第四章 領導是中國式團隊的核心

　　一、好領導是團隊的向心力

　　前面講了一些中國人的缺點，如果從正面的角度去了解中國人，就會得到正面的效果；如果從負面的角度去了解中國人，就會得到負面的效果。用何種角度，取決于領導者，所以中國人的團隊如何，70％取決于領導者。

　　等級分別是因，分級管理是果

　　我們通常把一個組織分成三個階層：基層、中層、高層。老板其實不是高層，我們在講團隊成員時，不應該把老板算在內。老板是帥不是將。會帶兵的人叫做將，不會帶兵的人反而成為帥，為什么？因為帥是帶領將的。

　　漢高祖劉邦曾問過韓信："如果我親自帶兵的話，能帶多少？"韓信說："差不多十萬。"劉邦又問："那你能帶多少兵？"韓信說："多多益善。"漢高祖一聽，臉色很不好看，反諷道："為什么能帶百萬兵的將軍卻受擒于只能帶十萬人的我呢？"韓信說："陛下雖不善統(tǒng)兵，卻善御將。"一句話點明了將與帥的不同，所以老板是在高層之外的，不能算做高層主管。

　　但是在本書中，為了表達清楚，只把團隊分成三個層級：領導（老板或與老板地位相當?shù)娜耍?、干部（除老板和基層主管以外的各級主管）和員工（包括基層主管和普通員工）。

　　員工的作業(yè)很單純，他們注重的是技術，不牽扯太多的東西，他們只要把技術搞好就可以了。從某種意義上說，員工是生活在過去的，因為他們是根據(jù)過去的規(guī)范工作的。一旦新的規(guī)范產(chǎn)生，員工一時之間無法改變，往往要先經(jīng)歷一個重新規(guī)范的過程，才能適應新的要求。

　　與員工相比，干部則總是立足于現(xiàn)在，他們注重的是制度。干部主要負責依制度實施具體的管理，而制度針對的則是員工，在員工身上生效。你會發(fā)現(xiàn)制度大都管不了領導，只能管員工，這也是我們跟西方不一樣的地方。

　　領導重視的是人性面。與西方以制度治企業(yè)的情況不同，在我國的企業(yè)中，除了制度之外，要想管理好一個企業(yè)，就必須以人為本，關注人的方面。

　　團隊精神是果，合理領導是因

　　中國有句話，叫"心想事成"。如果心想還不能事成，只能怪自己。如果領導有管好團隊的愿望，但是卻沒有得到良好的效果，其原因一定是在領導自己身上。中國人重視心跟心的感應，那完全是電磁波跟電磁波的交流。中國人能不能團結，完全看領導者好不好。團結精神是果，合理領導才是因，不能夠因果倒置。中國人有時能夠眾志成城，有時是一盤散沙，關鍵在于你怎么管理。中國歷史上有"樹倒猢猻散"的慘劇，也有"田橫五百士"的壯舉。到底如何，看領導。

　　歷史證明，中華民族很早就有大一統(tǒng)的意識?，F(xiàn)在世界有統(tǒng)一的趨勢，地球村慢慢形成，區(qū)域正在整合，甚至有人說，世界如果不能統(tǒng)一，人類即將毀滅。那誰來統(tǒng)一這個世界呢？有人認為，只有兩種人可以統(tǒng)一全世界：一種是猶太人，一種是中國人。甚至有人問我，到底是中國人統(tǒng)一世界比較好，還是猶太人統(tǒng)一世界比較好？我的答案很明確，猶太人強調高度的一致性，必須做到天下一統(tǒng)，而中國人統(tǒng)一到差不多就行了。

　　秦始皇把大一統(tǒng)的觀念提出來以后，中國人一般認為統(tǒng)一才是正常的，分裂就是非常時期?！度龂萘x》講，天下大事，分久必合，合久必分。在我們看來，合是常態(tài)，分是非常態(tài)的。中國人很擅長把事情合在一起思考，從不割裂。

　　無心付出是因，真心回報是果

　　中國人非常擅長于掩飾自己，這是我們的長處。因為，一個人有野心，只要被別人看出，對方就會做好萬全的準備。中國人說："我什么都不要。"結果什么都得到了，這不是虛偽，不是奸詐，也不是一種掩飾，而是一個規(guī)律：站在"不要"的立場來"要"，站在"沒有"的立場來闡述"有"，對大家無所求，自然有很多回報。

　　跟員工相處，也是這個道理。盡力地投入，不計較產(chǎn)出，結果是，你將立于不敗之地，這就是你的回報。人生的苦惱就是從"一定"二字而來的，只要你腦海里面有"一定"，你就會一輩子苦惱。如果你對員工說："我好好栽培你，你一定要出人頭地。"你的苦惱就來了，因為結果不會像你想的那樣。

　　一個團隊是靠"不一定"來維持的。在西方，可以規(guī)定；我怎么樣，你就怎么樣；你做不到，我就罰你。中國人不可以這樣，否則是沒有好處的。

　　二、整合團隊要從觀念入手

　　人是觀念的動物，這個特征對于中國人而言尤為明顯，中國人一旦形成了某種觀念，自然而然會在這種觀念的指導下表現(xiàn)出相應的行為。因此，管理中國的團隊需要從調整觀念開始。

