從技術(shù)走向管理
從技術(shù)走向管理
（2天，13小時(shí)）

目錄
課程背景
參加對(duì)象
培訓(xùn)收益
課程大綱
1、研發(fā)管理的全局之路
2、角色轉(zhuǎn)換及必備的五個(gè)好習(xí)慣
3、研發(fā)管理者的溝通管理
4、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
5、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作
6、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏
7、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
8、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
講師顧問(wèn)介紹
附錄：東方培訓(xùn)在線(xiàn)對(duì)張永杰老師的采訪(fǎng)

課程背景
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

參加對(duì)象
研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項(xiàng)目管理部、研發(fā)骨干、走向管理崗位的技術(shù)人員等

培訓(xùn)收益
1、 分享講師數(shù)百場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2、 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題
3、 掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
4、 了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）
5、 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6、 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
7、 了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
8、 分享講師數(shù)十個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定 Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

課程大綱
一、 研發(fā)管理的全局之路
1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2. 研發(fā)人員有哪些特點(diǎn)
3. 管理人員應(yīng)梳理研發(fā)系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道
4. 如何識(shí)別研發(fā)人員？勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建
5. 作為技術(shù)管理者，“既要低頭拉車(chē)，又要抬頭看路”，路在何方？-研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式
6. 討論：技術(shù)走向管理的煩惱
二、 角色轉(zhuǎn)換及必備的五個(gè)好習(xí)慣
1. 技術(shù)管理者的角色與核心工作
2. 確定游戲規(guī)則的方法：
a) 亞斯蘭現(xiàn)象
b) 破窗理論
c) 蛇蛙原理
d) 火爐法則
e) 案例研討：研發(fā)人員允許犯什么樣的錯(cuò)誤，不允許犯什么樣的錯(cuò)誤
3. 創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)文化
a) 工程商人
b) 避免盲目創(chuàng)新
c) ……
4. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
a) 過(guò)程和結(jié)果的關(guān)系
b) 追求過(guò)程的快樂(lè)還是成果的快樂(lè)
c) 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
d) 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
e) 研討：如何保證FAQ真正有人看
f) 研發(fā)的終極目標(biāo)是什么？
5. 習(xí)慣之二：綜觀全局
a) 對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？
b) 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
c) 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
d) 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
e) 根據(jù)案例研討何謂綜觀全局？
6. 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
a) 研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析
b) 研發(fā)管理人員的工作分類(lèi)（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
c) 問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d) 討論：對(duì)研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
e) 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
7. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
a) 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)
b) 是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)
c) 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么
d) 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)
8. 習(xí)慣之五：集思廣益
a) 小游戲：測(cè)試團(tuán)隊(duì)的記憶力
b) 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化
c) 因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益
d) 差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
e) 研發(fā)沖突的原因
f) 為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突
g) 沖突的破壞性和建設(shè)性
h) 沖突的狀況與組織績(jī)效
i) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德?tīng)柗疲?
