跨國(guó)公司失利的核心原因之一－－“經(jīng)營(yíng)管理模式化的延長(zhǎng)線進(jìn)入雷區(qū)”
正如泛太平洋管理研究中心總裁劉持金先生所言， 跨國(guó)公司還能帶給我們？跨國(guó)公司在本地市場(chǎng)的外國(guó)直接投資(FDI)也好，其他投資方式也好，無(wú)非就是帶來(lái)資金、技術(shù)或者是一些制度、流程。除此之外跨國(guó)公司能帶給我們什么？從做管理教育的角度，我認(rèn)為跨國(guó)公司還能帶來(lái)三個(gè)東西：對(duì)本地市場(chǎng)的職業(yè)道德的提升；對(duì)員工行為規(guī)范的提升；管理思想的融入。
　　劉總說(shuō)的非常好，的確，作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司總會(huì)有一套自己多年來(lái)經(jīng)過(guò)反復(fù)運(yùn)用直至純熟的經(jīng)營(yíng)管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中已經(jīng)“化”進(jìn)了這些跨國(guó)公司的骨子里。
　　但是在這時(shí)就會(huì)發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中這套經(jīng)營(yíng)管理定式是否能放之四海而皆準(zhǔn)？
　　我們知道，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，所在國(guó)的國(guó)情、市場(chǎng)屬性，目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的。
　　這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。
　　在合資企業(yè)內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國(guó)外經(jīng)營(yíng)管理模式引進(jìn)所在國(guó)企業(yè)而造成的“水土不服”。
　　在獨(dú)立實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)在本國(guó)和其他國(guó)度屢試不爽的所謂“先進(jìn)戰(zhàn)略拓展模式”在這個(gè)國(guó)度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。
　　因此，實(shí)施應(yīng)該跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該明白，實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。
　　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。
　　作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國(guó)度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進(jìn)來(lái)，充分的融合所在國(guó)的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國(guó)度的經(jīng)營(yíng)的模式，并且把它制定到“長(zhǎng)期的戰(zhàn)略中去”。
　　可是非常遺憾的是，在本章中我們要說(shuō)的恰恰是由于一些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中，因不切合所在國(guó)情、合作伙伴以及客戶“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式”造成經(jīng)營(yíng)和服務(wù)失敗的案例。
　　在本書(shū)所描述的跨國(guó)公司因經(jīng)營(yíng)管理模式與所在國(guó)市場(chǎng)、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。
　　譬如受到所在國(guó)市場(chǎng)處于“市場(chǎng)饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷(xiāo)”的鼓勵(lì)，而愈加堅(jiān)信自己的區(qū)域合資擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效性，從而進(jìn)一步加快了擴(kuò)張步伐，結(jié)果忽略了對(duì)市場(chǎng)的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié)果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi),成了地地道道的地方品牌。
　　而其他的所在國(guó)本土品牌的崛起以中低端市場(chǎng)滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢(shì)正好覆蓋了這家跨國(guó)公司賴以生存的局域市場(chǎng)，最終只得無(wú)奈的成為一個(gè)擁有跨國(guó)公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。
　　這個(gè)案例表現(xiàn)的是跨國(guó)公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。
　　再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實(shí)力和在本國(guó)和其他國(guó)度市場(chǎng)已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊依循其一貫的經(jīng)營(yíng)模式克隆過(guò)來(lái)。
　　按照其解釋，作為一家跨國(guó)的大型電器公司，向來(lái)對(duì)自己自身具備的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力極具信心，是以，自己全盤(pán)搞定是順理成章的舉措。
　　同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來(lái)覆去的討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。
　　而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補(bǔ)齊的幾率也是很大的。
　　最重要的還是我們?cè)诜▏?guó)、在荷蘭都是這樣，而且也很成功?。?
　　結(jié)果呢，倒霉就倒在這個(gè)“都很成功”上了。
　　由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過(guò)長(zhǎng)，從而使自己的運(yùn)營(yíng)周期延長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)成本也升高。
　　結(jié)果呢，就突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，在這個(gè)國(guó)度，特別是在電器行業(yè)，價(jià)格是一個(gè)非常關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，幾乎每一次競(jìng)爭(zhēng)都是價(jià)格唱主角。在這種價(jià)格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。然而銷(xiāo)量的急劇下降使得虧損的口子越來(lái)越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣(mài)掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國(guó)立足的位置。
　　究其根源呢，還是那個(gè)問(wèn)題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道“延長(zhǎng)線”延伸過(guò)來(lái)，結(jié)果不幸進(jìn)入沖突“雷區(qū)”導(dǎo)致失敗。
還譬如本書(shū)中的這家跨國(guó)咨詢公司，擁有在歐美很多國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫(kù)中儲(chǔ)存了眾多的成功案例。
　　于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗(yàn)主義驅(qū)使下，他們將一套他們?cè)跉W美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動(dòng)的導(dǎo)入一家所在國(guó)度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。
　　結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)個(gè)格格不入。
　　于是，客戶公司不得不聘請(qǐng)另一家公司對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行改造整合的，出于對(duì)這家世界知名咨詢公司的尊重，對(duì)此客戶并沒(méi)有太過(guò)激的言辭，只是曖昧的說(shuō)，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)多為綜合性百貨，與國(guó)外專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有所不同”。
　　其實(shí)言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢公司缺乏對(duì)所在國(guó)百貨業(yè)的深入了解。換句話說(shuō)也就是咨詢公司對(duì)自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來(lái)在歐美的管理系統(tǒng)克隆過(guò)來(lái)，以至于造成與客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況。
　　同樣是這家咨詢公司，在為所在國(guó)的一家客戶進(jìn)行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進(jìn)方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進(jìn)了這家大型IT企業(yè)進(jìn)行實(shí)施。
　　方案的核心是從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個(gè)重要的問(wèn)題點(diǎn)，那就是這家集團(tuán)的管理人員不足，管理手段還相對(duì)滯后，沒(méi)有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團(tuán)的管理基本上還停留在“人說(shuō)了算”也就是“人大于制度”的階段。
　　這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時(shí)間的業(yè)績(jī)“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)重，一個(gè)分公司（部門(mén)）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。
　　因此按照咨詢公司的要求，要該集團(tuán)立即動(dòng)手，馬上從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對(duì)于該集團(tuán)來(lái)說(shuō)，的確有難度太大。
　　5個(gè)月后，該集團(tuán)難以繼續(xù)承受銷(xiāo)售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營(yíng)銷(xiāo)體系，咨詢方案宣告失敗。
　　為了這次咨詢，該集團(tuán)交足了學(xué)費(fèi)，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫(kù)存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說(shuō)不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá)1.3億元的虧損。
　　在本書(shū)中的另一個(gè)因克隆過(guò)去在別國(guó)實(shí)現(xiàn)了成功經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形式是這樣。
　　該公司在與所在國(guó)的一家大型電器企業(yè)合資后，在營(yíng)銷(xiāo)管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國(guó)家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情，首先委托一家也不十分了解所在國(guó)市場(chǎng)的“國(guó)際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國(guó)際廣告公司”不了解內(nèi)地市場(chǎng)，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國(guó)名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。
　　另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動(dòng)都要體現(xiàn)大公司的風(fēng)度和氣派，一上來(lái)就建立一整套類似在美國(guó)本土的管理機(jī)構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對(duì)費(fèi)用、成本也控制不嚴(yán)，僅美方四位管理人員一年的費(fèi)用就達(dá)80萬(wàn)美元。
　　而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國(guó)杜邦或GE公司進(jìn)口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中國(guó)企業(yè)對(duì)職工的管理靠監(jiān)督，美國(guó)企業(yè)靠自覺(jué)，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機(jī)制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產(chǎn)。
　　而且習(xí)慣于規(guī)范的美國(guó)人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶拖欠款高達(dá)六七千萬(wàn)元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。
　　最后結(jié)果合資公司的虧損越來(lái)越明顯，經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后只得撤資。
　　這個(gè)案例是非常典型的不切合所在國(guó)實(shí)際的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略克隆，結(jié)果進(jìn)入“雷區(qū)”的失敗范例。
讓我們?cè)賮?lái)看另一家有同樣失敗經(jīng)歷的跨國(guó)公司：
　　這家跨國(guó)公司的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略核心是利用與投資國(guó)具有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)合資來(lái)作為登陸過(guò)渡島嶼,從而從容的培植自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),達(dá)到借勢(shì)切入投資國(guó)市場(chǎng)的目的。同時(shí)，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷(xiāo)售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。
　　在合資后，以最快的速度建立自己的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，避開(kāi)合資方的銷(xiāo)售渠道,自建網(wǎng)絡(luò),、使自己在技術(shù)和市場(chǎng)方面都占到足夠的優(yōu)勢(shì),不至于在今后的市場(chǎng)運(yùn)作中被對(duì)方所掣肘。
　　結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，直至超過(guò)了合資企業(yè)本身的最大承受力。
　　同時(shí)立即進(jìn)行合資公司管理層的“組閣”。采用美國(guó)本土規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊(duì)式管理、制度管理，直接從國(guó)外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。由于這些經(jīng)理人對(duì)中國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國(guó)家一貫的管理方法，結(jié)果許多無(wú)效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營(yíng)策略造成了經(jīng)營(yíng)失敗。
　　根據(jù)其在本土和其他國(guó)家市場(chǎng)的一貫的項(xiàng)目審批流程，一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國(guó)總部去審批，一個(gè)來(lái)回要拖兩三個(gè)月,等到方案批準(zhǔn),稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)早已成為了昨日黃花。
　　一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國(guó)同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場(chǎng)的制高點(diǎn)。最后落的個(gè)黯然退出游戲的結(jié)局。
　　縱觀這家跨國(guó)公司克隆過(guò)來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國(guó)的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。
　　本書(shū)中的一家國(guó)際廣告行銷(xiāo)公司在為所在國(guó)本土的企業(yè)客戶服務(wù)中，也犯了與上述跨國(guó)公司同樣的毛病。
　　在這家跨國(guó)廣告集團(tuán)的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進(jìn)行廣告行銷(xiāo)策劃和品牌管理策劃中，他們已經(jīng)具有了一套“行之有效”的策劃模式。
　　于是，這家跨國(guó)公司在為所在國(guó)的一家企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷(xiāo)模式開(kāi)始啟動(dòng)。
　　結(jié)果幾千萬(wàn)的廣告投進(jìn)去,市場(chǎng)的竟然沒(méi)有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時(shí)間里，密集的投放了約8000萬(wàn)廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時(shí)企業(yè)的財(cái)政方面出現(xiàn)了重大問(wèn)題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。
　　如果再撐下去，那就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷(xiāo)活動(dòng)宣告，當(dāng)然也終止了與這家跨國(guó)廣告行銷(xiāo)公司的合作。
　　大肆投入了8000萬(wàn)的結(jié)果是當(dāng)銷(xiāo)售收入只有1億多。而且就連持續(xù)了多年的高速增長(zhǎng)也戛然而止，銷(xiāo)售收入開(kāi)始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時(shí)的水平，市場(chǎng)占有率也從12.5％跌至不足4％。
　　顯然，象所在國(guó)這樣的本土民營(yíng)企業(yè)怎么能象歐美大型公司操作市場(chǎng)、塑造品牌那樣大肆投入了，財(cái)力根本就支持不了?？催@家跨國(guó)集團(tuán)的操作思路，可能8000萬(wàn)是明顯不夠的，是達(dá)不到按照他們的行銷(xiāo)模式塑造品牌的目的的。
　　但是如果再投下去，這家民營(yíng)企業(yè)肯定要倒閉。這又是一個(gè)克隆兩種不同國(guó)情，不同實(shí)力背景的慣性模式導(dǎo)致“觸雷”失敗的范例。
跨國(guó)公司失利的核心原因之一－－“普遍狹隘的民族主義觀念”
所謂民族主義，就是一個(gè)民族對(duì)本民族的文化和歷史的一種自我肯定和鐘愛(ài)，是一個(gè)民族對(duì)自身存在的價(jià)值的肯定和推崇。民族主義本身并不意味著排他主義，但是民族主義必然要求維護(hù)本民族的價(jià)值觀和其他利益，民族主義在本質(zhì)上就是捍衛(wèi)和推動(dòng)一個(gè)民族的權(quán)益的自覺(jué)的觀念和強(qiáng)烈的情感。
　　因此，不同民族之間發(fā)生利益沖突時(shí)，民族主義就會(huì)表現(xiàn)出其排他性質(zhì)?！?
