向IBM學習構建組織級項目管理體系高級研討

**單元：戰(zhàn)略轉型呼喚項目管理

組織的發(fā)展階段與不同的變革主題

管理效率危機，市場應變危機和經營道德危機

傳統(tǒng)企業(yè)案例分析:IBM的風雨路

互聯網企業(yè)案例分析:貝索斯的亞馬遜

互聯網時代，追求全員契約，每個人都是一個創(chuàng)業(yè)者

“全員契約”互聯網關聯員工，用戶，合作方，企業(yè)組織。

項目型企業(yè)是落實戰(zhàn)略轉型的利器

資源下沉,權利前移,”班長”文化

企業(yè)的“管理地圖”

v戰(zhàn)略管理、項目管理和運營管理

v建立合理的壓力傳遞機制和負責任文化

v建立對客戶和股東的快速反應能力

企業(yè)經營的戰(zhàn)略舉措化為項目群

第二單元：項目管理體系構建方法

戰(zhàn)略決策層→戰(zhàn)略規(guī)劃與價值觀體現

設立PMO機構

統(tǒng)一的PM方法論

流程制度層→專業(yè)項目經理隊伍

統(tǒng)一規(guī)范的流程

組織結構和“游戲規(guī)則”

持續(xù)改進流程

管理執(zhí)行層→宣傳普及教育

項目化績效考核

部門間合作溝通信任

項目經理與部門經理崗位輪換

第三單元：項目管理知識體系新進展

美國項目管理協(xié)會PMBOK

十大知識領域

整體管理

范圍管理

時間管理

成本管理

質量管理

人力資源管理

溝通管理

風險管理

采購管理

第四單元：項目管理組織體系新進展

矩陣組織簡介

矩陣組織案例分析

矩陣式組織中:項目贊助人的責任

項目贊助人通常對項目提供資金和支持職責：

•挑選并任命項目經理，批準項目核心成員的組成

•提供資金及審批重大財務事項

•監(jiān)控項目執(zhí)行情況

•項目經理的求助對象

矩陣式組織中:項目經理的角色及義務:

領導項目組

•指導產品從概念設計到市場接受

•保證實現設計，收益，市場份額及利潤目標

•解決沖突

管理項目

•制定項目計劃及預算

•確定/管理參與項目的人員/資源（與職能部門經理協(xié)調）

•跟蹤相對于項目極限的進展

與管理層溝通

•提高項目進展狀況

•準備并確定決策評審點

•作為產品領導

•提供對項目組成員的工作績效評審的輸入

矩陣式組織中,職能部門經理的角色及義務：

提供技術領導

•定義職能部門的策略，指導原則，工具和標準。

•協(xié)調跨項目的技術合作

•指導并維護開發(fā)流程的指導方針

發(fā)展并管理職能部門

•建立友誼的職能部門團隊

•執(zhí)行職能部門預算

•雇傭/解雇員工，培訓員工及對員工進行績效考評

•領導職能部門項目

支持PM工作

•確定項目開發(fā)的人員及資源

•參與設計及評審

第五單元：項目化績效管理新進展

矩陣式組織中,如何解決部門與項目的沖突如何解決?

BM的案例

項目經理的職業(yè)發(fā)展路徑設計

愛立信的案例

【案例一】項目績效考核的依據與基礎
【案例二】項目定性目標設定的不解之謎。
【案例分析】企業(yè)項目目標到部門項目目標；從部門項目目標到個人績效目標；項目結果目標分解；項目階段目標分解；項目里程碑目標分解。
【案例三】“量化”的神話與誤區(qū)。目標權重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應。
【案例四】研發(fā)類項目考核的“剛中帶柔”全景案例

第六單元：多項目與組合管理新進展

矩陣式組織中,項目間沖突解決之道:組合管理

公司戰(zhàn)略過程的目的是項目組合管理，

項目組合管理的收益來源于公司戰(zhàn)略過程

項目組合管理有不同大小的項目組成。

組合管理流程

識別→分類→評估→選擇→劃分優(yōu)先級→平衡→溝通調整→批準→報告和復審→狀態(tài)評估

IBM項目組合管理框架

組合定義 

組合開發(fā)

組合監(jiān)控

標識組合風險

開發(fā)風險應對

監(jiān)控組合風險

組合狀態(tài)變更

戰(zhàn)略變更

第七單元：項目管理辦公室(PMO)新進展

組合管理是PMO的重要職能

集團公司PMO架構:

事業(yè)部級的項目組合管理辦公室：

從戰(zhàn)略出發(fā)，統(tǒng)籌全面考慮市場現狀與趨勢，制定組織級項目遴選規(guī)則，并將組織資源向戰(zhàn)略大型項目傾斜

大型項目的項目組合辦公室：

具有共性的客戶或項目被歸集在一起，以便提高管理水平并改善客戶關系

項目級的項目管理辦公室：重大項目運作中心，基于合同的范圍、進度、成本來管理項目

PMO還要解決八類關鍵問題

①如何依據組織戰(zhàn)略制定恰當的項目組合策策略？

②如何評估組織的項目管理成熟度現狀？未來的改進方向是什么？

③如何**統(tǒng)一的項目管理方法論來確保組織項目管理的規(guī)范性和一致性

④如何對項目組織結構進行規(guī)劃與構建以適應組織的業(yè)務策略？PMO是否需要建立？如何定位？應起到什么作用？

⑤如何科學、合理地設計組織的項目管理流程 ？

⑥如何對項目經理隊伍進行建設和管理•如何為項目經理制定職業(yè)生涯規(guī)劃？

⑦如何能在組織里就項目管理的地位和作用達成一致？如何形成合適的項目管理文化？

⑧如何能在組織里形成統(tǒng)一的項目管理信息系統(tǒng)？PMIS如何高效地為組織高層領導、部門經理、項目經理和項目人員服務？

高效溝通之IBM統(tǒng)一全球方法WWPMM----PMO負責推進

World Wide Project Management Method

v定義IBM在全球進行項目管理的方法；

v可針對每個具體項目進行客戶化；

v方便共享項目管理的信息、知識和經驗；

v**利用好的活動，獲得佳的結果；

v**避免公共的錯誤，獲得佳的結果；

vWWPMM 的工作產品包括以下三種類型：

›項目開始或結束產生的工作產品

v項目定義

v項目評估報告

›項目過程中周期性產生或更新的工作產品

v項目狀態(tài)報告

v運作的進度

›根據需要，基于項目中的特定事件產生或更新的工作產品

v變更需求

v問題跟蹤表

某知名跨國公司項目管理辦公室佳實踐

第八單元：構建項目管理體系中的變革管理

企業(yè)領袖在變革中的責任

識別商業(yè)環(huán)境變化對企業(yè)內部能力的挑戰(zhàn)點

精選變革和優(yōu)化的重點工作作為引爆點

變革組織者的任務就是將政策要求，員工期望和企業(yè)實際的交叉部分變大。

變革曲線

不了解狀況，盲目樂觀→漠視抵觸→反感→尋求退路→了解現狀，悲觀→絕望→嘗試→體會理解，產生希望→接受→了解現狀，樂觀→主動完成→持續(xù)發(fā)展

變革管理的關鍵工作:

理念共識貫穿始終

全程的各級員工參與策略

改革方案的適應性與對接步驟設計

配套政策與應急預案

基于“變革曲線”而主動對員工進行實時的“期望引導和調整”管理

有效防范改革風險。

胡立老師的其它課程