　　觀念合理，行為才合理

　　在管理中國的團隊時，面對困境一味地急于求成是沒有用的，因為對于團隊中的中國人而言，如果只是通過外在的壓力來進行宣導和溝通，通常是無濟于事的。相反的，一旦使團隊成員從內心深處認同你所倡導的行為，那么任何事情都會順利發(fā)展。因為，凡是中國人心甘情愿做的事情，他們都不會計較其中的艱辛和困難，反而會視其為某種挑戰(zhàn)，進而充滿無窮的動力。

換言之，一個會領導的人，不會規(guī)定下屬做什么、怎樣做，而是促使其自發(fā)地表現(xiàn)自己。從這個層面上來看，中國人在自動自發(fā)的時候，可以成為世界上最優(yōu)秀的人，而當我們被動的時候，又可能成為天底下最糟糕的人。團隊的領導者要激發(fā)出團隊成員合理的行為、打造出協(xié)同一致的團隊，其首要的工作在于培養(yǎng)團隊成員自主自發(fā)的觀念。

　　建立共識，行為才一致

　　在對中國的團隊進行管理的時候，一定要密切注意中國人"快速變化"的特性。中國人的一切經(jīng)常變來變去，通常表現(xiàn)為"變動性"最強，同時"持續(xù)性"也最高，即"變動中有持續(xù)，持續(xù)中有變動"，可以說這是中國人中庸之道的一種體現(xiàn)。

　　中國人的這種特性使得團隊成員很難掌控，因此，中國式團隊的管理應該從根本處著手，否則通過組織形式的外在壓力只能治標，其效果是不能持久的。

　　也就是說，治本才是主要的，治標只能暫時有用。如何治本？建立共識。要帶領團隊，最要緊的就是建立共識。各有各的心思，各有各的盤算，怎么可能精誠團結？如果董事長的決定，總經(jīng)理不完全接受；總經(jīng)理的決定，各部門經(jīng)理有不同的解讀，整個組織就沒有絲毫組織力。

　　為什么中國人做事的方法跟外國人不一樣？因為我們比較聰明：第一，我們不評點活人，人只要活著，就有變的可能，妄下判斷可能會搬起石頭砸自己的腳；第二，我們用第三者來建立共識，而第三者永遠是死人。比如說，公司里領導有意見的時候，他會說："如果胡雪巖（第三者）來處理這件事情，他會這么辦。"干部說："不，不，如果是胡雪巖，他會這樣做。"每一個人都說胡雪巖，而自己沒有意見，這是最佳的方式。

　　中國人建立共識是要靠第三者，第三者不能是領導也不能是干部。是領導的話，則領導太霸道了；是干部的話，那領導會覺得很委屈。當領導太相信一個干部的時候，干部會被寵壞，最后會蒙蔽領導，搶奪領導的地位。領導也不可以不相信干部，否則你無人可用。

　　建立共識，不是要全員統(tǒng)一思想，一個領導要使上上下下看法都一致，是不可能的。領導的時間有限，精力有限，只要能夠跟最高級別的干部多打交道，建立共識，就算是成功的。統(tǒng)一集團的老板高清愿自認為，他最大的成就是他的高級干部能與其達成共識。

　　一個領導會不斷地去考驗他的干部，看看是不是已經(jīng)建立共識，如果還存在分歧的話，就要想辦法去整合。王永慶在這方面花了很多的時間，在他的團隊里，從來不講業(yè)績這兩個字。王永慶認為，業(yè)績不是講出來的，而是自然產(chǎn)生的，團隊管理得好，自然有業(yè)績。王永慶不強調業(yè)績，而重視三個方面：

　　第一，他希望跟下屬有相當程度的共識，這樣步調才會一致，不會有分歧。

　　第二，他要求下屬不斷地改善，堅持不懈，但不具體要求他們干什么。

　　第三，他要求下屬嚴格執(zhí)行他的命令，不得有絲毫馬虎。

　　道理周全，無所謂對錯

　　一個團隊要達成共識，就不可能有真正意義上的言論自由。西方人提倡言論自由，因為在他們的觀念中，"對"與"錯"是截然相反的兩個方面，不是對的就是錯的，反之亦然，所以他們的真理是越辯越明。而在中國，真理是越辯越糊涂，因為在中國沒有絕對的對錯。一件事情，公說公有理，婆說婆有理，只要立場不同，那么表達出來的言論也就會不一樣，并且同樣能夠自圓其說。

　　中國人的道理是很周全的，沒有一個人能夠在同一時間把所有的道理講完，你說到一些道理時，有人就會拿另一些道理來攻擊你。實際上，在中國社會，某一個人贊成另一個人的觀點，并不意味著是對其觀點的完全認同和肯定，而是因為前者能感覺到后者對他的友善而予以的支持，這是一種道義的表現(xiàn)。

　　三、認清人的本性才是關鍵

　　無數(shù)的經(jīng)驗教訓表明，一個人最大的敵人往往是他自己，因為人常常否定自己。人應該不斷地自我反省，但是不可以陷入自我否定的泥潭而不能自拔。自我反省意味著認識錯誤后主動調整，但自我否定則會使得一個人變成完全不同的另一個人。