　　通過(guò)斥責(zé)或蔑視一個(gè)民族維護(hù)自己權(quán)益的努力是不公平的，因?yàn)槌庳?zé)者的斥責(zé)無(wú)非是想從觀念上消除那種力量而已，其目的無(wú)非是推行自己的意志并實(shí)現(xiàn)自己的利益而已。
　　狹隘的民族主義是對(duì)自己民族的一種極端盲目的肯定，以及采用極端的手段來(lái)捍衛(wèi)自己權(quán)益的努力（這不一定成為理由——如果面對(duì)著反擊侵略的情況的話）。
　　通常狹隘的民族主義主要指的是前者，因?yàn)槟欠N盲目的極端的自我肯定會(huì)成為這個(gè)民族發(fā)展中的障礙，并且會(huì)發(fā)展成一種民族優(yōu)越論或者敵視其他民族（包括他們的文化）的心理。
　　因?yàn)榈蹏?guó)主義對(duì)中國(guó)的侵略有著一百多年的歷史，所以在中國(guó)人的集體無(wú)意識(shí)當(dāng)中，對(duì)“帝國(guó)主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深惡痛絕。
　　自1949年新中國(guó)成立至1970年代末，我們中國(guó)人過(guò)去所接受的“帝國(guó)主義”的概念，主要依據(jù)的還是列寧對(duì)帝國(guó)主義的論述，指稱帝國(guó)主義是壟斷的、寄生的、腐朽的、垂死的資本主義，是資本主義發(fā)展的最高階段。其基本特征是壟斷代替了自由競(jìng)爭(zhēng)，形成了金融寡頭的統(tǒng)治；對(duì)內(nèi)殘酷壓榨勞動(dòng)人民，對(duì)外推行殖民主義和霸權(quán)主義政策。而且，帝國(guó)主義是現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的根源。
　　正由于此，在大多數(shù)中國(guó)人的腦海里，“文化帝國(guó)主義”所引起的聯(lián)想更多的是取自政治、經(jīng)濟(jì)、軍事的層面，也就是說(shuō)，注重的是帝國(guó)主義的殖民主義侵略、掠奪、壓榨和霸權(quán)。
　　因此當(dāng)這些跨國(guó)公司在已經(jīng)中興的中國(guó)再次以各種不同的形式擺出“狹隘民族主義”的譜，對(duì)這個(gè)國(guó)家的政權(quán)、民眾指手畫(huà)腳、作威作福時(shí)，人們集體無(wú)意識(shí)當(dāng)中，對(duì)“帝國(guó)主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深惡痛絕的程序就被激活，從而在面對(duì)明目張膽的權(quán)益侵犯和隱形的狹隘民族主義歧視給與堅(jiān)決的毫不留情的回應(yīng)。
　　在本書(shū)中我們接觸的這些在中國(guó)投資興業(yè)的的跨國(guó)公司都普遍帶有這種我們稱之為“狹隘民族主義”的觀念的特征，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，本書(shū)中闡釋的這些在中國(guó)市場(chǎng)以各種原因失敗的跨國(guó)公司中，因這個(gè)原因而導(dǎo)致失敗的占絕大多數(shù)。
　　從案例中我們可以清晰的看到，在這些狹隘民族主義觀念表現(xiàn)的非常強(qiáng)烈的比較典型的跨國(guó)公司中，大概有這么幾種表現(xiàn)形式。
　　譬如為了維護(hù)自己的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，維護(hù)作為自己國(guó)家作為世界汽車(chē)制造大國(guó)強(qiáng)國(guó)的形象，而長(zhǎng)期隱瞞自己產(chǎn)品的質(zhì)量隱患，視中國(guó)消費(fèi)者的生命如草芥。
　　在質(zhì)量隱患被曝光，而且造成消費(fèi)者人身財(cái)產(chǎn)損害，并遭到所在國(guó)媒體的嚴(yán)詞批判后，便同樣也是為了滿足自己的狹隘民族主義的思想，不但不實(shí)事求是的主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，尋求妥善的解決方案，還依然尋找托詞，逃避責(zé)任。
　　這種維護(hù)自己狹隘的民族主義思想的后果就是使自己的產(chǎn)品質(zhì)量在所在國(guó)消費(fèi)者的中遭到質(zhì)疑，并且自然的使所在國(guó)的政府為了維護(hù)本國(guó)公民的合法利益，按照情節(jié)輕重受到較為嚴(yán)厲的制裁，從而釀成企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展進(jìn)程受阻和喪失巨額利潤(rùn)的后果。
　　再譬如為了阻止所在國(guó)的企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)往自己想多占領(lǐng)市場(chǎng)份額的其他國(guó)度及地區(qū)市場(chǎng)，維護(hù)自己的國(guó)家和企業(yè)作為該行業(yè)寡頭等利益，不惜一次又一次的發(fā)起“反傾銷(xiāo)”訴訟。
　　甚至在所在國(guó)大肆收購(gòu)產(chǎn)品，引發(fā)該國(guó)行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，然后便借此機(jī)會(huì)收集所謂的“反傾銷(xiāo)”證據(jù)，然后冠冕堂皇的拿到法庭進(jìn)行舉證，以達(dá)到將該國(guó)的產(chǎn)品驅(qū)逐出市場(chǎng)的目的。
　　作為一個(gè)發(fā)展中的國(guó)家，任何一個(gè)行業(yè)都是“只能吃補(bǔ)藥，不能吃瀉藥”的，從宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度來(lái)講，處在努力強(qiáng)國(guó)進(jìn)程中的國(guó)家不允許任何一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)整體被攻擊和全行業(yè)虧損的局面發(fā)生。
　　而跨國(guó)公司惡意攻擊的后果就是必然會(huì)遭到所在國(guó)全行業(yè)以及政府授意的抵制和負(fù)面輿論的沖擊，從而落的個(gè)聲名狼藉。
　　而由于從骨子里那種狹隘的民族主義作怪，對(duì)自己的國(guó)家和自己作為所謂“發(fā)達(dá)國(guó)家”的自我提升和蔑視和輕慢所在國(guó)家和人民的原因，以至于從未想到會(huì)受到如此的抵制，甚至并未為在該國(guó)可能出現(xiàn)的錯(cuò)失制定對(duì)應(yīng)的“危機(jī)處理”程序，結(jié)果在突然遭到危機(jī)時(shí)，竟顯得有些驚慌失措，完全不似跨國(guó)大型公司的作派。
又譬如在自身產(chǎn)品證據(jù)卻鑿的出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，消費(fèi)者理性的依照所在國(guó)的有關(guān)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法律，通過(guò)正規(guī)渠道向其提出合理的要求時(shí)，不但不主動(dòng)正視問(wèn)題，與消費(fèi)者協(xié)商解決問(wèn)題，反而采取刻意回避；玩弄外交辭令；甚至反而向所在國(guó)的消費(fèi)者提出所謂的“警告”這種令人氣憤兼“啼笑皆非”的作派出現(xiàn)。
　　而當(dāng)消費(fèi)者見(jiàn)民間渠道不能產(chǎn)生作用，意欲通過(guò)法律途徑維護(hù)自己的合法權(quán)益時(shí)，竟然玩弄“隱形”游戲，明明到處掛著自己的招牌，卻處處稱這家公司早已“不存在”或違心的說(shuō)“我們只是它的代理商”等惡意躲避的借口，而與此同時(shí)，又一面以某某公司名義對(duì)受害消費(fèi)者自發(fā)成立的“受害者聯(lián)盟”發(fā)出所謂的“嚴(yán)正警告”。
　　這種權(quán)力和義務(wù)自相矛盾的行為最終激起了所在國(guó)舉國(guó)上下的公憤和仇視。其結(jié)果只好是自己的企業(yè)品牌形象受損，消費(fèi)者心寒。
　　其實(shí)在這種行為的骨子里的含義就是典型的狹隘民族主義出于維護(hù)歲所謂的國(guó)體和所謂的“名牌”形象，蔑視所在國(guó)民族和公民的權(quán)益，發(fā)出的“我是世界強(qiáng)國(guó)的超級(jí)大公司，世界品牌，”的威脅，認(rèn)定你們不能把我怎么樣，也不敢把我怎么樣。
　　結(jié)果呢，由于看到這個(gè)國(guó)家的生意前景，在自己玩弄了一通“西洋景”之后，又忙不迭的搞什么“公關(guān)”，這時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己的所謂“世界名牌”“超級(jí)大公司”的處理問(wèn)題的能力竟是如此的“上部的臺(tái)面”，可能只有在這時(shí)，才又一點(diǎn)反省自己“原來(lái)我們這樣優(yōu)秀的民族和優(yōu)秀的企業(yè)”也有無(wú)能的時(shí)候。
　　結(jié)果呢，吃虧的還是自己。
　　還譬如由于自己對(duì)這個(gè)國(guó)家的同行業(yè)的敵視唯恐自己的生意被所在國(guó)的同行搶了，因而不但自恃技術(shù)實(shí)力，以高價(jià)向所在國(guó)的同行出售不及自己的過(guò)時(shí)的設(shè)備，而且在所在國(guó)的同行出現(xiàn)巨額虧損尋求合作支持時(shí)，儼然擺出一副“事不關(guān)己，高高掛起”的作派，拒絕提供任何的支持。
　　甚至在所在國(guó)的政府為了挽救行業(yè)危局，主動(dòng)以政府支持的名義垂出“橄欖枝”時(shí)也冷淡的拒絕，結(jié)果被它的老對(duì)手“一步登天”盡得先機(jī)，最后自己落的個(gè)垂頭喪氣得結(jié)局。
　　為了挽回自己的損失，于是便“不按牌理出牌”，進(jìn)行損害所在國(guó)利益的走私行為，甚至在所在國(guó)政府高層為了遏制走私，而授意行業(yè)舉行的“承諾會(huì)”上，竟然提出要在協(xié)議上補(bǔ)充“不在知情得情況下參與走私”的無(wú)理?xiàng)l件才簽字的荒謬舉動(dòng)，對(duì)所在國(guó)政府和同業(yè)的蔑視表露無(wú)遺。
　　可是，這一切換來(lái)的結(jié)果就是使自己本在由于戰(zhàn)略失誤而已經(jīng)不景氣的市場(chǎng)境遇更加雪上加霜。
　　在本書(shū)中提到的由于 “狹隘民族主義”的而導(dǎo)致的失敗案例還有這樣的范例。
