從組織設計到職位分析

**部分  組織診斷與職位設置

一、 組織管理常見問題

(一) 戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務組合問題

(二) 組織職能分配問題

(三) 總部與分子公司問題

(四) 業(yè)務流程問題

(五) 薪酬績效激勵問題

二、 企業(yè)組織結構的模式

(一) 傳統(tǒng)組織結構模式

1. 直線制

2. 職能制

3. 直線職能制

4. 事業(yè)部制

5. 超事業(yè)部制

6. 矩陣制

【課程現(xiàn)場，互動討論】傳統(tǒng)組織結構模式的發(fā)展變化有什么特點？

三、 組織設計思路與流程

(一) 組織設計前期

1. 組織生命周期

2. 商業(yè)模式設計

3. 主營業(yè)務流程

(二) 組織管控

7. 管控五種模式

8. 集權與分權

9. 基于不同業(yè)務、發(fā)展階段和區(qū)域特點的集團管控

10. 集團管控整合的三個層次

11. 集團管控橫向協(xié)調

12. 集團管控組織設計模式

(三) 組織設計中期

1. 組織變革方向與目標

2. 戰(zhàn)略發(fā)展梳理

3. 現(xiàn)有組織結構診斷

(四) 組織設計后期

1. 組織設計原則

n 精簡高效原則

n 管理明確原則

n 權責利對等原則

n 有效管理幅度原則

n 分工與協(xié)作原則

n 執(zhí)行與監(jiān)督分開原則

n 客戶導向原則

n 靈活性原則

2. 組織設計模擬運行

3. 組織設計的技術影響因素

4. 組織設計環(huán)境影響因素

四、 組織設計風險評估與管控

(一) 新舊組織切換

(二) 新舊組織人事安排

(三) 新舊組織變革影響管控

第二部分  職位定編分析與關鍵職位識別

一、 定編分析方法與操作

(一) 定編的原則

1. 以經營規(guī)劃為中心

2. 各類人才比例協(xié)調

3. 人才成本合理

4. 考慮人才儲備

(二) 定編分析的方法

5. 工作效率法

6. 工作對象法

7. 工作排班法

8. 業(yè)務數(shù)據分析法

9. 外部標桿對比法

10. 內部標桿對比法

11. 設備定編法

二、 課堂案例：某企業(yè)定編操作案例介紹

三、 以發(fā)展員工數(shù)量轉向組織效率

四、 聚焦戰(zhàn)略，識別關鍵崗位

(一) 什么是關鍵崗位？

1. 從職責角度：具有直接的戰(zhàn)略影響；

2. 人才供需角度：人才稀缺、可替代性差或替代成本高；

3. 績效角度：呈現(xiàn)較高的績效波動，具備高績效價值。

(二) 關鍵崗位分為以下三種類型：

1. 戰(zhàn)略性崗位

2. 支撐性崗位

3. 運營型性崗位

(三) 關鍵崗位分析模型

1. 職位評估

2. 獨特性與價值性；

3. 關鍵崗位指標構建；

(四) 互聯(lián)網時代，有哪些關鍵人才和崗位？

1. 領軍型人才及崗位

2. 新業(yè)務專業(yè)人才及崗位

3. 適應轉型中基層管理崗位

4. 開創(chuàng)型人才及崗位

第三部分 職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應對策略

一、人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關注

(一) 職位是組織結構的基本單元；

(二) 職位分析企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎；

(三) 關注職位所包含的內在信息；

(四) 職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列；

二、與職位分析相關的概念

(一) 工作要素；

(二) 工作任務；

(三) 職責；

(四) 權限；

(五) 任職資格；

(六) 業(yè)績標準；

(七) 職位；

(八) 崗位；

(九) 職務；

(十) 職級；

(十一) 職位族。

三、職位系統(tǒng)研究

(一) 職位與組織的交換模型——戰(zhàn)略達成

(二) 職位在組織中的位置

四、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題

(一) 重結果，輕過程

(二) 重描述，輕分析

(三) 職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)

五、對職位分析的重新思考

(一) 作為人力資源管理的基礎工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞？

(二) 職位分析的動態(tài)與靜態(tài)：職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉型、組織與流程再造的關系？

(三) 職位分析的假設系統(tǒng)？

(四) 如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法

(五) 如何應用職位分析的結果？

(六) 職位分析與素質模型之間的關系？

六、還需要職位分析嗎？

(一) 職位分析與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系的兩大的發(fā)展趨勢

1、人力資源管理的戰(zhàn)略導向

2、人力資源管理系統(tǒng)的內部整合

(二) 職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位

(三) 職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用

(四) 職位分析在人力資源管理中的基本用途

七、職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢

(一) 傳統(tǒng)工作與知識型工作的差異特點

(二) 知識經濟對職位分析的挑戰(zhàn)

5. 職位本身的不確性增加

6. 更加寬泛的職位界定

7. 團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位

8. 對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)

9. 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源

(三) 如何認識知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)

1. 職位說明書仍然具有適用性

2. 中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析

n 職責重疊，權限不明

n 建立職業(yè)化管理隊伍

n 建立人力資源管理技術平臺

(四) 如何應對知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)

八、建立分層分類的職位說明書

(一) 建立交叉互動式的職位分析方法

(二) 建立適應團隊工作的職位分析方法

(三) 強調職位說明書的動態(tài)管理

(四) 提倡“組織公民行為”（OCB）

第四部分   職位分析的流程、工具與方法

一、職位分析的系統(tǒng)流程

二、職位分析的目的

(一) 以組織優(yōu)化為導向的職位分析；

(二) 以甑選為導向的職位分析;

(三) 以培訓開發(fā)為導向的職位分析；

(四) 以考核為導向的職位分析；

(五) 以薪酬為導向的職位分析；

三、不同職位分析導向的信息收集傾重點

(一) 組織優(yōu)化為目標；

(二) 招聘與甑選為目標；

(三) 培訓與開發(fā)為目標；

(四) 績效考核為目標；

(五) 薪酬管理為目標

四、選取職位分析的工具

(一) 以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程

(二) 以組織優(yōu)化為目的的職位分析

五、確定職位分析的方法

(一) 通用工作信息收集方法；

1. 訪談法；

2. 觀察法；

3. 文獻分析法；

4. 主題講師會議法；

5. 非定量問卷法；

6. 工作日志法；

« 模擬職位分析分組訓練與點評

(二) 以人為基礎的系統(tǒng)性方法；

1. 工作元素分析法；

2. 職位分析問卷法；

3. 管理職位分析問卷；

4. 工作診斷調查法；

5. 能力需求量表法；

6. 基礎特質分析系統(tǒng)；

7. 工作成分清單；

8. 職位分析清單法；

(三) 以工作為基礎的系統(tǒng)性分析方法；

1. 功能性職位分析法；

2. 關鍵事件法；

3. 工作-任務清單分析法；

4. 管理及專業(yè)職位功能清單法；

(四) 傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析法；

1. 時間研究法；

2. 動作研究法；

3. 標桿工作法；

4. 工作負荷分析及人事規(guī)劃法；

5. 電腦模擬職位分析法

六、職位分析的信息收集

(一) 工作的外部環(huán)境信息

(二) 與工作相關的信息

(三) 與任職者相關的信息

七、形成職位說明書

八、幾種職位說明書的樣本

n 樣本一

n 樣本二

n 樣本三

九、模擬職位分析與職位說明書編寫分組訓練與點評

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