一個民族亦應如此。世界上有許多民族，各個民族都有自己的特性，這叫多元化，我們不要勉強一個民族去改變自己的特性。然而，現(xiàn)階段很多中國人陷入用西方人的觀點和標準來看待和分析自己的誤區(qū)，總是執(zhí)著于"中國要想實現(xiàn)現(xiàn)代化就應該走西方國家的道路"的錯誤觀念。實際上，每一個民族都有自己的生存之道，各民族間要彼此尊重，彼此包容，這個世界才會多姿多彩，生生不息。中國人應該走自己的路，具體到團隊管理中，就是要充分了解中國人的特性，即中國人的本性。在認識中國人的本性的基礎上，才能有效地管理中國人。

　　中國人基本的本性特征

　　中國人的本性是什么？我只用三句話概括，因為中國人喜歡簡單明了，講得太多了，中國人就會不耐煩。你對西方人可以多講一些，他們有耐心聽完，而中國人就沒有耐心。你講第一句時，我們會注意聽；你講第二句時，我們還認真聽；你講第三句時，我們就會覺得太多，因為中國人一點就通，不需要你講得很透徹；如果你再講第四句的話，那前面你講的我們都會忘掉。所以漢高祖的約法三章非常符合中國人的本性。

　　中國人的本性簡單來說有三點：第一怕吃虧，中國人天不怕、地不怕，就怕吃虧上當；第二喜歡占小便宜，中國人一般不奢望去占大便宜，專占小便宜；第三，自私又愛面子。

　　害怕吃虧是因為資源有限

　　這當然不是貶低中國人，凡是有這種想法的人都不太了解中國人。中國人重視合理，合理地怕吃虧有什么不對？資源是有限的，人的生命也是有限的，不斷地吃虧，豈不是跟自己過不去？其實每一個人都有這個特性，凡是宣稱錢財乃身外之物的人，多半都很小氣。因為一個人如果心里沒有某個弱點的話，他就不會強調它。一個人缺乏信用，就會強調自己重信用，通過不斷地強調，才能讓別人上當。

　　每個人都怕吃虧，但是過分地怕吃虧就變成精打細算，人算總是不如天算，"機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命"。所以中國人發(fā)展出一套"差不多主義"，差不多就是剛剛好，就是恰到好處，就是合理。

　　愛占小便宜只為試探對方

　　一個人愛占小便宜，就表示這個人不貪，貪心的人只想著占大便宜。中國人愛占小便宜，不貪心，很守本分，為了過日子，占一點小便宜，沒什么可恥的。因為要跟一個人合作，就要了解這個人舍不舍得，中國人比較在乎舍不舍得，換句話說，中國人不會盲目地為一個人去拼命，我們會考慮值不值得。要判斷值不值得，就要看對方舍不舍得，你舍得我就認為值得，你不舍得我就認為不值得。這就是中國人占小便宜的本意。

　　在中國人的團隊中，員工首先要看領導的度量大不大，沒有人愿意跟隨一個度量小的領導?？酌鳎ㄖT葛亮）讓劉備三顧茅廬，就是考察他的度量。如果劉備不肯紆尊降貴，孔明也不會為他"鞠躬盡瘁、死而后已"了。

　　自私又愛面子所以好管理

　　中國文化強調自愛，很少講愛人，西方人一開口就是愛人，而不講自愛，孰對孰錯？我認為，自愛才是對的。一個人要先愛自己，讓自己的心中充滿愛，然后才能去愛別人。不自愛的人，心中沒有愛，拿什么去愛別人？所以，西方人講愛人只是嘴上說說而已，中國人才是發(fā)自內心的。但中國人不會愛所有的人，我們首先要判斷這個人值不值得愛，值得，才去愛。合理的自私就是自愛。

　　老實講，中國人比較重視面子。凡是說"面子不重要"的人，是因為他不了解人性。一個人活得連面子都沒有，那活著是為了什么？人與動物的最大不同，就是人有面子，動物沒面子。

　　其實沒有一個民族不愛面子的，只是表現(xiàn)的方式不一樣。有一次我在美國的首都華盛頓等公共汽車，看見三個白種人也在等公共汽車。在美國，一般都是有色人種乘坐公共汽車，白種人多開私家車，我覺得很好奇，就不自覺地看了那幾個人一眼。那幾個人都緊張起來，其中一個人馬上說，他的車子送修了，不然才不會乘坐公共汽車呢。我只是看他一眼，他就受不了，這難道不是愛面子的表現(xiàn)嗎？

日本人也愛面子，但是和中國人不一樣。日本人愛面子愛到會死的程度，他們覺得沒面子，就會切腹自殺；中國人高明一點，愛面子愛到剛剛好的程度，中國人一般不會為面子去自殺，真正做到"士可殺不可辱"的畢竟是少數(shù)，沒面子以后再說吧，要忍辱負重，盼著將來東山再起，君子報仇，十年不晚嘛。

　　愛面子并不是壞事，通過幾十年的研究，我發(fā)現(xiàn)一個愛面子的人很好管理。一個人若不愛面子，你拿他一點辦法都沒有，如果一個人連面子都不在乎，那他還會在乎什么？人可以"理"，就是因為他愛面子。領導要利用中國人愛面子的特點來管理員工，適當?shù)毓ЬS一下員工，多聽聽員工的聲音，給他們說話的機會，員工就會感到領導的重視，也就會以努力工作來回報。