　　譬如自以為是的認(rèn)為自己的智商能力以及“遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)”優(yōu)于這個(gè)民族，因此，在與所在國(guó)的企業(yè)的合資經(jīng)營(yíng)中，獨(dú)斷專行，不聽(tīng)取了解市場(chǎng)的合作伙伴的正確的和善意的意見(jiàn)和建議，我行我素結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。
　　以上種種，皆是由于“狹隘的民族主義”觀念導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失利的典型范例，歲不敢自稱可振聾發(fā)聵，但的確是言之鑿鑿，值得令一部分依然抱著這樣的觀念在這個(gè)國(guó)家發(fā)展的跨國(guó)公司深思。
　　狹隘的民族主義給這些“自以為是”的跨國(guó)公司終于帶來(lái)了苦頭。
跨國(guó)公司失利的核心原因之一－－“普遍缺乏遵守東道國(guó)市場(chǎng)秩序和道德準(zhǔn)則的觀念”
市場(chǎng)的游戲規(guī)則秩序是參與市場(chǎng)博奕的企業(yè)之間在維持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一種市場(chǎng)自律的規(guī)則。
　　而道德準(zhǔn)則則是由一個(gè)國(guó)家一個(gè)地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、乃至于習(xí)俗等多方面因素組合而成的一種社會(huì)通用的自律行為。
　　那么既然如此，就意味著，在這些游戲規(guī)則和道德準(zhǔn)則的前提下，任何企業(yè)、團(tuán)體、個(gè)人在這個(gè)人文環(huán)境中產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)、社會(huì)以及其他形式的生活活動(dòng)時(shí)，都必須是不折不扣的遵守這些約定俗稱的規(guī)則和準(zhǔn)則，只有這樣才能在尊重規(guī)則的同時(shí)，得到社會(huì)、市場(chǎng)的尊重。
　　在本書(shū)中我們所闡述的這些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司的失敗經(jīng)歷中，我們幾乎就會(huì)如同近在眼前一般的看到，這些因缺乏遵守東道國(guó)市場(chǎng)游戲規(guī)則秩序和社會(huì)道德準(zhǔn)則的觀念，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的案例。
　　譬如在奔馳公司因質(zhì)量問(wèn)題而導(dǎo)致消費(fèi)者投訴，只要消費(fèi)者和企業(yè)雙方本著坦誠(chéng)的態(tài)度協(xié)商處理解決,也就不會(huì)鬧的滿城風(fēng)雨了。
　　由于奔馳公司拒絕接受任何形式的解決途徑，甚至消費(fèi)者協(xié)會(huì)出面也是無(wú)濟(jì)于事。也拒絕與消費(fèi)者面對(duì)面的協(xié)商。
　　于是消費(fèi)者決定通過(guò)本國(guó)的消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法律為自己討回公道，可是奔馳公司對(duì)系列事件的回應(yīng),卻令所有的維權(quán)消費(fèi)者和所有關(guān)注事件的媒體和公眾大大的意外。
　　就連中國(guó)消費(fèi)者因?yàn)槠?chē)質(zhì)量問(wèn)題向法院訴訟奔馳公司，也是多次遭遇送達(dá)瓶頸而未能開(kāi)庭。高掛著奔馳的招牌,卻沒(méi)有奔馳公司前來(lái)應(yīng)訴,甚至聲稱自己不對(duì)奔馳的訴訟負(fù)有責(zé)任。
　　在各地發(fā)生的起訴奔馳事件，奔馳公司都拒收傳票，并以送達(dá)程序?yàn)橛删懿怀鐾?。得到的答?fù)都一樣———對(duì)不起，您告的公司不存在。
　　就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無(wú)果時(shí),奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)的法律責(zé)任。
　　為什么在對(duì)消費(fèi)者發(fā)出傲慢的答復(fù)函件時(shí)奔馳公司就堂而皇之的存在,而在接到法院傳票時(shí)奔馳公司就消失了?對(duì)于這種權(quán)利和義務(wù)的極度不對(duì)稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已。
　　譬如在飛利浦的發(fā)起發(fā)起“反傾銷(xiāo)訴訟”的案例中我們可以看到這樣的，以破壞東道國(guó)行業(yè)市場(chǎng)秩序，引發(fā)行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)，并借此機(jī)會(huì)搜集所謂的“傾銷(xiāo)證據(jù)”指控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)維護(hù)自己在歐盟市場(chǎng)的地位和市場(chǎng)份額。
　　近年來(lái)西方國(guó)家，特別是歐盟成員國(guó)的貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。英國(guó)倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授辛得利曾一針見(jiàn)血地指出，“歐盟既然已經(jīng)有了法規(guī)來(lái)防止掠奪性價(jià)格的出現(xiàn)，現(xiàn)在為什么還要有反傾銷(xiāo)的法規(guī)呢？
　　這只能用貿(mào)易保護(hù)主義去解釋。”那些像飛利浦一樣的大型跨國(guó)公司，當(dāng)然非常樂(lè)意利用歐盟的政策來(lái)保護(hù)自己的市場(chǎng)。
　　于是，我們便看到了這樣一種景象：一面是貿(mào)易保護(hù)主義上升，一面是跨國(guó)公司在投資的東道國(guó)破壞“游戲規(guī)則”的拼命擴(kuò)張，從而使東道國(guó)人們愈來(lái)愈清晰的看穿了西方跨國(guó)公司的投資和經(jīng)營(yíng)行為的剝削性的特征。
在奔馳的質(zhì)量投訴的全過(guò)程中，中國(guó)消費(fèi)者不但動(dòng)用了媒體力量，還依照“消法”路徑請(qǐng)消費(fèi)者協(xié)會(huì)主持公道，繼而向政府法庭提提起訴訟結(jié)果是都沒(méi)有得到任何的回應(yīng)。
　　我們知道“存在之理”這個(gè)道理，一個(gè)設(shè)立的機(jī)構(gòu)無(wú)論他是政府的還是民間的，它之所以存在，就表明它代表著一項(xiàng)對(duì)社會(huì)對(duì)應(yīng)的責(zé)任，同時(shí)它也要對(duì)社會(huì)行使政府或社會(huì)授予的權(quán)力，一句話，他就是“規(guī)則”和“法令”的具體象征。
　　我們看到在本書(shū)闡述的奔馳的案例中，中國(guó)消費(fèi)者起碼動(dòng)用了數(shù)個(gè)這樣的機(jī)構(gòu)希望通過(guò)這些途徑維護(hù)自己的合法權(quán)益。但是遺憾的是直至百名受害者聯(lián)名成立“奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)”后，這一問(wèn)題也未能得到妥善的解決。
　　這樣，這一問(wèn)題就有了兩個(gè)面，一面是消費(fèi)者對(duì)奔馳公司對(duì)法令、規(guī)則的肆意違背充滿了憤怒，另一方面是消費(fèi)者對(duì)政府的法令和規(guī)則和行使權(quán)力的能力的質(zhì)疑。
　　在三菱事件中，其作派是更明顯的對(duì)東道國(guó)法規(guī)的輕視，從道德層面來(lái)講，隱瞞汽車(chē)嚴(yán)重質(zhì)量隱患長(zhǎng)達(dá)20年之久，致使許多在幾年前，甚至十年前因三菱車(chē)質(zhì)量問(wèn)題而喪生或受到不同程度傷害的消費(fèi)者含冤地下。即使是對(duì)于現(xiàn)在發(fā)生的事故也采取推諉塞則的手段進(jìn)行推托，視正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。
　　在質(zhì)量問(wèn)題被揭露后，面對(duì)東道國(guó)政府主管部門(mén)的詢問(wèn)也一再以各種借口敷衍塞則，對(duì)東道國(guó)的法規(guī)和行使法規(guī)的部門(mén)的輕視顯而易見(jiàn)。
　　在富士的案例中，我們看到，首先走私行為就直接的踐踏了東道國(guó)的法令，而后在政府授意的“不走私承諾會(huì)”上，竟然公開(kāi)要求修改“承諾”，添加所謂的“不在知情的情況下參與走私”的條款，這既是對(duì)東道國(guó)法令的無(wú)理的強(qiáng)硬態(tài)度的表現(xiàn)。
　　在惠而浦的案例中，無(wú)論是合資雪花，還是水仙都很明顯的表現(xiàn)出對(duì)合資游戲規(guī)則的輕慢，雖然處于控股地位應(yīng)該實(shí)施相對(duì)大的職權(quán)，但是在合資中他們表現(xiàn)出的卻是排除“異己”；架空合資伙伴；拒絕“插手”他們的所謂“內(nèi)部事務(wù)”的舉措。
　　但是最后的后果是由于不了解東道國(guó)市場(chǎng)，盲目引進(jìn)錯(cuò)位的經(jīng)營(yíng)管理模式，最后自嘗失敗苦果。
　　在麥當(dāng)勞的案例中，拋開(kāi)其因?yàn)槿蛱潛p而造成的“鏈?zhǔn)椒磻?yīng)”的因素不談，在它的一連串影響可感知的市場(chǎng)質(zhì)量的“事件”中，這種違背東道國(guó)的有關(guān)法規(guī)的情況也是時(shí)有發(fā)生。
　　也許在本書(shū)中描述的失敗的跨國(guó)公司的失敗經(jīng)歷以及對(duì)所謂“失敗基因”的剖析，還不能全部代表這些目前在中國(guó)曾經(jīng)或正在遭遇失敗的跨國(guó)公司的全部失敗原因，但是作為時(shí)常關(guān)注著他們的職業(yè)人士來(lái)說(shuō)，我們希望盡到我們的責(zé)任，那就是希望通過(guò)這些對(duì)于失敗的闡釋，使得他們愈發(fā)精進(jìn)勇猛，在中國(guó)市場(chǎng)大顯身手，為在繁榮中國(guó)經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，獲得自己的合法利益。
漢高的致命硬傷
作為一家世界知名的日化用品公司，德國(guó)漢高對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Ψ浅？春谩?