三、 研發(fā)管理者的溝通管理
1. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
2. 無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
3. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類(lèi)型
4. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
5. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
6. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
7. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
8. 高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
9. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
10. 如何做個(gè)成功的下屬
11. 和下屬溝通的方法
12. 溝通時(shí)應(yīng)注意哪些？形式有哪些？
13. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
14. 溝通的目的與功能
15. 溝通的種類(lèi)與方式
16. 面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作
17. 溝通案例：《能否達(dá)成績(jī)效面談的共識(shí)》
18. 演示：開(kāi)發(fā)能力的度量表
四、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
1. 目標(biāo)對(duì)我們的影響
2. 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4. 研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
5. 項(xiàng)目目標(biāo)之：《項(xiàng)目任務(wù)書(shū)》
6. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
7. 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
8. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
9. 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
10. 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
11. 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
12. 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14. 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
15. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
16. 研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
17. 資源計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)舉例
18. 資源實(shí)施對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響
五、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作
1. 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
2. 常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
3. 如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解
4. 給研發(fā)人員分派工作的原則
5. 給研發(fā)人員分派工作的步驟
6. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題
7. 如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作
8. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
9. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服
10. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
11. 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
12. 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
13. 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不一致，怎么辦？
六、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏
1. 研發(fā)工作為什么難以控制
2. 研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
3. 研發(fā)工作追蹤的步驟
4. 研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）
5. 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）
6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操作與模板）
8. 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10. 研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板）
11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13. 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
14. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
1. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源
2. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
3. 如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4. 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
5. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7. 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專(zhuān)題講解）
8. 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
a) 研發(fā)技術(shù)型人才的需要
b) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
c) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
d) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
e) 管理者的紅黑臉?lè)椒ǎ▌渍隆Ⅴr花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
f) 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹(shù)立你的威信？
g) 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例
h) 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
9. 演練與討論
八、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1. 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
2. 管理技能的培養(yǎng)
3. 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4. 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
5. 研發(fā)管理者應(yīng)具備4個(gè)E

講師顧問(wèn)介紹
張永杰 研發(fā)管理資深顧問(wèn)　
◆教育背景及曾任職務(wù)：
==>教育背景：西安交通大學(xué) 工學(xué)學(xué)士、管理學(xué)碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。
==>曾任職務(wù)：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等
◆工作經(jīng)驗(yàn)：
實(shí)戰(zhàn)派研發(fā)管理專(zhuān)家，長(zhǎng)期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì)、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)等行業(yè)協(xié)會(huì)，主講研發(fā)管理類(lèi)的課程。
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長(zhǎng)期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。
在國(guó)內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃等工作，并作為推行組成員與國(guó)際研發(fā)管理頂尖咨詢(xún)顧問(wèn)在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動(dòng)公司級(jí)研發(fā)管理變革。
在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔(dān)任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對(duì)性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實(shí)踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時(shí)兼任內(nèi)部講師，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
后從事研發(fā)管理咨詢(xún)，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了近20個(gè)研發(fā)管理咨詢(xún)項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含市場(chǎng)需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。

◆研發(fā)管理咨詢(xún)：主要參與及負(fù)責(zé)的項(xiàng)目如下：
==>中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第七研究所（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢(xún)：參與了該咨詢(xún)項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計(jì)、新器件選型流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)，已結(jié)項(xiàng)。
==>廣州威創(chuàng)股份（VTRON，經(jīng)過(guò)研發(fā)管理的梳理后目前已經(jīng)在國(guó)內(nèi)中小板上市）的研發(fā)管理咨詢(xún)：參與該咨詢(xún)項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)等，已結(jié)項(xiàng)。
==>深圳國(guó)人通信有限公司（網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統(tǒng)）研發(fā)管理體系咨詢(xún)項(xiàng)目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系），任項(xiàng)目組成員，已結(jié)項(xiàng)。