　　本性無好壞，合理就可

　　中國人上述的本性特征或許會令人大失所望，然而有這樣的感受完全是由于對中華文化缺乏了解造成的。中華文化講求合理，對于中國人的本性也應該從合理的角度來予以審視，這樣才能充分地把握中國人的本性，進而領導出精誠團結的中國式團隊。

　　合理地怕吃虧、合理地占小便宜、合理地自私、合理地愛面子沒有什么不好，如果不承認這些的話，就是假道學。

　　中國有很多優(yōu)秀文化，流傳了幾千年，有其傳承的道理，不合理的文化是沒有生命力的。只是有些事情長期以來我們做錯了，使得一些文化扭曲了。

　　比如說"孝"，孝道一直以來都是中華文化的精髓，然而從古至今，傳統(tǒng)文化都只提出過"孝道"、"孝敬"，卻不知何時有了"孝順"的說法。我認為，這個"順"字完全顛覆了中華文化中有關"孝"的真正內涵，使得對長輩、領導的盲從愚忠有了文化層面的依據(jù)，造成許多"父叫子亡，子不敢不亡"的慘劇。

　　四、領導者應有的管理藝術

　　中國人是很難管理的，因為中國人不太理會制度。在很多企業(yè)里，只有那些沒有辦法的人才受管理制度的約束，只要稍微有一點辦法、有一點背景的人，就會把制度拋在腦后，正所謂"上有政策，下有對策"。所以，企業(yè)制定的制度所制約的對象，要么是老實人，要么是無依無靠的人，要么是沒有能力的人。稍微有一點辦法的人就會動腦筋，找制度的漏洞，甚至找很多理由篡改制度。但這一切都在合理的范圍內，中國人不會輕易做違法亂紀的事。

　　在這種情況下，領導千萬不要奢望單純用法治來管理團隊，必須以人為本，結合"人治"。而要治人，首先要從自身出發(fā)，管理他人要先從管理自己開始。我認為，領導者應該做到以下幾點，才能提高自身的修養(yǎng)。

　　修己安人是根本的素養(yǎng)

　　"修己"的意思，是修造自己，而不是改變他人。有人花費太多的時間和精力，去改變別人。這種錯誤的方向，浪費了很多管理成本。領導若是一心一意想要改變員工，員工就會保持高度警覺，不是全力抗拒，便是表面接受，陽奉陰違。領導不如用心改變自己，讓員工受到良好的感應，自動地改變自己，更為快速有效。

　　用高壓的政策，要求員工改變，并不符合安人的要求，也不符合人性化管理，員工會以不合理為由，加以抗拒。

　　領導先修己，感化員工也自動修己。雙方都主動修身養(yǎng)性，自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。

　　外國有很多科學的管理理論，但是沒有一個理論提到修己安人，這是中國非常特殊的原則。因為領導自己不能修身養(yǎng)性，就領導不好任何人。中國人的眼睛喜歡往上看，上司的一舉一動都逃不過中國人的眼睛。如果你的所作所為沒有人在意，就表示你的職位較低；當你的職位越來越高以后，你講的話，會有人幫你散播出去，你做的動作，會有人添油加醋地模仿。

　　因此作為一個領導，一定要以身作則。以身作則不是要求你的技術領先，這是不可能的，也不是說樣樣做表率，那也是錯誤的。以身作則專指德行方面，比如，講信用，處理事情謹慎，對人誠懇，等等。

領導要讓干部覺得，面對你這樣的領導，他們不忍心騙你，這樣你就成功了。領導越不信任干部，干部就越有可能做對不起你的事，有句話叫做"管得越嚴出紕漏越大"，講的就是這個意思。你既然怕我騙你，那我就騙你好了，很多人都會有這種奇怪的心理。

　　有個企業(yè)老板跟我說過，他經(jīng)營了十幾年，沒有一個員工跳槽，因為他根本就沒管過員工，而是做到讓員工看到他就覺得不好意思欺騙他，所以他的員工都兢兢業(yè)業(yè)。這就是成功的領導。

　　中國人都是很有良心的，如果領導的德行不夠，員工就會認為：像你這樣的領導，我對你講良心干什么？下面這件事是我在一個企業(yè)親眼所見的：有一個工人，看到自來水龍頭沒關嚴，他本來想過去把水龍頭擰緊，但是轉念一想，卻把水龍頭開得更大了。他說："我本來想關上水龍頭，但一想到我們老板的所作所為，我就改變主意了。"

　　從這件小事可以看出修己安人的重要性。中國人只有"安"的時候，才會盡心盡力，各負其責，將自己所有的長處都發(fā)揮出來；當中國人"不安"的時候，就開始動"歪"腦筋了，因為他要生存。中國人無定性，隨時會變，可以做好人，也可以做壞人。而且中國人好起來比誰都好，壞起來比誰都壞，這個轉變的關鍵點就在于"安或不安"。

　　堅持原則才能配合默契

　　"堅持原則"有三個含義：

　　原則不可亂改

　　隨便改原則，那不叫變，而叫亂。建立企業(yè)肯定要制定幾個基本的原則，領導要讓干部理解這幾個原則，這樣他們才知道怎樣與你配合。領導與管理的意義不同，領導就是配合，即不用三令五申，上下級就可以彼此配合默契，而配合默契就等于提高生產(chǎn)力。比如，在生產(chǎn)企業(yè)，工人之間配合默契，生產(chǎn)就很順利；產(chǎn)銷環(huán)節(jié)配合得好，流程就很暢通。企業(yè)中的所有環(huán)節(jié)都離不開配合。