　　漢高把它的五大主營(yíng)業(yè)務(wù)都拿到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)，但回報(bào)卻不盡如人意，它在中國(guó)的投資業(yè)務(wù)進(jìn)入第14個(gè)年頭時(shí)，混亂低效的狀況才開(kāi)始稍稍有些好轉(zhuǎn)。 市場(chǎng)占有率也與這家世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司地位不相稱。
　　漢高中國(guó)負(fù)責(zé)人博文向抱怨說(shuō)，中國(guó)的市場(chǎng)變化太快，使得現(xiàn)在的生意很難做。漢高把原因歸結(jié)于市場(chǎng)供求的飽和以及合資企業(yè)管理的不順暢。
　　那么到底是因?yàn)槟男┰蚴沟脻h高在中國(guó)的業(yè)務(wù)呈現(xiàn)頹勢(shì)呢？　
合資規(guī)模過(guò)度擴(kuò)張忽略品牌宣傳
　　從1993年到1996年的4年時(shí)間，漢高動(dòng)用了大約3億美元在華建立了11家三資企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋漢高的六大類主營(yíng)業(yè)務(wù)(化學(xué)產(chǎn)品、表面處理技術(shù)、工業(yè)及民用粘合劑、化妝及美容用品、家用洗滌劑及清潔劑、工業(yè)及機(jī)構(gòu)衛(wèi)生用品)，地點(diǎn)遍及京滬穗以及桂林、四平、汕頭等大中型城市。
　　正如我們?cè)谇懊嫠?，漢高中國(guó)戰(zhàn)略的第一大硬傷就是被進(jìn)入中國(guó)初期時(shí)的的業(yè)績(jī)所蠱惑，于是忙于大肆擴(kuò)張，而忽略了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度滲透，忽略了品牌宣傳。
　　由于漢高在大肆擴(kuò)張跑馬圈地的同時(shí)，忽略了對(duì)塑造自有的全國(guó)性領(lǐng)導(dǎo)品牌，結(jié)果漢高旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi)，譬如漢高從國(guó)外引進(jìn)的“寶瑩”、“威白”以及國(guó)內(nèi)品牌如“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”牌等產(chǎn)品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。
　　而寶潔、聯(lián)合利華等對(duì)手旗下的各個(gè)品牌卻是無(wú)孔不入，大力的滲透到了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，大品牌的知名度和美譽(yù)度對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生了極大的號(hào)召力。
　　而把旗下品牌也以大品牌形象看待的漢高的產(chǎn)品卻因?yàn)楹鲆暳诵麄髌占?，或者說(shuō)宣傳力度太小，范圍也被局限在地域中，缺乏大品牌的號(hào)召力，而奇強(qiáng)、納愛(ài)斯等以中低端市場(chǎng)滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢(shì)卻正好覆蓋了漢高賴以生存的局域市場(chǎng)，而且無(wú)論在聲勢(shì)上還是在人員推廣上都使跨國(guó)公司漢高黯然失色。
　　面對(duì)寶潔、聯(lián)合利華的進(jìn)攻，已經(jīng)使?jié)h高在中國(guó)的中高端市場(chǎng)失去了地位和市場(chǎng)份額。這時(shí)的漢高本該加強(qiáng)各地區(qū)區(qū)域品牌的推廣和滲透，但是卻因?yàn)閯?dòng)作遲緩，而又不屑采用實(shí)用的方法，過(guò)分愛(ài)惜羽毛，使得自己再次被中國(guó)本土黑馬拋在了身后。
　　漢高進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的利好局面來(lái)自于中國(guó)日用消費(fèi)品消費(fèi)的解凍，大量新鮮的日化產(chǎn)品打破了傳統(tǒng)格局，市場(chǎng)頓時(shí)鮮活起來(lái)。而且當(dāng)時(shí)的中國(guó)消費(fèi)者的收入普遍呈現(xiàn)增加的趨勢(shì)，消費(fèi)能力較強(qiáng)。
　　同時(shí)，漢高合資的這些企業(yè)原本在當(dāng)?shù)匾约爸苓吺袌?chǎng)具有一批忠實(shí)的消費(fèi)群體，而且自有銷(xiāo)售渠道也相對(duì)穩(wěn)固，寶潔、聯(lián)合利華等大品牌的影響力在短期內(nèi)還沒(méi)有全面瓦解各地消費(fèi)者對(duì)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)品牌的忠誠(chéng)度。
　　在這些背景下，才使得漢高取得了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的利好。
　　于是漢高開(kāi)始大量向中國(guó)市場(chǎng)增資，以期獲得更好的盈利局面，但是就再此時(shí)，寶潔、聯(lián)合利華等品牌的強(qiáng)勢(shì)滲透占領(lǐng)了大部分中高端市場(chǎng)，漢高各地的合資企業(yè)的渠道資源潛力已經(jīng)越來(lái)越小，大部分顧客的忠誠(chéng)度開(kāi)始被瓦解。而此時(shí)，漢高又沒(méi)有一個(gè)又影響力的品牌來(lái)號(hào)召市場(chǎng)，因此自1996年以后，漢高的業(yè)績(jī)每況愈下。
　　因此我們可以下這樣一個(gè)總結(jié)：因?yàn)楹腺Y規(guī)模過(guò)度擴(kuò)張忽略品牌宣傳和市場(chǎng)滲透是導(dǎo)致漢高業(yè)績(jī)受挫的核心原因
缺乏強(qiáng)有力的全國(guó)性品牌
　　非常明顯，如前所述，漢高之?dāng)〕嗣つ繑U(kuò)張上的失誤之外，缺乏一個(gè)能夠帶動(dòng)自有系列品牌的全國(guó)性領(lǐng)導(dǎo)品牌（也稱為“拳頭產(chǎn)品”），而旗下的一些地域品牌又因?yàn)槿ト狈τ幸?guī)模的推廣而走勢(shì)平平。因此導(dǎo)致了漢高在全國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有號(hào)召品牌，在區(qū)域市場(chǎng)也沒(méi)有號(hào)召品牌的尷尬境地，因此才使得它的對(duì)手們有機(jī)可乘，結(jié)果無(wú)奈的痛失了市場(chǎng)份額。
　　國(guó)產(chǎn)品牌開(kāi)始崛起。浙江納愛(ài)斯公司的“雕牌”和陜西南風(fēng)集團(tuán)的“奇強(qiáng)”，從下游夾擊漢高。他們的產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)而價(jià)廉，基本上掃蕩了中低檔洗衣粉市場(chǎng)，而高檔洗衣粉仍在寶潔和聯(lián)合利華的掌握中，漢高進(jìn)退維谷。
　　以合資涉足中國(guó)市場(chǎng)后，漢高引入了“寶瑩”和“威白”兩個(gè)國(guó)際品牌，和買(mǎi)斷的中方原有品牌：天津加酶(天津漢高)、海歐(徐州漢高)、天天(四平漢高)以及桂林(桂林漢高)一起經(jīng)營(yíng)。盡管在一些鄰近的區(qū)域如東北、廣西和華北地區(qū)，這些品牌在當(dāng)?shù)卣加幸欢ǖ氖袌?chǎng)份額，但在跨區(qū)域銷(xiāo)售時(shí)，卻遭遇不小的挫折。難以捉摸消費(fèi)者的習(xí)慣使得外地品牌一般極難打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)?！?
