平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略績(jī)效管理（一天時(shí)間安排：6小時(shí)）

1

**部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案

互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么

ü  中國企業(yè)未來的戰(zhàn)略布局與競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析

ü  中國企業(yè)未來的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行挑戰(zhàn)

ü  中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不佳本質(zhì)形成原因

ü  有效公司戰(zhàn)略執(zhí)行管理三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略

ü  描述、衡量、管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具——平衡計(jì)分卡

ü  平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí)

1.          平衡計(jì)分卡全球發(fā)展歷程

2.          平衡計(jì)分卡中國發(fā)展歷程

3.          認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略執(zhí)行與落地關(guān)系

4.          平衡計(jì)分卡在全球與中國汽車與裝備制造業(yè)佳實(shí)踐介紹

ü  企業(yè)平衡計(jì)分卡體系建設(shè)的五個(gè)步驟

ü  企業(yè)平衡計(jì)分卡體系建設(shè)**步——前期準(zhǔn)備

案例：深圳ABP股份、福特汽車、通用汽車公司、克萊斯勒汽車公司、小松機(jī)械等

2

第二部分 企業(yè)平衡計(jì)分卡體系建設(shè)第二步

——運(yùn)用戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效

ü  公司戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長(zhǎng)篇大論

ü  如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效？

ü  戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)：公司多層次的戰(zhàn)略

ü  如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來簡(jiǎn)化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?

1. 認(rèn)識(shí)《戰(zhàn)略地圖》 《平衡計(jì)分卡》 《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》

2. 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：

1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程

2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程

3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對(duì)接

4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)接

ü  將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》

ü  公司戰(zhàn)略圖、卡、表與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算之間的流程關(guān)系

ü  如何分解年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？

ü  如何實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算鏈接

ü  案例： ABC多元控股集團(tuán)、EFD（中國）裝備、一汽轎車、山重建機(jī)、VOLVO建機(jī)、集團(tuán)、美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖

互動(dòng)模擬：某企業(yè)公司與職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬

3

第三部分  企業(yè)平衡計(jì)分卡體系建設(shè)第三步

——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)

ü  戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失

ü  如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？

ü  鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS

什么是KPI？什么是GS？

如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法

ü  設(shè)計(jì)組織與員工《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟

（以部門、崗位為例）

1)         部門或崗位戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解

2)         部門或崗位職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)

3)         匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查

4)         填寫《指標(biāo)解釋表》（部門或崗位指標(biāo)庫）

5)         設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效考核表》

穿插組織與員工個(gè)體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作案例講解

案例：某汽車公司E－NOVA－C評(píng)價(jià)案例；某裝備制造企業(yè)前臺(tái)考核案例，某工程機(jī)械制造企業(yè)考核數(shù)據(jù)收集案例

互動(dòng)模擬1：價(jià)值樹模型推導(dǎo)考核指標(biāo)；2：指標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)模擬；3：指標(biāo)檢查實(shí)戰(zhàn)模擬；4：指標(biāo)解釋表實(shí)戰(zhàn)模擬；5：《績(jī)效考核表》實(shí)戰(zhàn)演示

4

第四部分 企業(yè)平衡計(jì)分卡體系建設(shè)第四步

——設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)作監(jiān)督系統(tǒng)

ü  戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制缺失

ü  如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制？

ü  基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績(jī)效管理流程與制度

1、  戰(zhàn)略與績(jī)效管控整體流程介紹

1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評(píng)估與修訂流程

2）績(jī)效管理循環(huán)流程

2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績(jī)效管控績(jī)效實(shí)施？

3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？

4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績(jī)效，執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效指導(dǎo)與反饋？

1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)

（KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）

2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)議

（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）

3）部門績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議

（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）

4）戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告

（格式與述職要求）

5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動(dòng)計(jì)劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？

6、如何開展一對(duì)一的組織與員工個(gè)體績(jī)效面談？

7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤？

8、如何處理戰(zhàn)略績(jī)效管理中考核申訴？

9、為確保戰(zhàn)略績(jī)效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？

案例介紹：某汽車公司平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略績(jī)效管理監(jiān)督體系設(shè)計(jì)

5

第五部分 企業(yè)平衡計(jì)分卡體系建設(shè)第五步

——平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換與實(shí)施

ü  平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段

試運(yùn)行與正式運(yùn)行

ü  平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換實(shí)施難點(diǎn)解析

ü  為什么有些公司沒能從平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中得到預(yù)期效果？

ü  企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問題

ü  平衡計(jì)分卡軟件體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的日常管控、跟蹤與分析

6

現(xiàn)場(chǎng)答疑