　　堅持原則就是守住幾個原則，永遠不會改變，原則以外的東西要分析，該變的就變，不該變的就不要變，否則沒法配合。有的企業(yè)，干部總是猜領導的意思，而且經(jīng)常錯得離譜；有的領導也很奇怪，罵照章辦事的干部不創(chuàng)新，罵不照章辦事的不守規(guī)矩，這都是沒有默契的表現(xiàn)。而培養(yǎng)默契，就要明確地告訴干部，除了這些原則以外，其他的都可以見機行事。

　　按原則去判斷

　　領導在交代干部任務之前，要先交代原則，讓干部根據(jù)原則來判斷是否勝任。領導最怕干部"好、好、好"地亂答應，到時候卻不能完成任務。這時領導會很生氣，不是氣他們沒有能力，而是氣他們耽誤了工作。如果干部碰到難題，就要明白地告訴領導，領導會想其他的辦法解決：要么找其他的干部做，要么自己解決，實在不行就從外面聘請專家。在一開始，凡事都有轉圜的余地，而干部明明完不成任務，還硬著頭皮繼續(xù)做，往往延誤了時機。如果領導為此事生氣，就要把原則對干部分析清楚，這樣他們會知道下次該怎么做，否則他永遠也搞不清楚錯在哪里，卻認為你喜歡罵人。

　　碰到干部做錯事的時候，一定要讓干部自己反省，要讓他自己想明白錯在哪里，領導不能開門見山地批評干部，中國人慣會水來土掩，兵來將擋，你有來言，他有去語。這樣一來一往，就變成內斗。

　　對待干部，領導要智取，不可力敵。干部有錯，讓他自我檢討。你指出他的錯誤，他就會找一萬個理由來推卸責任。久而久之，如果你把干部叫來，他自我檢討，你就成功了。如果他一臉輕松，毫不在意，你就失去領導的意義了。讓干部體會到"伴君如伴虎"，這才叫全面控制。

　　把原則講清楚

　　我最佩服漢高祖的約法三章，約法三章非常有實效。領導與干部之間約法三章，會一勞永逸；否則的話，干部天天猜你的想法會很辛苦，而且經(jīng)常出錯。

　　嚴管勤教是領導的責任

　　《三字經(jīng)》里有句話："子不教，父之過；教不嚴，師之惰。"這句話用在企業(yè)里再合適不過。

　　現(xiàn)在有些家庭對孩子過于溺愛，疏于教育，直到孩子犯了無法彌補的過錯，才悔之晚矣。其實，這些都是可以避免的。中國古時候稱自己的父母為"家嚴"、"家慈"，是很有道理的。夫妻兩個人，父親要做"黑臉"，對待孩子嚴一些；母親要做"紅臉"，對待孩子慈愛一些。父親嚴厲是幫助母親管教孩子，母親一旦管不了小孩的時候就拿父親嚇唬人："你再不乖，你父親回來你就知道后果了！"母親可以隨時出賣父親，但父親不能出賣母親。如果父親對孩子說："你母親告訴我，你今天做了哪些壞事……"這樣就完了，孩子會認為別人都是不可信任的，在家里沒有溫暖。聰明的父親會假借別人發(fā)生的事情來教育小孩，小孩一聽，自己也犯了同樣的錯，慶幸父親不知道，自己偷偷改掉，免得受懲罰。這樣，一嚴一慈，孩子才能健康愉快地成長。

在企業(yè)里也應如此，基層干部要"柔"一些，高層干部要"兇"一些，因為基層干部與員工接觸的時間比較長，太兇了，就會讓員工反感。如果員工受了委屈，基層干部要會安慰員工，讓員工感到自己和他們是同一條戰(zhàn)線的。

　　領導對員工嚴管，是一種責任。所有的員工、干部都是把他們一生中最寶貴的時間獻給你，如果你沒有好好教育他們，就是不負責任，誤人子弟。

　　中國人講人性管理，講中國式管理，絕不是說馬馬虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。這樣做，害人害己，對待員工一定要嚴管。只有嚴管還不行，還要勤教，不教而管，就是虐待。

　　領導千萬不要隨便懲罰員工，如果員工做錯，就懲罰他，你只是在發(fā)泄自己的情緒。員工第一次做錯，要慢慢說明他為什么錯了，會產(chǎn)生怎樣的后果，該如何補救，怎么改，這就夠了。如果員工第二次犯同樣的錯，就不要輕易放過他，但是也不能太嚴格，畢竟只是第二次犯錯。這時，領導要告訴他，再一再二不再三，如果有第三次的話，后果自負，因為那時所有人都不會原諒他，而不是你不原諒他。這樣做，就會漸漸形成一種風氣，員工也知道了有錯必改。

　　懲罰應針對屢犯者，而不應針對初犯者。初犯就受到重罰，那就沒有人敢做事了，因為多做多錯，不做不錯，多一事不如少一事。大家都無所事事，這個企業(yè)如何能發(fā)展？