　　而后，漢高意識(shí)到問(wèn)題的癥結(jié)后推出的“天清”洗衣粉又呈現(xiàn)缺乏具有差異化的獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)，但是卻缺乏對(duì)市場(chǎng)的啟蒙和對(duì)消費(fèi)者的培育的缺陷。
　　在跨國(guó)公司一貫擅長(zhǎng)的高空廣告、公關(guān)造勢(shì)宣傳方面卻做的低調(diào)缺乏力度等。 所以“天清”品牌塑造全國(guó)性號(hào)召品牌的目標(biāo)無(wú)疑只能擱淺。
　　但是，雖則如此，漢高缺乏全國(guó)性的號(hào)召品牌依然是漢高的一大短板，的確亟待補(bǔ)上這門(mén)功課。
乏高效的分銷(xiāo)渠道
　　漢高中國(guó)市場(chǎng)受挫的另一個(gè)很重要的原因是在中國(guó)市場(chǎng)始終缺乏一套高效率的產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道體系。
　　眾所周知，一個(gè)高效率的產(chǎn)品分銷(xiāo)體系是支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率的價(jià)值交付的印鈔機(jī)。特別是作為日用消費(fèi)品企業(yè)這一點(diǎn)更是重中之重。
　　寶潔公司作為一家在全球日用消費(fèi)品市場(chǎng)名列前茅的企業(yè)，在分銷(xiāo)體系方面的建樹(shù)的確是非常優(yōu)秀的。其在中國(guó)市場(chǎng)的取得的成功也的確是名非幸至。
　　寶潔公司自從1988年才進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)以來(lái)，為了實(shí)現(xiàn)最大化分銷(xiāo)，分銷(xiāo)體系的改革就進(jìn)行了三次。
　　1988年至1992年，寶潔公司對(duì)分銷(xiāo)商采取的是典型的“推壓”式管理方式，但是這種體系的缺點(diǎn)就是碰到了回款難和市場(chǎng)覆蓋差的問(wèn)題。
　　從1992年開(kāi)始，寶潔開(kāi)始“幫助”分銷(xiāo)商銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)覆蓋進(jìn)行規(guī)劃，一定程度上解決了市場(chǎng)覆蓋問(wèn)題。
　　1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷(xiāo)商2005計(jì)劃”。“2005計(jì)劃”指明了分銷(xiāo)商的生意定位和發(fā)展方向，詳細(xì)介紹了寶潔公司幫助分銷(xiāo)商向新的生意定位和發(fā)展方向過(guò)渡的措施。　
　　在寶潔的分銷(xiāo)體系計(jì)劃中，分銷(xiāo)商扮演了三個(gè)重要的角色。首先，分銷(xiāo)商是向其零售和批發(fā)客戶提供寶潔產(chǎn)品的首要供應(yīng)商，由于提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)（產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)、信用等），分銷(xiāo)商從其客戶賺取合理的利潤(rùn)。未來(lái)的分銷(xiāo)商將具備完善的基礎(chǔ)設(shè)施、充足的資金、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩(wěn)定、更及時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)。
　　其次，分銷(xiāo)商是現(xiàn)代化的分銷(xiāo)儲(chǔ)運(yùn)中心，是向生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)的潛在供應(yīng)商。分銷(xiāo)商為生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)，根據(jù)覆蓋水平，相應(yīng)地獲取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務(wù)費(fèi)。分銷(xiāo)商負(fù)責(zé)培訓(xùn)招聘、培訓(xùn)、管理覆蓋隊(duì)伍。
　　最后，分銷(xiāo)商同時(shí)也是向中小客戶提供管理服務(wù)的潛在供應(yīng)商，通過(guò)向中小客戶提供電子商務(wù)、店鋪宣傳、品類管理、促銷(xiāo)管理等服務(wù)，收取相應(yīng)管理服務(wù)費(fèi)。
　　經(jīng)過(guò)系列的渠道改革和強(qiáng)化，寶潔公司的系列產(chǎn)品得分銷(xiāo)以及對(duì)市場(chǎng)縱深的滲透能力得到了不斷的加強(qiáng)。因此，可以說(shuō)高效率的分銷(xiāo)體系成就了寶潔公司登上中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)霸主地位的目標(biāo)。
　　而漢高的分銷(xiāo)體系則暴露出了明顯的痼疾，過(guò)分依賴合資企業(yè)的傳統(tǒng)分銷(xiāo)體系；過(guò)分強(qiáng)化研發(fā)、生產(chǎn)，卻弱化了市場(chǎng)的推廣和銷(xiāo)售促進(jìn)；過(guò)分注重當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)合資，而忽略了對(duì)各目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)屬性調(diào)查和深入的消費(fèi)者研究。
　　這些痼疾都使得漢高在市場(chǎng)分銷(xiāo)體系方面愈來(lái)愈弱，不但難以抵擋寶潔、聯(lián)合利華等大企業(yè)的攻勢(shì)，就連對(duì)于雕牌、奇強(qiáng)等國(guó)產(chǎn)品牌的攻勢(shì)也顯得無(wú)可奈何。
　　因此，分銷(xiāo)體系的脆弱和低效，也是漢高中國(guó)市場(chǎng)挫敗的非常重要的原因之一。
　　與福特的錯(cuò)誤近似的是，漢高在中國(guó)市場(chǎng)同樣是投資戰(zhàn)略模式慣性的延長(zhǎng)線遭遇雷區(qū)，在受到初戰(zhàn)告捷的激情的感染下，認(rèn)為自己一貫的投資戰(zhàn)略模式的效果已經(jīng)放大，于是便盲目加快擴(kuò)張步伐，。其二是對(duì)于新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化與自身戰(zhàn)略的匹配和融合缺乏正確的評(píng)估，結(jié)果導(dǎo)致一頭拼命擴(kuò)張，一頭陷入泥沼的尷尬局面。
奔馳為什么？
現(xiàn)在，無(wú)論你在世界的那個(gè)角落，你都很難看不到奔馳汽車(chē)的蹤影，尤其是我們?cè)谠S多國(guó)家的電視新聞中看到的總統(tǒng)\總理首相們紛紛乘坐著奔馳轎車(chē)”出將入相”時(shí)，我們誰(shuí)都不免會(huì)發(fā)出羨慕的驚嘆：“太氣派了”。這就是奔馳的魅力。
　　無(wú)可非議，奔馳公司在中國(guó)的市場(chǎng)拓展也算是做得比較成功的，和全球其他國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)一樣，奔馳轎車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)也理所當(dāng)然的成為了富翁顯貴們彰顯身份的首選汽車(chē)，其所倡導(dǎo)的“乘坐者的尊貴”更是被廣大的愛(ài) “奔”人所推崇。
　　筆者所知道的是，許多新富階層都在積極地醞釀著購(gòu)買(mǎi)奔馳，他們中有的甚至在計(jì)算著第一桶金要掘多少才能夠買(mǎi)一臺(tái)奔馳轎車(chē)的花銷(xiāo)。
　　許多做生意的老板，就算是把錢(qián)袋掏空一半也要買(mǎi)輛大奔，跟人家客戶談生意的成交率都會(huì)提高。
　　總之，奔馳汽車(chē)已經(jīng)成為了權(quán)力、富有、尊貴、名望的代名詞。現(xiàn)在，即使是很多目前一文不名的人們，也時(shí)常向往著擁有奔馳轎車(chē)，可是，就在奔馳汽車(chē)　　　　
　　在中國(guó)市場(chǎng)如日中天，人們沉浸在向往奔馳的夢(mèng)想中的時(shí)候，當(dāng)中國(guó)很多新生富翁們正在計(jì)劃著購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)奔馳的時(shí)候，一系列令他們意想不到的事件發(fā)生了。自從武漢野生動(dòng)物園砸奔事件后，深圳\西安\廣東\北京等地相繼發(fā)生因奔馳汽車(chē)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，消費(fèi)者采取投訴和其他多種形式的抗議的事件。
　　話說(shuō)回來(lái)，本來(lái)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，這在制造企業(yè)本來(lái)并不是少見(jiàn)的的事情，只要消費(fèi)者和企業(yè)雙方本著坦誠(chéng)的態(tài)度協(xié)商處理解決，也就不會(huì)鬧的滿城風(fēng)雨了。
　　特別是作為如同奔馳這樣的大型知名跨國(guó)公司，只要方法得當(dāng)，與中國(guó)消費(fèi)者心平氣和的解決問(wèn)題應(yīng)該不是一件難事。
　　可是奔馳公司對(duì)系列事件的回應(yīng)，卻令所有的維權(quán)消費(fèi)者和所有關(guān)注事件的媒體和公眾大大的意外。
　　迄今為止?fàn)罡姹捡Y事件已發(fā)生多起，得到的答復(fù)都一樣，對(duì)這樣的訴狀，奔馳北京辦事處的答復(fù)是：“對(duì)不起，據(jù)我們理解，梅賽德斯—奔馳公司已不存在。”
　　那么既然奔馳公司既然已經(jīng)不存在，那么滿街跑的奔馳轎車(chē)是否都是假冒產(chǎn)品呢？人們心中不禁會(huì)發(fā)出了這樣的疑問(wèn)。
　　高掛著奔馳的招牌，卻沒(méi)有奔馳公司前來(lái)應(yīng)訴，甚至聲稱自己不對(duì)奔馳的訴訟負(fù)有責(zé)任。
　　雖說(shuō)大千世界無(wú)奇不有，但這樣的情景也算得上是咄咄怪事了。
　　在深圳、東莞、無(wú)錫等地發(fā)生的起訴奔馳事件，最終結(jié)果都是驚人地相似——奔馳公司北京代表處拒收傳票，并以送達(dá)程序?yàn)橛删懿怀鐾ァ?