==>深圳艾伯資訊研發(fā)管理咨詢(xún)（RFID）：主導(dǎo)了該咨詢(xún)項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)等，任項(xiàng)目經(jīng)理，已結(jié)項(xiàng)。
==>TCL集團(tuán)家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部（DVD產(chǎn)品）研發(fā)管理咨詢(xún)：主導(dǎo)了該咨詢(xún)項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研，參與市場(chǎng)需求管理及產(chǎn)品規(guī)劃模塊，主導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程設(shè)計(jì)。該項(xiàng)目已于2009年5月份結(jié)項(xiàng)。
==>廈門(mén)敏訊信息技術(shù)股份有限公司（通信設(shè)備）研發(fā)管理咨詢(xún)：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)該項(xiàng)目的市場(chǎng)管理、產(chǎn)品規(guī)劃、開(kāi)發(fā)流程及研發(fā)項(xiàng)目管理模塊，該項(xiàng)目已于2009年3月份結(jié)項(xiàng)
==>上海寶鋼股份有限公司研發(fā)財(cái)經(jīng)管理咨詢(xún)項(xiàng)目：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)投資決策管理體系、研發(fā)預(yù)算及核算管理體系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本管理體系、產(chǎn)品生命周期成本管理體系和研發(fā)投資管理考核體系等模塊的搭建及推行，該項(xiàng)目已于2009年4月份結(jié)項(xiàng)
==>北京天硓科技有限公司（為3G手機(jī)提供芯片）研發(fā)管理咨詢(xún)項(xiàng)目：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、市場(chǎng)管理、研發(fā)績(jī)效管理、商業(yè)決策等模塊，該項(xiàng)目已于2009年7月份結(jié)項(xiàng)。
==>上海艾帕電力電子股份有限公司研發(fā)管理體系咨詢(xún)項(xiàng)目：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理及研發(fā)績(jī)效管理等模塊，該項(xiàng)目已于2009年7月份結(jié)項(xiàng)。
==>深圳創(chuàng)維RGB電子有限公司產(chǎn)品鏈管理體系咨詢(xún)項(xiàng)目：作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理及產(chǎn)品規(guī)劃等模塊，目前正在進(jìn)行中。

附錄：東方培訓(xùn)在線(xiàn)對(duì)張永杰的訪(fǎng)談：http://www.utraining.net/news_3329.html
問(wèn)題（１）東方培訓(xùn)在線(xiàn)：張老師，非常高興請(qǐng)到您做這次訪(fǎng)談，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的需求識(shí)別 對(duì)研發(fā)組織來(lái)說(shuō)，同樣存在著“做正確的事情”和“正確地做事”的要求。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常?？吹皆S多企業(yè)斥巨資以提升研發(fā)的效率，但卻忽略了最重要的環(huán)節(jié)“做正確的事情”，中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在哪些問(wèn)題？導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目失敗的主要原因？
張老師：很榮幸能和東方培訓(xùn)在線(xiàn)的朋友們一起暢談研發(fā)管理！沒(méi)錯(cuò)，規(guī)范的打法應(yīng)該是“先瞄準(zhǔn)，再逐步聚焦，最后開(kāi)槍”，但中國(guó)的許多企業(yè)卻是“機(jī)槍掃射”。瞄準(zhǔn)方向如果錯(cuò)誤，打法越精準(zhǔn)，偏差則越大。而如何做到精確地瞄準(zhǔn)呢，這是“做正確的事情”所決定的，包括正確地理解市場(chǎng)、進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品的組合分析、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃以及產(chǎn)品發(fā)展策略等。
中國(guó)企業(yè)有時(shí)不愿意循規(guī)蹈矩，所以經(jīng)常充斥著所謂的“流程無(wú)用論”、“計(jì)劃不如變化快”等論調(diào)。其實(shí)，這是研發(fā)項(xiàng)目管理工作沒(méi)有執(zhí)行到位，內(nèi)功不深厚所造成的。要知道，一名經(jīng)驗(yàn)豐富的老中醫(yī)能從病人的脈搏中診斷出26個(gè)參數(shù)，而我們普通人只能診斷出來(lái)一個(gè)：心跳次數(shù)……
研發(fā)項(xiàng)目管理中最常見(jiàn)的問(wèn)題我認(rèn)為有4個(gè)，90%的企業(yè)均會(huì)面臨如此的困惑，而這也是導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目失敗的主要有原因：1、項(xiàng)目的需求、目標(biāo)及范圍不停的變，沒(méi)有基線(xiàn)化，無(wú)法受控；2、組織不夠健全，從而導(dǎo)致“研發(fā)承擔(dān)了太多的本身不該由其承擔(dān)的責(zé)任”！如遲遲不能轉(zhuǎn)產(chǎn)、上市后不好賣(mài)、不容易售后維修等等，皆為研發(fā)的責(zé)任。這對(duì)研發(fā)公平嗎？3、是否建立了良好的、積極的溝通渠道。我所說(shuō)的溝通不僅僅是項(xiàng)目組長(zhǎng)和成員的溝通，包括同客戶(hù)、同上游供應(yīng)商、同下游客戶(hù)、同高層領(lǐng)導(dǎo)等的溝通和交流；4、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中夾雜了太多的創(chuàng)新成分，新技術(shù)太多。我經(jīng)常打這樣的比喻，“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最高境界是到中藥鋪里抓中藥”，當(dāng)每個(gè)抽屜里的藥材都備齊后，按照配方（類(lèi)似于產(chǎn)品規(guī)格書(shū)）抓中藥（開(kāi)發(fā)產(chǎn)品）就是水到渠成、自然而然的事情了。