　　逐漸放手才能培養(yǎng)干部

　　一個人到底是圣賢還是凡人，關鍵在一個字--"無"，"無"的程度高，他就是圣賢，"無"的程度低，他就是凡人。就像出門不帶錢的人才是有錢人一樣，一輩子老在"有"這個層次打轉的，其實很可憐，就是我們所講的"想不開"。非要抓住權力不放的領導，身心疲憊，你要權力干什么？你認為"有"就有，你認為"沒有"就沒有；人家尊重你，你沒有也等于"有"，人家不尊重你，你"有"還是等于沒有。其實"有"和"沒有"，是如影隨形的，是永遠并存的，不可能割裂的。

　　一個領導在創(chuàng)業(yè)初期，確實應該親力親為，帶領大家一起奮斗；但當企業(yè)走上正軌后，領導就要逐漸放手，將權力移交給干部。這就像教小孩走路一樣，當一個小孩蹣跚學步時，你扶著他，他才敢走路，如果你一開始就撒手不管，小孩就會摔跤，以后他就不敢走。等他漸漸走得穩(wěn)了，就要放開手，讓他自己去嘗試，如果此時你還不放心，還要扶著他，那他一輩子都不會走。

　　管理員工也是同樣的道理。一開始，領導要帶著干部，教會他們怎樣做，否則是不負責任的，領導的責任是保證干部能夠完成工作。干部成長到什么程度，你就放手到什么程度，這個"度"要自己去拿捏。

　　"無"不是什么都不做，而是做到合理的地步。很多領導都是從"有"開始的，所以舍不得放權，或擔心干部做不好，這樣一生占有權力會很辛苦。剛開始，領導要樣樣做給干部看，因為你有經(jīng)驗，知道該如何做。等你把所會的知識都傳授給干部后，就要逐漸放手，讓他們自己去嘗試，而你自己得抓緊時間充實自己。干部成長了，你也得成長。當你的干部不太相信你，或者他們給你提出很多意見，或者你交代的事他們推三阻四，甚至玩點花樣，你就應該明白問題出在你身上，要從自身找原因。老是責怪別人的人，是不可能成長的，而隨時檢討的人，才會不斷提高。

　　其實，人生就是從"有"到"無"的過程，人一生下來就開始"有"，到死亡以后就變成"無"。領導者要體會到這一點，從"有"慢慢修煉到"無"。在"有"的時候，你會不斷成長，越來越好；當你過了40歲之后，腿沒有力氣、眼睛模糊、牙齒松動、頭發(fā)掉落，你就應該進入"無"的境界。如果這時候你還要繼續(xù)奮斗的話，就會折損壽命。就像孔明一樣，他是智慧的化身，且一生勤勉。當了蜀國丞相后還凡事親力親為，就連處罰士兵20軍棍這樣的小事都要親自過問，生怕別人處理得不公正，結果勞累過度，英年早逝，給蜀國帶來了致命的打擊。

一個人有目的地去做，他是不積極的；當一個人沒有目的，還繼續(xù)做，才是積極的。所以說"無為"其實是最積極的。"無"不是沒有，"無"不是任何東西，但是可以變成任何東西，這就是"無中生有"的真諦。

　　職位越高的人，越應該做無形的工作；有形的、具體的工作，要交給基層員工去做。高層主管做的都是傷腦筋的工作，傷腦筋誰看得到？但是傷腦筋是有作用的，想想這個人為什么不高興，怎么撫慰一下；想想那個人是不是太囂張，怎么牽制一下。這些都是無形無跡的，寫工作報告的話根本就寫不出來。

　　追求公正而不追求公平

　　西方人講求公平，中國人知道不可能存在絕對的公平。管理是不可能公平的，為什么？因為機會是有限的。如果資源充足，機會無限大，人人都能得到滿足，那絕對會很公平。但現(xiàn)實中是不可能的。比如，公司只能派兩個人去日本觀摩，每個人都想去，怎么辦呢？領導就會提出很多條件，實際上，本來就應該某兩個人去，領導提出的條件都是根據(jù)他們量身訂制的。這樣做，看似公平，其實大家心知肚明，毫無公平可言。而且被選中的人絲毫不感激你，因為他們覺得是他們應得的，沒去的人會怨恨你，你只會得到"一舉兩失"的后果。

　　當領導的只能力求公正，而不是公平，并且要讓員工明白這一點，這樣，員工們會理解你的難處。如果你處處顯示自己公平，員工就會在背后說你這也不公平，那也不公平，這豈不是自討苦吃？做不到的事情，就不要自欺，更不要欺騙他人。

　　公平是不可能做到的，但是可以做到公正，公正就是合理的不公平。很多中國人受到西方人思想的影響，把平等當做處事的價值觀，這是行不通的。我們只能做到合理的平等，甚至合理的不平等。所以，領導千萬記住，資源不足，機會有限，要告訴干部："我保證我很公正，但是希望各位諒解，我是不可能公平的，總要有個先來后到，同樣的條件，我們讓他先去……"這樣，去的人會感激你，因為他是被優(yōu)先考慮的，而不是他應得的。沒去的人也不會心生怨恨，因為你很公正。

　　在無形中去培養(yǎng)接班人

　　為什么加上"無形"二字？因為有太多的事實證明，只要領導有意栽培哪個人，那個人就會被"害死"。你可以試試，只要你公開宣布，現(xiàn)在要培養(yǎng)某人當接班人，那個人在三年之內未必當?shù)昧四愕慕影嗳?。中國人會團結起來一起趕走領導的接班人，這樣別人才有希望，不然別人永遠沒希望。在培養(yǎng)接班人方面，千萬別迷信所謂的法定程序，那是行不通的。