　　人們徹底的困惑了，大家在互聯(lián)網(wǎng)上隨便鍵入奔馳的名稱就能搜索到成千上萬(wàn)的網(wǎng)頁(yè)，掛著奔馳公司名頭的機(jī)構(gòu)也是遍地都是，，可是為什么就是這樣的一個(gè)大型公司在受到訴訟時(shí)卻沒(méi)有一家機(jī)構(gòu)來(lái)應(yīng)訴？
　　透視所有的消費(fèi)者投訴事件我們應(yīng)該能夠清晰的看到，消費(fèi)者都是在經(jīng)歷了多次投訴和調(diào)解無(wú)果后才不得不走上起訴之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔馳德國(guó)總部。但德國(guó)奔馳的全稱是什么？地址在哪里？無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商還是奔馳特約維修廠都拒絕告知。而且，奔馳公司通過(guò)其特約維修廠向消費(fèi)者轉(zhuǎn)交的相關(guān)函件中出現(xiàn)的也是“梅賽德斯—奔馳中國(guó)有限公司”的字樣。
　　那么，既然無(wú)人應(yīng)訴，到底是誰(shuí)代表德國(guó)總部在中國(guó)行使相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)呢？
　　就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無(wú)果時(shí)，奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)的法律責(zé)任。
　　為什么在對(duì)消費(fèi)者發(fā)出傲慢的答復(fù)函件時(shí)奔馳公司就堂而皇之的存在，而在接到法院傳票時(shí)奔馳公司就消失了?兩種情景下出現(xiàn)的兩個(gè)奔馳公司哪一個(gè)能夠代表奔馳公司履行權(quán)利和義務(wù)?又抑或兩家公司都如同他們所說(shuō)真的已經(jīng)不存在?那么滿街的奔馳車(chē)從何而來(lái)?于這種權(quán)利和義務(wù)的極度不對(duì)稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已?！　　　　　　?
　　相對(duì)于奔馳惡意躲避應(yīng)訴的舉動(dòng)，在此我們不得不提一提同為世界知名的汽車(chē)廠商的日本豐田公司。　　　　　
　　在國(guó)內(nèi)某地法院，前不久受理了一起消費(fèi)者因汽車(chē)質(zhì)量問(wèn)題狀告日本豐田公司的案例，法院送達(dá)豐田駐中國(guó)辦事處后，豐田公司總部相當(dāng)重視，立即接受傳票并派專人按時(shí)出庭解決問(wèn)題。
　　我們且不論豐田應(yīng)訴后解決的結(jié)果是否滿意，但是有一點(diǎn)是肯定的，至少豐田公司站在了坦誠(chéng)，公正的立場(chǎng)上，積極接受中國(guó)法律的調(diào)解，這一點(diǎn)就是尊重中國(guó)消費(fèi)者的最好表現(xiàn)。
　　同為世界知名的汽車(chē)廠商，對(duì)消費(fèi)者的態(tài)度截然不同。這些現(xiàn)象說(shuō)明了什么問(wèn)題?
　　作為一家制造商，你所做的所有事情的目的只有一個(gè)：“讓你的顧客滿意。”　
　　至于奔馳的做法究竟會(huì)有什么后果，在此筆者不做妄斷，是非功過(guò)自有大眾評(píng)說(shuō)。
奔馳中國(guó)市場(chǎng)“尷尬”反思
　　奔馳公司這次在他們認(rèn)為增值潛力巨大的中國(guó)市場(chǎng)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的摔了一個(gè)跟頭，敗就敗在危機(jī)公關(guān)這個(gè)常規(guī)性錯(cuò)誤上。
　　筆者相信，作為像奔馳這樣的世界級(jí)大公司并非不懂得危機(jī)公關(guān)的技巧和策略，那是一種狹隘的民族思想和自高自大的傲慢在作怪。
　　也許在他們的眼里，購(gòu)買(mǎi)奔馳的中國(guó)顧客只是一群頭腦簡(jiǎn)單的暴發(fā)戶。而中國(guó)的消費(fèi)者維權(quán)機(jī)構(gòu)也是可以輕而易舉的玩弄于掌股之間的虛擬機(jī)構(gòu)罷了。
　　在此筆者想善意的忠告奔馳公司:千萬(wàn)不要輕視任何一個(gè)購(gòu)買(mǎi)奔馳轎車(chē)的消費(fèi)者，也不要輕視中國(guó)的任何一個(gè)哪怕是民間的機(jī)構(gòu)和組織，譬如由奔馳受害消費(fèi)者自發(fā)成立的“奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)”。否則，你損害的恐怕就不光是品牌的美譽(yù)度這么簡(jiǎn)單了。
　　到此，我想不用我們?cè)儋M(fèi)腦筋去分析也能清晰地看出奔馳之所以在中國(guó)市場(chǎng)跌的這個(gè)“跟頭”的原因是因?yàn)槭裁戳税伞?
　　簡(jiǎn)而言之，第一，擺出世界級(jí)超級(jí)大公司的作派視中國(guó)消費(fèi)者為草芥，據(jù)筆者了解，幾乎沒(méi)有幾個(gè)中國(guó)的奔馳用戶能夠受到他們的禮遇的（當(dāng)然付錢(qián)買(mǎi)車(chē)時(shí)除外）。由此必然激起消費(fèi)者的公憤。（據(jù)說(shuō)目前中國(guó)的“奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)”已經(jīng)有近百位車(chē)主加盟）
　　第二，在出現(xiàn)消費(fèi)者投訴和消費(fèi)者強(qiáng)烈抗議行為時(shí)（譬如砸奔）沒(méi)有及時(shí)的采取危機(jī)公關(guān)的措施平息媒體炒作，改變公眾印象。（或者是不屑）甚至一些媒體送上門(mén)去采訪，似乎有意愿意為其操作媒體公關(guān)，不知道因何原因也被奔馳公司擋駕。結(jié)果導(dǎo)致國(guó)內(nèi)媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。越發(fā)弄的奔馳公司不敢露面。
　　第三就是以技術(shù)替代公關(guān)、律師替代公關(guān)， 在奔馳的每次表態(tài)中，技術(shù)和律師都是主角，技術(shù)專家講一通誰(shuí)也聽(tīng)不懂的名詞，律師再來(lái)一通不是每個(gè)人都能懂的術(shù)語(yǔ)，這些話可能都沒(méi)有錯(cuò)，但其負(fù)面作用是必然的。
　　其實(shí)從某個(gè)角度來(lái)講，這也間接表明了奔馳公司的一種態(tài)度，那就是你們找我，我只能給你兩個(gè)選擇，要么給你監(jiān)測(cè)一下車(chē)子，提供點(diǎn)技術(shù)咨詢。要么就告訴你“你可以找我打官司??？”“孰料”打官司有找不到到底是哪家奔馳公司。最后梅賽德斯——奔馳(中國(guó))有限公司總裁麥基樂(lè)對(duì)他的失敗公關(guān)作出檢討：“與客戶溝通缺乏技巧”。
　　令筆者感到奇怪的是，既然奔馳已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的失誤，那么為什么直到現(xiàn)在也不愿主動(dòng)的站出來(lái)，依據(jù)中國(guó)的消費(fèi)者法律解決問(wèn)題，同時(shí)挽回自己的負(fù)面影響呢？實(shí)在是令人費(fèi)解。
　　但是、如果……總之，經(jīng)過(guò)兩三年來(lái)的系列奔馳事件以來(lái)，奔馳在中國(guó)的品牌美譽(yù)度肯定是大打折扣了。雖然我們還不能說(shuō)他在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)完全失敗了。
　　但是有一點(diǎn)是肯定的，那就是奔馳汽車(chē)“完美的質(zhì)量”神話已經(jīng)打破，這一點(diǎn)可是奔馳公司賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力?。?