問(wèn)題（２）東方培訓(xùn)在線(xiàn)：張老師，有一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查表明，90%以上的研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)費(fèi)用超出預(yù)算，并且項(xiàng)目越大，超出項(xiàng)目計(jì)劃的程度越高，那么為什么研發(fā)成本不能得到有效控制？怎么樣才能有效的控制成本？
張老師：這個(gè)問(wèn)題非常好，道出了很多企業(yè)的心聲。對(duì)于某具體項(xiàng)目而言，我們首先需要弄清楚項(xiàng)目費(fèi)用中占大頭的是哪些？很多IT行業(yè)里，研發(fā)的人工費(fèi)用要占據(jù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用一半左右的比重，純軟件行業(yè)占的比重就更加令人咋舌了，甚至能達(dá)到70%。試想這樣一個(gè)道理，若我們的開(kāi)發(fā)周期（尤其是詳細(xì)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)階段的工期）可以縮短20-30%，則研發(fā)費(fèi)用能減少多少？這樣的節(jié)約是相當(dāng)可觀的！
當(dāng)然，控制成本的渠道和方法還有很多，比如盡量用成熟、穩(wěn)定的器件和工藝燈技術(shù)，避免用太多的創(chuàng)新……這其實(shí)是很多企業(yè)正在追求的標(biāo)準(zhǔn)化和器件歸一化建設(shè)之類(lèi)的工作。拿螺絲釘來(lái)說(shuō)，規(guī)格和種類(lèi)是非常繁多，如果這些種類(lèi)我們能少10%，每年節(jié)約多少費(fèi)用？我在Mindray公司時(shí)曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)里每增加一個(gè)物料編碼，一年下來(lái)的研發(fā)管理費(fèi)用能提高￥8,500元！
另外，需求無(wú)休止的變更，ECR像雪花一樣滿(mǎn)天飛，會(huì)帶來(lái)研發(fā)成本的增加；
不順暢的跨部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)，會(huì)帶來(lái)研發(fā)成本的增加；
工藝需求、制造需求、裝配需求、測(cè)試需求、售后服務(wù)需求等在前期考慮不周，也會(huì)導(dǎo)致返工，“沒(méi)有時(shí)間把事情一次做好，卻有足夠的時(shí)間一做再做”，會(huì)帶來(lái)研發(fā)成本的增加；
質(zhì)量目標(biāo)確定的不盡合理，“洗內(nèi)衣和洗抹布的潔凈度要求大同小異”，同樣會(huì)帶來(lái)研發(fā)成本的增加……
問(wèn)題（３）東方培訓(xùn)在線(xiàn)：張老師，產(chǎn)品經(jīng)理是公司價(jià)值鏈中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是直接面向客戶(hù)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理有什么區(qū)別？怎樣作好分工？
張老師：我們中國(guó)有一句俗語(yǔ)：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。產(chǎn)品經(jīng)理是帶兵打仗的重要角色，所以其個(gè)人能力和推動(dòng)力會(huì)顯得特別重要。
個(gè)人建議，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)盡可能獨(dú)立出來(lái)，比如放在產(chǎn)品管理部這樣一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)里，領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品線(xiàn)總監(jiān)。定位在任何一個(gè)部門(mén)，難免會(huì)有板凳決定腦袋的嫌疑。前面所提到的“做正確的事情”便是由他們來(lái)拍板的。如果這么定位的話(huà)，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)要求主要有幾個(gè)：團(tuán)隊(duì)管理的能力、商業(yè)模式的把握、個(gè)人影響力、人際溝通及處理沖突的能力等等。
關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的分工，有一個(gè)朋友總結(jié)的非常精辟，“產(chǎn)品經(jīng)理靠想，項(xiàng)目經(jīng)理靠做”。二者共同之處都是對(duì)事負(fù)責(zé)，只不過(guò)管轄和負(fù)責(zé)的范圍有所側(cè)重。在很多企業(yè)里是這么區(qū)分的：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)前端和上市的后端，比如創(chuàng)意的產(chǎn)生、市場(chǎng)需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品立項(xiàng)和上市管理、上市后的生命周期過(guò)程管理。以及終止生產(chǎn)、終止?fàn)I銷(xiāo)及終止售后服務(wù)，直到產(chǎn)品徹底從市場(chǎng)上消失；而項(xiàng)目經(jīng)理側(cè)重于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的過(guò)程控制和監(jiān)控。從管理的角度講，項(xiàng)目經(jīng)理是縱向的，而產(chǎn)品經(jīng)理是橫向的。
問(wèn)題（４）東方培訓(xùn)在線(xiàn)：張老師，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)研發(fā)活動(dòng)越來(lái)越重視。對(duì)研發(fā)人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的考核，已成為績(jī)效考核工作的一個(gè)重點(diǎn)。如何有效激勵(lì)研發(fā)技術(shù)人員，留住研發(fā)技術(shù)人員？