　　所有干部的職責之一，就是要培養(yǎng)人才。有一家企業(yè)的老板，曾經(jīng)對我說，他有一個廠長非常好，勤勤懇懇地為他工作了17年，而他的企業(yè)才成立二十幾年。但是，他又說，他有一個遺憾，這個廠長做了17年，卻沒有幫他培養(yǎng)任何人才，他怎么可以一個人干17年呢？這就是陰陽文化的體現(xiàn)，正話反說、反話正說都是可以的。這個老板的真正意思是，那個廠長干了17年，卻沒有給他培養(yǎng)人才，而且還賴著不走。

　　老板最討厭干部不培養(yǎng)人才，他會想，你嫉賢妒能，想霸占這個位子，想害公司不能發(fā)展……

　　有的干部為了自身的利益，確實有意地回避這個問題，他怕長江后浪推前浪，新人會搶走他的位子。其實不然。新人頂替了你的位子，你還可以高升，為什么要小看自己呢？培養(yǎng)接班人不但要暗地里培養(yǎng)，還不能只培養(yǎng)一個人。一個領導真的要培養(yǎng)干部，就要讓他輪調，讓他從事過所有的業(yè)務，才知道他合適不合適。凡是直線升上來的，沒有一個有好結果的。因為他的能力不夠，眼界太窄，專業(yè)有限。只有那些調來調去、久經(jīng)歷練的人才適任。

　　但輪調是一個理想，實際卻行不通。因為中國人有一個錯誤的觀念，就是說當一個人做不好才會被調走。這個觀念必須改正過來，做對做錯都要調，而且是不定時的調動。定時調動是最糟糕的，如果說兩年一調動，那么被調動的人，第一年不錯，第二年不做。也就是說，第一年他會推卸："我是剛來的，要了解一下，我不敢亂動。"他說得很對，因為他還有一年就結束任期了，做到一半豈不是連累別人。第二年時他什么也不做，只是等待被調走。這樣，調來調去，他什么也沒做，什么也沒學會。

所以，領導要營造這樣一種氛圍：做對、做錯、做好、做壞都和別人沒關系，公司需要你，就調你，這是一種榮譽。此外，沒有固定任期，因為公司不知道什么時候需要什么樣的人，這樣輪調才會有效。輪調之前要有一個預備期，就是讓被調的人適應一段時間再把他調過去；還要有一個醞釀期，看看大家的反應如何，有不同意見可以溝通，讓大家心平氣和，這時再調過去。

　　有很多制度在美國行得通，但是在中國行不通，所以不要什么制度都引進。在美國，就算是CEO，只要你辭職得到公司批準后，從這一刻起就不準進公司一步，做得非常絕情。在中國就完全不一樣，你要辭職，公司還要挽留，還要開歡送會，還有后會有期……

　　考核干部并讓其擔責任

　　考核不是只考核某幾項，而是要進行全面的、綜合的考核。一個人有所長，必有所短，但事實往往是"千里之堤，潰于蟻穴"，只要有一點小差錯，就會造成大的紕漏。所以西方人那種只重視某幾個項目的考核方式，往往造成很多虛假現(xiàn)象，也就是說，當你只考核某幾項內容的時候，下屬就專門應付這幾項內容，其他的不管。

　　案例

　　讓干部來負責

　　某新任大學校長開會時宣布了一項制度，告訴其下屬的所有干部，校長只是法定的代表，實際的負責人是總務處處長。以后，教務方面的事情唯校長是問，其他的如財務糾紛、法律問題等均由總務處處長負責，就算坐牢也是總務處處長去坐，和校長沒關系。

　　總務處處長一聽這話，臉都黑了。散會后他就問校長，是不是打算把他換掉。校長告訴他，這是對他的支持。如果校長承擔所有的責任，總務處處長工作時就不會用心，他認為反正校長會用心審核的。而校長事無巨細都過問的話，就表示不信任總務處處長。這樣，早晚會出紕漏。改由總務處處長負全責后，他就會很用心，這樣校長就可以輕松了。所謂策略，就是加強大家的責任，而不是想整人?？偨?jīng)理應該奉行這樣的策略：大事情，大過失，由高層主管承擔；部門經(jīng)理要負部門的責任；小事情由基層主管負責；總經(jīng)理要對公司倒閉負責任，而公司沒有倒閉時，其他主管就得負責任。

　　千萬不要把責任往自己身上扛，你有責任，其他的人就沒有責任。有很多領導，生平只做三件事：

　　第一，千方百計要證明他的干部是白癡。

　　第二，忍不住自己要表現(xiàn)，搶干部的功勞。

　　第三，把所有的責任都扛在自己身上。

　　這是大錯特錯的，他做了領導最不應該做的事，而領導應該做的是以下三件事：

　　第一，保證做我的干部有飯吃。

　　第二，不斷地成長。

　　第三，讓正確的人做正確的事。

　　做了這三件事，領導就可以輕輕松松地考慮將來，這才是你的工作重點。

　　所以說，當領導的要懂得考核的策略并將責、權移交給干部，而當干部的要懂得明哲保身，有了權力以后更要小心翼翼。如果領導買一部奔馳，你去買一部跟他一模一樣的，就知道什么叫自掘墳墓了。這是很現(xiàn)實的問題，因為我們每天都在接觸這些實際的東西，所有的紕漏都是由小問題導致的。我們不會拿著刀去殺人，也不會明著把公司的錢拿回家，凡是很明顯的錯誤我們都不會犯，只會犯小錯誤，但是我認為，"大錯不犯，小錯不斷"更可怕。