　　在奔馳案例中我們看到，我們提煉出的所謂的狹隘的民族主義思想在其中體現(xiàn)的淋漓盡致。自恃世界著名公司\知名品牌的地位，對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題提出的正確的意見(jiàn)和投訴置之不理，對(duì)于按照中國(guó)消費(fèi)者維權(quán)法律提起的訴訟采取避而不見(jiàn)的態(tài)度。
　　甚至在正常的消費(fèi)者投訴以及投訴過(guò)程中采用的一些略顯過(guò)激的舉動(dòng)，不惜運(yùn)用言辭俱厲的外交恫嚇，凡此種種必然傷害了作為其主力購(gòu)買(mǎi)群體的中國(guó)新富階層消費(fèi)者的心，的確有點(diǎn)得不償失。
麥肯錫敗陣反思
麥肯錫是全球最大的管理咨詢公司，在全世界的企業(yè)中享有盛譽(yù)。為全球最大的200家公司中的147家提供咨詢服務(wù)，這些公司包括120家金融服務(wù)企業(yè)中的80家，11家最大的化學(xué)制品公司中的9家和22家最大的醫(yī)療保健品企業(yè)中的15家，與全球400多家客戶擁有長(zhǎng)達(dá)15年之久的合作。
　　為了維持公司的高速增長(zhǎng)，1994年后，麥肯錫把“雇傭最好的顧問(wèn)”放在了“客戶第一”的原則之前，并大力在亞洲和東歐擴(kuò)張。
　　可是，在中國(guó)市場(chǎng)這家在世界各地極度權(quán)威的咨詢公司卻接連上演了一連串令中國(guó)“土人”大跌眼鏡的尷尬局面。
　　隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國(guó)，麥肯錫受到越來(lái)越多的質(zhì)疑。一時(shí)間，關(guān)于“麥肯錫兵敗中國(guó)”的討論傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)后，麥肯錫在中國(guó)陷入了一場(chǎng)對(duì)其誠(chéng)信和在中國(guó)進(jìn)行企業(yè)咨詢操作的能力質(zhì)疑的危機(jī)中。
麥肯錫敗陣反思
　　縱觀麥肯錫在這些企業(yè)咨詢中的落敗，不得不引起我們的深思，我們不得不反復(fù)的追究一個(gè)問(wèn)題的答案，那就是，到底是麥肯錫公司真實(shí)的咨詢功夫是否真的像傳說(shuō)中的那么厲害？麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)操作的企業(yè)咨詢多以失敗告終的真實(shí)原因是什么？
　　關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，筆者作為麥肯錫的同行——一個(gè)職業(yè)的咨詢從業(yè)者不敢說(shuō)能夠給麥肯錫“雞蛋里挑骨頭”，但是同樣是出于一個(gè)職業(yè)的咨詢從業(yè)者的感觸，因此實(shí)在忍不住要說(shuō)一通：
　　第一是生搬硬套，難以切合實(shí)際，在本文列舉的典型案例中，我們?cè)诤芏嗵幎寄芮逦目闯鲞@一點(diǎn)來(lái)。
　　譬如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百貨各管理環(huán)節(jié)的核心屬性時(shí)，就按照他們?cè)跉W美操作的百貨零售公司的咨詢項(xiàng)目的管理軟件直接克隆過(guò)來(lái)。結(jié)果造成與王府井的企情格格不入，難以實(shí)施的后果。
　　正如后來(lái)為王府井百貨改造軟件的富基董事長(zhǎng)顏艷春所說(shuō)：“JDA系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是，國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)多為綜合性百貨，與國(guó)外專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有所不同。”　
　　換句話說(shuō)也就是麥肯錫對(duì)自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來(lái)在歐美的管理系統(tǒng)克隆過(guò)來(lái)，以至于造成與客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況。”
　　第二是戰(zhàn)略過(guò)于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過(guò)于“理想化”，如果毫不客氣的說(shuō)，這一點(diǎn)是麥肯錫最致命的問(wèn)題。不知道是還未解決咨詢本土化的問(wèn)題還是有其他因素，麥肯錫的一些咨詢建議總能讓我們感覺(jué)到“理論化”和“理想化”的特征。
　　譬如在樂(lè)百氏的咨詢中， 這種“理論化”和“理想化”的特征就表現(xiàn)的尤其明顯。
　　“樂(lè)百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書(shū)”的核心觀點(diǎn)是“造就中國(guó)非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過(guò)極其詳盡和具有說(shuō)服力的論證下，明確的告訴樂(lè)百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場(chǎng)才是正確的方向。”“進(jìn)入碳酸飲料市場(chǎng)沒(méi)有出路。”于是，“今日可樂(lè)”胎死腹中。樂(lè)百氏轉(zhuǎn)而進(jìn)入了“非碳酸飲料”的茶飲料。
　　而就在樂(lè)百氏大舉進(jìn)軍非碳酸茶飲料市場(chǎng)的同時(shí)，樂(lè)百氏的老對(duì)手娃哈哈以“中國(guó)人自己的可樂(lè)”的強(qiáng)大廣告聲音和巨額宣傳投入進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非常可樂(lè)”。
　　而樂(lè)百氏的茶飲料卻并沒(méi)有像麥肯錫在“藍(lán)皮書(shū)”中預(yù)計(jì)的那樣“一炮打響”。
　　于是，1998年也就成為了樂(lè)百氏的“災(zāi)年”，當(dāng)年樂(lè)百氏的市場(chǎng)增長(zhǎng)速度從前一年的85.3％大下滑到33.3％。
咨詢的結(jié)果就是把樂(lè)百氏硬生生的丟在了“碳酸飲料”市場(chǎng)的門(mén)外，最后讓娃哈哈揀了個(gè)大便宜。
　　在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)的更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過(guò)于理論化地評(píng)估了市場(chǎng)格局，認(rèn)為憑借CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)賣(mài)點(diǎn)，能夠獲得一個(gè)與移動(dòng)同樣高度的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。
　　與此同時(shí)，就給出了一個(gè)“理論化”的定位：“高技術(shù)含量、高價(jià)格、高端用戶”這個(gè)“三高”戰(zhàn)略。
　　事實(shí)證明，這個(gè)定位是錯(cuò)誤的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中高端用戶群體都不會(huì)僅僅因?yàn)镃DMA這么一個(gè)技術(shù)而放棄中國(guó)移動(dòng)較之聯(lián)通更大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)。
　　同時(shí)，麥肯錫又給出一個(gè)過(guò)于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消費(fèi)者會(huì)因?yàn)槁?lián)通CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)而從中國(guó)移動(dòng)退網(wǎng)，到聯(lián)通再花幾百塊錢(qián)再入網(wǎng)。”
　　事實(shí)證明，麥肯錫把移動(dòng)用戶的忠誠(chéng)度的轉(zhuǎn)移看得很容易，而輕視了移動(dòng)為了保持顧客忠誠(chéng)度施行的客戶服務(wù)的作用。其實(shí)這就是“對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究不足”而導(dǎo)致咨詢提案顯得過(guò)于“理想化”的典型范例。
　　第三是過(guò)分善于下猛藥，而不管 “病人”的寒、涼、溫、熱，應(yīng)該說(shuō)這一點(diǎn)是麥肯錫的一個(gè)非常明顯的問(wèn)題點(diǎn)。
　　從麥肯錫在中國(guó)為企業(yè)進(jìn)行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。
　　譬如在為康佳的咨詢中，在激勵(lì)考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵(lì)機(jī)制、試行員工持股。麥肯錫指出，康佳集團(tuán)上上下下都是被考核的對(duì)象，每個(gè)人都有固定的考核指標(biāo)，并把考核指標(biāo)量化，自上而下進(jìn)行統(tǒng)一的考核制度，并從老總開(kāi)始執(zhí)行。
　　在組織構(gòu)架上，麥肯錫建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷(xiāo)售、手機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營(yíng)管理重心下移、減少管理層次。
　　結(jié)果，當(dāng)這套方案貫徹到公司執(zhí)行后，才發(fā)現(xiàn)了其中的致命問(wèn)題，由于對(duì)康佳的企情缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來(lái)形成的企業(yè)文化和考核標(biāo)尺產(chǎn)生沖突，一些足以推動(dòng)企業(yè)“核心生意”的部門(mén)和人員因?yàn)榭荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于僵化而導(dǎo)致業(yè)績(jī)積極性反而較以前減退。
　　而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷(xiāo)售、手機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營(yíng)管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來(lái)是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的自主權(quán)和發(fā)展空間。但是實(shí)際上是什么呢？
　　由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實(shí)施市場(chǎng)計(jì)劃，其結(jié)果就是導(dǎo)致了不但上下脫節(jié)就連部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。
　　在麥肯錫為康佳提出的“消除鄉(xiāng)村銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)空白點(diǎn)”的建議中，麥肯錫對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)估計(jì)太過(guò)樂(lè)觀，也可以說(shuō)對(duì)他們對(duì)中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)缺乏深入的了解，因而片面的認(rèn)為只要宣傳做到家門(mén)口是一定會(huì)有受益的。
　　于是乎便鼓勵(lì)企業(yè)大肆的投入資金，也不管企業(yè)在項(xiàng)目上的資金承受能力有多大。但是事實(shí)怎樣呢，康佳在農(nóng)村市場(chǎng)投入了數(shù)億資金卻沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的收益，無(wú)論從覆蓋面還是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的滲透都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。
　　而迅速膨脹的銷(xiāo)售隊(duì)伍卻使康佳的營(yíng)銷(xiāo)成本大幅度上漲。加上彩電行業(yè)因?yàn)檫B年的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致全行業(yè)利潤(rùn)率的降低。2001年，康佳宣布虧損6.998億元。
咨詢的結(jié)果就是把樂(lè)百氏硬生生的丟在了“碳酸飲料”市場(chǎng)的門(mén)外，最后讓娃哈哈揀了個(gè)大便宜。
　　在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)的更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過(guò)于理論化地評(píng)估了市場(chǎng)格局，認(rèn)為憑借CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)賣(mài)點(diǎn)，能夠獲得一個(gè)與移動(dòng)同樣高度的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。
　　與此同時(shí)，就給出了一個(gè)“理論化”的定位：“高技術(shù)含量、高價(jià)格、高端用戶”這個(gè)“三高”戰(zhàn)略。
　　事實(shí)證明，這個(gè)定位是錯(cuò)誤的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中高端用戶群體都不會(huì)僅僅因?yàn)镃DMA這么一個(gè)技術(shù)而放棄中國(guó)移動(dòng)較之聯(lián)通更大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)。
　　同時(shí)，麥肯錫又給出一個(gè)過(guò)于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消費(fèi)者會(huì)因?yàn)槁?lián)通CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)而從中國(guó)移動(dòng)退網(wǎng)，到聯(lián)通再花幾百塊錢(qián)再入網(wǎng)。”
　　事實(shí)證明，麥肯錫把移動(dòng)用戶的忠誠(chéng)度的轉(zhuǎn)移看得很容易，而輕視了移動(dòng)為了保持顧客忠誠(chéng)度施行的客戶服務(wù)的作用。其實(shí)這就是“對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究不足”而導(dǎo)致咨詢提案顯得過(guò)于“理想化”的典型范例。
　　第三是過(guò)分善于下猛藥，而不管 “病人”的寒、涼、溫、熱，應(yīng)該說(shuō)這一點(diǎn)是麥肯錫的一個(gè)非常明顯的問(wèn)題點(diǎn)。
　　從麥肯錫在中國(guó)為企業(yè)進(jìn)行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。
　　譬如在為康佳的咨詢中，在激勵(lì)考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵(lì)機(jī)制、試行員工持股。麥肯錫指出，康佳集團(tuán)上上下下都是被考核的對(duì)象，每個(gè)人都有固定的考核指標(biāo)，并把考核指標(biāo)量化，自上而下進(jìn)行統(tǒng)一的考核制度，并從老總開(kāi)始執(zhí)行。
　　在組織構(gòu)架上，麥肯錫建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷(xiāo)售、手機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營(yíng)管理重心下移、減少管理層次。
　　結(jié)果，當(dāng)這套方案貫徹到公司執(zhí)行后，才發(fā)現(xiàn)了其中的致命問(wèn)題，由于對(duì)康佳的企情缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來(lái)形成的企業(yè)文化和考核標(biāo)尺產(chǎn)生沖突，一些足以推動(dòng)企業(yè)“核心生意”的部門(mén)和人員因?yàn)榭荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于僵化而導(dǎo)致業(yè)績(jī)積極性反而較以前減退。
　　而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷(xiāo)售、手機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營(yíng)管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來(lái)是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的自主權(quán)和發(fā)展空間。但是實(shí)際上是什么呢？
　　由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實(shí)施市場(chǎng)計(jì)劃，其結(jié)果就是導(dǎo)致了不但上下脫節(jié)就連部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。
　　在麥肯錫為康佳提出的“消除鄉(xiāng)村銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)空白點(diǎn)”的建議中，麥肯錫對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)估計(jì)太過(guò)樂(lè)觀，也可以說(shuō)對(duì)他們對(duì)中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)缺乏深入的了解，因而片面的認(rèn)為只要宣傳做到家門(mén)口是一定會(huì)有受益的。
　　于是乎便鼓勵(lì)企業(yè)大肆的投入資金，也不管企業(yè)在項(xiàng)目上的資金承受能力有多大。但是事實(shí)怎樣呢，康佳在農(nóng)村市場(chǎng)投入了數(shù)億資金卻沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的收益，無(wú)論從覆蓋面還是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的滲透都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。
　　而迅速膨脹的銷(xiāo)售隊(duì)伍卻使康佳的營(yíng)銷(xiāo)成本大幅度上漲。加上彩電行業(yè)因?yàn)檫B年的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致全行業(yè)利潤(rùn)率的降低。2001年，康佳宣布虧損6.998億元。
寫(xiě)到這里，筆者突然憶起了可口可樂(lè)前副總裁塞爾希奧齊曼的一句絕對(duì)的經(jīng)驗(yàn)之談“每一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，你都必須要當(dāng)作一次投資行為來(lái)對(duì)待，投資就要索取回報(bào)，不要以“滲透市場(chǎng)這些說(shuō)辭給自己找借口”?！?
