng)

1).項目經(jīng)理的職責(zé)

2).項目經(jīng)理的知識經(jīng)驗、技能

3).項目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型

4).資源池的培養(yǎng)方式

7.     核心小組成員的職責(zé)、知識經(jīng)驗、技能、任職資格

8.     職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)

1).職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目?

2).項目成員應(yīng)該聽誰的(職能經(jīng)理、項目經(jīng)理)?

9.     跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的匯報模式與考核機制

10.  實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的前提

11.  咨詢案例分享:矩陣運作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對策略

1).人的能力問題

2).考核問題

3).組織的問題

4).項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題


五、        IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程

1.     為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化

2.     產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化

1).結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分(需劃分多少層才合適?)

2).業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例(思想決定高度:如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進(jìn)流程?)

3).業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例(行動決定深度:如何讓思想變成行動?)

A)    業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例

B)    業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表示例(如何讓行動變成習(xí)慣?)

C)    咨詢案例分享:產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)剖析

4).階段劃分

A)    產(chǎn)品開發(fā)的6大階段

B)    從商業(yè)和技術(shù)兩大維度分別闡述每個階段的使命

C)    產(chǎn)品開發(fā)與上游流程(市場管理)的關(guān)系

D)    產(chǎn)品開發(fā)與下游流程(產(chǎn)品生命周期管理)的關(guān)系

3.     產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析

1).結(jié)構(gòu)化的時機

2).結(jié)構(gòu)化的程度

3).結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端

4).結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合

4.     演練與問題討論:選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討,現(xiàn)場診斷、點評


六、        IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審

1.     產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策

1).產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策

2).企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題

3).高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色(戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風(fēng)險、承擔(dān)責(zé)任)

4).業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊的角色構(gòu)成與職責(zé)定義

5).產(chǎn)品開發(fā)中決策點的設(shè)置、評審要素、決策支撐

6).咨詢案例分析:如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機制/避免走形式(決策模式、決策組織、決策標(biāo)準(zhǔn)、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書)

2.     產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審

1).技術(shù)評審與業(yè)務(wù)決策的關(guān)系

2).技術(shù)評評審的目的

3).技術(shù)評審的范圍

4).技術(shù)評審的原則

5).技術(shù)評審的分層分級

6).技術(shù)評審點的設(shè)置

7).各技術(shù)評審點的評審要素

8).技術(shù)評審的流程

9).咨詢案例分享:如何建立高效的技術(shù)評審機制(評審模式、評審組織、評審標(biāo)準(zhǔn)、評審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的)


七、        IPD的優(yōu)化實施

1.     企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法

2.     流程與IT,誰是誰非?

3.     咨詢案例分享:為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果?

1).高層領(lǐng)導(dǎo)的問題?

2).執(zhí)行層的問題?

3).文化的問題?

4).咨詢公司的問題?

 

朱光輝老師的其它課程

參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)主任、研發(fā)人員等課程特色內(nèi)容價值定位――課程內(nèi)容采用國際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論,結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實踐,總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。實操性和互動性――培訓(xùn)過程中通過對實際角色演練、案例研討

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課程名稱RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)——如何成為一個人見人愛的研發(fā)人員Ramp;DExcellentEmployee參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、研發(fā)/測試經(jīng)理、QA、研發(fā)項目經(jīng)理和骨干員工等課程背景公司如何從個體成功走向群體成功、如何從單一產(chǎn)品的成功走向多產(chǎn)品線的成功等問題是大量中國高科技企業(yè)在實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化研發(fā)的過程中迫切需要解決的問題

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參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)成員、研發(fā)骨干、測試、QA等。課程背景面對當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境,如何快速的推出新產(chǎn)品并減少研發(fā)的浪費是眾多企業(yè)家和研發(fā)總經(jīng)理們非常關(guān)注的問題,在研發(fā)一個新產(chǎn)品的項目過程中,企業(yè)經(jīng)常面臨如下問題:1.如何制定合理的項目任務(wù)書和項目章程,保持與項目

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從技術(shù)走向管理--研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力TheLeadershipandExecutiveofRamp;DManager參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等課程背景根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95以上的研

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變革管理(ChangeManagement)參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、各大業(yè)務(wù)部門的主管和核心骨干員工等。課程背景企業(yè)在不同的發(fā)展階段對管理模式的需求是不同的,就像生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的關(guān)系一樣,如果企業(yè)的管理模式不能很好的適合企業(yè)發(fā)展階段的要求,必將掣肘企業(yè)的快速發(fā)展。在這個過程中,每個企業(yè)均面臨著轉(zhuǎn)型,均需要實施變革管理。本課

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參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)骨干員工課程背景世界上每個人都會有創(chuàng)造潛能,但為什么一些企業(yè)很富有創(chuàng)造力,而另外一些企業(yè)卻非常缺乏創(chuàng)造力?關(guān)鍵在于企業(yè)是否有讓創(chuàng)新之花盛開的土壤和氣候。而關(guān)鍵之中的關(guān)鍵是管理--即如何進(jìn)行創(chuàng)新的管理。市面上有不少關(guān)于創(chuàng)新的書籍和資料大多局部介紹如何進(jìn)行創(chuàng)新的方法或創(chuàng)新的案例,彼得斯指出,管

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參加對象企業(yè)董事長、CEO/總裁/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)。課程背景中國要想在15年之內(nèi)實現(xiàn)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,首先必須實現(xiàn)“從中國制造走向中國創(chuàng)造”,在這個轉(zhuǎn)變的過程中,“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”(邁克爾·波特語)。中國企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)面臨著如下一些長期困惑的問題:1.如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求,快速將產(chǎn)品推向

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參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)管理部/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理等。課程背景中國要想在15年之內(nèi)實現(xiàn)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,首先必須實現(xiàn)“從中國制造走向中國創(chuàng)造”,在這個轉(zhuǎn)變的過程中,“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”(邁克爾·波特語)。中國企業(yè)在新產(chǎn)品

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參加對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、公司各業(yè)務(wù)部門總監(jiān)、各專業(yè)領(lǐng)域的項目經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)成員、項目骨干、項目管理輔助人員等。課程背景項目管理知識在中國已經(jīng)傳播了近十年,大量的人學(xué)習(xí)過項目管理的理論知識,甚至通過了美國項目管理協(xié)會的PMP認(rèn)證,但是在實際的工作過程中還是面臨大量困惑的問題:1.如何去應(yīng)對客戶需求不斷的變更、不合理的工期要求,管理好客戶的期

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