　　培養(yǎng)應變能力以策萬全

　　人最重要的能力就是隨機應變，隨機應變不是投機取巧，凡是投機取巧的人沒有一個成功的，但是不會隨機應變的人，沒有一個有前途。

　　凡事都在變，方法要變，態(tài)度要變，但原則不能變?！度龂萘x》中的關羽堅持原則，瞧不起的人就是瞧不起，這很對。但是當孫權派人說"我的兒子要娶你女兒為妻"時，關羽可以拒絕，但是不能說："吾虎女安肯嫁犬子乎？"此時的關羽相當于蜀國的外交大臣，說這種話簡直對不起蜀國，完全違背了孔明給他定的"北拒曹操、東和孫權"的八字方針。

見什么樣的人說什么樣的話，這才是高明的。領導要不斷培養(yǎng)自己的應變能力，也要經(jīng)常出各種難題來培養(yǎng)干部的應變能力，看他們的反應怎么樣，不好就幫助他們改進。如果一切都等到問題真正出現(xiàn)時才想著如何隨機應變，是非常冒險的。人們都是"事后諸葛亮"，碰到問題馬上能提出解決方案的人很少，平時多鍛煉干部，他們才會有把握，這是領導的責任。

　　根據(jù)干部能力分配任務

　　一個人在養(yǎng)花，另一個人走過來問："你在做什么？"

　　"我在養(yǎng)花。"

　　"花是自己長大的還是你把它拉大的？"

　　"花自己在生長，我不能拉它，否則它會死的。"

　　"既然花自己生長，憑什么說是你在養(yǎng)花呢？"

　　"……"花是自己生長的，那養(yǎng)花的人又在做什么呢？當然不能拔苗助長，但是可以做兩件事：一是了解花的性格，喜陰還是喜陽，喜干還是喜濕；二是給花澆水、施肥，促進花生長。

　　培養(yǎng)干部也是如此，首先要了解干部，知道他的能力如何、喜好如何；其次，把干部的工作潛力激發(fā)出來。除此之外，就沒有領導的事了。

　　了解干部的能力，就是衡量他能夠挑起多重的擔子。如果他只能挑50斤，你讓他挑100斤，就是你的錯。當然，任務應該有一定的挑戰(zhàn)性，但是要有限度。你讓他挑55斤，是在培養(yǎng)他；讓他挑100斤，則是在虐待他。當你交代給干部的任務，他只能完成60%時，就說明你分配工作有誤。領導的主要職責是知人善任，合理分配工作，并擔保干部能夠完成任務。例如，公司要接待外國客戶，主管偏偏派一個英語能力很差的人負責，結果事情沒有成功。這個責任當然是主管來負。領導分配的工作，干部百分之百地完成，說明這個領導很會用人；領導分配的工作，干部只能完成一半，那責任應該由領導來負。不要老怪干部辦事不力，他能力有限，你還讓他做，分明是強人所難。到最后，受害的還是公司。

　　不要讓干部完全了解你

　　當領導的一定要保持神秘性，不要完全透明化，一旦透明化，你的干部就會反過來掌握你，把你架空，然后蒙蔽你，使你無能為力。當你的干部完全了解你的時候，要想把你架空易如反掌?！端疂G傳》中的晁蓋就是一個例子，他原本是山寨之主，等宋江上山后，晁蓋的一舉一動都在宋江的掌握之中，所以宋江輕而易舉地就把晁蓋架空了，逼得晁蓋不得不親自帶兵攻打曾頭市，最后一命嗚呼。現(xiàn)實中也有很多這樣的例子，很多老板辛苦創(chuàng)立企業(yè)，但過于透明化，使得他沒有辦法掌控公司，最后甚至被干部逼走。

　　有時候領導跟干部講話要真真假假，比如，你在深圳，打電話到公司，說你已經(jīng)到北京了，大概5分鐘就可以到公司，然后看干部有怎樣的反應；或者，你已經(jīng)到北京了，然后打電話到公司，說你正在香港往回趕，結果5分鐘就到了公司。這種故弄玄虛的做法，使得干部不清楚你的真正意圖，所以他們也不敢欺騙你。

　　身為領導，你永遠也不知道你進入公司的前一分鐘公司里的人都在干什么，也許前一分鐘一個主管正揪著員工的領子要打他，結果看見你進來了，主管就改為替員工整理領帶。你看到的只是和諧的狀態(tài)，殊不知，暗潮洶涌。

　　在社會中求生存，每個人都應該學會裝裝樣子，不要太真實。從員工的角度說，每個領導都要求員工說真話，其結果往往是，說真話死得很快，說假話死得很慘。所以只能走第三條路，說出來的話不真不假，讓別人搞不清楚，達到這種程度才有可能當領導。

　　總之，中國人能不能團結，看領導，不是看成員。中國人彈性最大，變化最快，可塑性最強。領導者要了解人的本性，還要修身養(yǎng)性，這是管理團隊的基礎。

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