張老師：根據(jù)我多年的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，“研發(fā)人員應(yīng)該是寵出來(lái)的，而市場(chǎng)和銷(xiāo)售人員是打出來(lái)的”。對(duì)于各級(jí)研發(fā)管理者而言，研發(fā)技術(shù)人員的“選、育、用、留”共同構(gòu)筑成了研發(fā)人力資源大廈堅(jiān)不可摧的四根柱子。簡(jiǎn)單概括，我認(rèn)為每一位合格的研發(fā)管理者都應(yīng)該善于給研發(fā)技術(shù)人員提供好5類(lèi)機(jī)會(huì)：1、做事的機(jī)會(huì)；2、賺錢(qián)的機(jī)會(huì)；3、晉升的機(jī)會(huì)；4、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；5、做“白日夢(mèng)”的機(jī)會(huì)，精神方面的鼓勵(lì)和激勵(lì)。
問(wèn)題（５）東方培訓(xùn)在線(xiàn)：張老師，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力,那么對(duì)于研發(fā)人員的績(jī)效考核應(yīng)遵循哪些原則？目前研發(fā)績(jī)效管理主要面臨哪些問(wèn)題？
張老師：很多管理人員最擔(dān)心對(duì)研發(fā)人員做考核這個(gè)環(huán)節(jié)。為什么呢，原因很簡(jiǎn)單，做的工作沒(méi)有辦法量化啊，特別是很多做預(yù)研和技術(shù)開(kāi)發(fā)的，更是如此。一個(gè)工程師做預(yù)研，你問(wèn)他今天干嘛了，他說(shuō)“我在思考”，明天再問(wèn)進(jìn)展如何，依舊是同樣的回答，沒(méi)法度量??！有可能他的確是在認(rèn)真思考，就是出不來(lái)結(jié)果，或許明天晚上睡夢(mèng)中突然醒來(lái)，技術(shù)難題就迎刃而解了，在研發(fā)系統(tǒng)里，這種例子太多了，比比皆是！那么，問(wèn)題來(lái)了，對(duì)這些人群如何考核？
我認(rèn)為，對(duì)于研發(fā)人員的績(jī)效考核原則有如下：
1、結(jié)果導(dǎo)向原則，我們可以按照PBC個(gè)人績(jī)效承諾的方式共同為他們?cè)O(shè)置出來(lái)績(jī)效目標(biāo)；
2、階段性原則，特別是對(duì)于周期長(zhǎng)的項(xiàng)目更要如此；
3、客觀性原則，要度量企業(yè)的真實(shí)能力，比如產(chǎn)品的平均開(kāi)發(fā)周期、研發(fā)人員的工作效率、測(cè)試人員的效率等。沒(méi)有數(shù)據(jù)，無(wú)從度量，更不知道怎么去改進(jìn)；
4、全方位考核的原則：對(duì)于研發(fā)人員而言，做的工作相對(duì)比較單純，兩類(lèi)：項(xiàng)目組的事情&部門(mén)內(nèi)部的事情。那么在考核時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理都對(duì)他提出考核的要求；
5、績(jī)效關(guān)聯(lián)的原則。先考核團(tuán)隊(duì)再考核個(gè)人。很多公司會(huì)實(shí)行項(xiàng)目獎(jiǎng)，我個(gè)人覺(jué)得不太妥。研發(fā)的考核更應(yīng)該是鐵板一塊，如果拿市場(chǎng)上的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判研發(fā)人員的功過(guò)的話(huà)，那么預(yù)研類(lèi)的項(xiàng)目誰(shuí)會(huì)做？開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)的項(xiàng)目誰(shuí)會(huì)承擔(dān)？管理優(yōu)化等修路的事情誰(shuí)愿意做？很多企業(yè)就是這樣，更看重短期利益，而忽視了長(zhǎng)期利益，對(duì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，后勁難免會(huì)不足的。
◆目前受眾的主要客戶(hù)如下：
東莞聯(lián)立電器有限公司、聊城魯西化工、深圳赤曉建筑科技有限公司、株洲硬質(zhì)合金研究所（601所）、浪潮集團(tuán)、世紀(jì)人通信、上海石化研究院、柳州五菱、柳工集團(tuán)、南京南瑞、恒安集團(tuán)、亞信科技、南京朗詩(shī)地產(chǎn)、深圳赤曉建筑科技、上海艾帕、美的生活電器、云南銅業(yè)、平湖高勁電子、廣東北電通信設(shè)備、中山市聯(lián)眾文具禮品、寧波兆生文具、上海寶信軟件、上海騰訊、悉雅特萬(wàn)科思、華爾卡密封研究所、寧波歐琳實(shí)業(yè)、勁牌有限公司、浙江奇尚展示、揚(yáng)明光學(xué)、埃莫森(中國(guó))、埃斯頓工業(yè)、海南港澳資訊、好孩子兒童用品、浙江同豐醫(yī)藥化工、北京三仁寶業(yè)科技、浩光光電科技、上?？砌坞娨嚎刂?、住友電工、深圳領(lǐng)步電氣、南海力豐機(jī)床、深圳比亞迪微電子、深圳景佑通訊、深圳星王電子/英科新創(chuàng)(廈門(mén))、北京海拉車(chē)燈、株洲南車(chē)時(shí)代電氣、北京東方科技集團(tuán)、北京長(zhǎng)春?jiǎn)⒚?、上海英格蘭壓縮機(jī)、煙臺(tái)華大化學(xué)工業(yè)、東營(yíng)嘉揚(yáng)精密、北京華素制藥、珠海市千貿(mào)、中山市锝元電器、株洲變流技術(shù)、中山市巴斯基化工、深圳市航天無(wú)線(xiàn)通信、東莞華強(qiáng)三洋馬達(dá)、珠海銀郵光電/信華精機(jī)、廣州神州數(shù)碼、深圳市深南電路、深圳市深南電路、東莞泰瑪電子、重慶醫(yī)藥工業(yè)研究院、東莞快意電梯、廣州天賜高新材料、海歐衛(wèi)浴用品、蒙拓勵(lì)燈飾、廣州數(shù)控設(shè)備、寧波永發(fā)集團(tuán)、浙江蘇泊爾家電、江南模塑科技、上海奧泰克國(guó)際、歐司朗(中國(guó))照明、臺(tái)橡(上海)實(shí)業(yè)、浙江大圣文化、江蘇康進(jìn)醫(yī)療、羅克韋爾自動(dòng)化、維音數(shù)碼、天納克中國(guó)研發(fā)中心、薩基姆移動(dòng)、長(zhǎng)春市模具工業(yè)協(xié)會(huì)、上海東富龍科技、廣東潮宏基實(shí)業(yè)、久茂自動(dòng)化、湖南威靈頓膜、廣州合誠(chéng)三先生物、廣東家美照明、喬登衛(wèi)浴、珠海市庭佑化妝配件、新會(huì)北部精機(jī)、江蘇中訊數(shù)碼、上海眾力汽車(chē)部件、上海阿姆斯壯、阿特斯太陽(yáng)能光電、上海安洋木業(yè)、浙江永強(qiáng)集團(tuán)等數(shù)百家企業(yè)。

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