　　同樣麥肯錫為實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行的咨詢中也犯了和康佳一樣的問(wèn)題，新方案要求實(shí)達(dá)由個(gè)人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。
　　管理過(guò)程中協(xié)調(diào)步驟的增加和無(wú)休止的會(huì)議，反而降低了公司的溝通效率，致使?fàn)I銷(xiāo)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的效率不升反降。
　　既然已經(jīng)診斷出實(shí)達(dá)的痼疾是“人治”的短板，那么咨詢公司作為企業(yè)重金延聘的“西席”教頭，如果不能解決這些問(wèn)題，使你的提案得以順利實(shí)施，那么企業(yè)只是要你的一沓紙有何用？
　　由于水平有限，也許筆者的這幾點(diǎn)意見(jiàn)還不能窺到麥肯錫之所以操作失敗的核心原因，各位如有精妙觀點(diǎn)，萬(wàn)望不吝賜教。
　　另外，筆者作為一個(gè)職業(yè)的咨詢從業(yè)者，一貫欣賞麥肯錫，并對(duì)麥肯錫在歐美國(guó)家的許多成功案例敬佩有加。
　　對(duì)于本文所述，完全是以盡人皆知的，麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)的“失誤”就事論事，侃侃而談，無(wú)意攻擊麥肯錫公司本身，以及否定麥肯錫以往的輝煌.
三菱遭遇中國(guó)人信任危機(jī)
如果有一家國(guó)際知名企業(yè)，故意隱瞞產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題長(zhǎng)達(dá)20年之久；如果這家企業(yè)，專門(mén)為某一特定市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，存在足以致命的低級(jí)錯(cuò)誤；如果還是這家企業(yè)，在收到消費(fèi)者投訴后長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月的時(shí)間里，既沒(méi)有公開(kāi)產(chǎn)品存在的問(wèn)題，也沒(méi)有在暗中實(shí)施產(chǎn)品召回，甚至對(duì)于少數(shù)知情消費(fèi)者的維修要求不予理睬，這意味著什么？
　　一句話，“對(duì)消費(fèi)者的極度不尊重”。
　　直到政府有關(guān)部門(mén)亮出紅牌，三菱汽車(chē)才不得已公開(kāi)召回問(wèn)題產(chǎn)品，但仍拒絕向消費(fèi)者道歉，甚至在公告中避實(shí)就虛，將問(wèn)題輕描淡寫(xiě)……作為消費(fèi)者的你，將作何感想？
　　非常遺憾，三菱汽車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)不幸就是如此。
　　帕杰羅V31 和V33是三菱公司在中國(guó)銷(xiāo)售了多年的產(chǎn)品，三菱汽車(chē)公司這么多的專家在這么多年里沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題，居然是讓一位中國(guó)普通的司機(jī)發(fā)現(xiàn)了，是否是三菱汽車(chē)公司的技術(shù)人員也發(fā)現(xiàn)不了汽車(chē)的故障呢？還是三菱公司不愿意說(shuō)自己的汽車(chē)有問(wèn)題呢？
　　就在寧夏的黃師父發(fā)現(xiàn)帕杰羅安全隱患的前一個(gè)月，也就是2000年8月29日，原三菱北京事務(wù)所所長(zhǎng)豬股廣臣還在給中國(guó)用戶的通知中說(shuō)：除了召回的一些產(chǎn)品外，目前正在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的其他三菱車(chē)款不存在質(zhì)量問(wèn)題，并請(qǐng)中國(guó)的消費(fèi)者放心使用。然而人們放心了一兩個(gè)月時(shí)間，就出現(xiàn)了系列如此嚴(yán)重的事故，試問(wèn)這樣不負(fù)責(zé)任的承諾叫消費(fèi)者怎么放心?
　　畢竟是人命關(guān)天的事情，不是蹬鞋踩襪子那樣的雞毛蒜皮啊!
　　三菱公司是一家世界知名的大企業(yè)，然而在出現(xiàn)質(zhì)量隱患后的處理方式上卻沒(méi)有顯示出應(yīng)有的正確對(duì)待的態(tài)度。
　　實(shí)際上，三菱公司早就已經(jīng)知道了自己的產(chǎn)品存在缺陷，而且是可能導(dǎo)致用戶的生命財(cái)產(chǎn)安全受到威脅的缺陷，然而卻直到在中國(guó)政府機(jī)關(guān)對(duì)其問(wèn)題產(chǎn)品亮出了紅牌之后才宣布召回。
　　非常明顯，這樣的態(tài)度表現(xiàn)了對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的極度不負(fù)責(zé)任，無(wú)論它的本意是想蒙混過(guò)關(guān)還是純粹故意為之也好。
　　其作派意味著如果中國(guó)政府一天不采取措施，三菱公司就會(huì)任由自己的用戶冒著生命危險(xiǎn)上路。
　　對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，三菱汽車(chē)公司的表現(xiàn)說(shuō)明了什么？引用一家媒體評(píng)論三菱的這種態(tài)度的結(jié)語(yǔ)，就是“草菅人命”！
　　三菱如此作派，讓中國(guó)消費(fèi)者還能繼續(xù)放心嗎？
　　今后還有多少消費(fèi)者敢于拿自己的性命開(kāi)玩笑去買(mǎi)一臺(tái)三菱汽車(chē)啊？
三菱“敗局”的反思
　　對(duì)于三菱汽車(chē)在中國(guó)走麥城的根本原因，業(yè)界對(duì)此眾說(shuō)紛紜，可謂是“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”。
　　筆者認(rèn)為，三菱的中國(guó)走麥城的根本原因在于三點(diǎn)。
　　第一、僥幸心理導(dǎo)致缺乏必要的策略防備：有跡象表明，三菱公司對(duì)帕杰羅存在的安全隱患問(wèn)題一直都心存僥幸心理，認(rèn)為如果發(fā)生車(chē)禍?zhǔn)鹿?，都可以歸結(jié)為駕駛失當(dāng)或零配件質(zhì)量不過(guò)關(guān)等原因上去。不會(huì)給公司造成直接的影響。
　　于是三菱汽車(chē)在這種思想的指導(dǎo)下，開(kāi)始了自己的“掩耳盜鈴”和躺在溫水里安然被煮的過(guò)程。
　　但是令三菱汽車(chē)的老板們沒(méi)有想到的是，自從第一樁三菱汽車(chē)事故發(fā)生后，無(wú)論是消費(fèi)者還是公安、檢疫、消協(xié)等部門(mén)都積極的進(jìn)行舉證來(lái)證明三菱汽車(chē)存在的質(zhì)量隱患。
　　隨后一連串接踵而來(lái)的事故和來(lái)自各方面的舉證使得根本沒(méi)有多少準(zhǔn)備的三菱汽車(chē)公司猝不及防，結(jié)果是在出現(xiàn)情況后時(shí)常出現(xiàn)“前后矛盾”、“答非所問(wèn)”的尷尬局面。
第二、三菱汽車(chē)憑借自己所謂的經(jīng)驗(yàn)，低估了中國(guó)消費(fèi)者維權(quán)觀念的提高。
　　三菱進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20多年，算得上是在中國(guó)市場(chǎng)的老牌跨國(guó)公司了，他們自認(rèn)為對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的了解非常深，通過(guò)前些年中國(guó)消費(fèi)者在許多車(chē)禍?zhǔn)鹿手械奶幚矸椒?，也許他們認(rèn)為，中國(guó)消費(fèi)者一般都會(huì)把責(zé)任局限在追究肇事駕駛員、車(chē)主個(gè)人（單位）的責(zé)任上，很少追究制造商的責(zé)任，何況還是三菱這樣的在世界上盛名卓著的跨國(guó)公司？
　　因此，三菱公司極可能并未為突發(fā)的類似事件準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)方案。但是令他們沒(méi)有想到的是一個(gè)普通的司機(jī)竟然揭開(kāi)了這個(gè)20多年捂得緊緊的蓋子。
　　更沒(méi)有想到的是事故發(fā)生后，消費(fèi)者、媒體以及消協(xié)等方面都在經(jīng)過(guò)檢查了車(chē)輛故障后毫不留情的把責(zé)任還給了三菱公司。
　　第三、危機(jī)公關(guān)應(yīng)對(duì)機(jī)制相當(dāng)脆弱，當(dāng)帕杰羅安全隱患問(wèn)題的曝光時(shí)，三菱公司并沒(méi)有主動(dòng)地進(jìn)行召回工作。事實(shí)上，當(dāng)國(guó)家有關(guān)部門(mén)對(duì)三菱帕杰羅Ｖ３１、Ｖ３３兩個(gè)產(chǎn)品亮出紅牌，按照通常的慣例來(lái)說(shuō)，一般國(guó)家有關(guān)部門(mén)在采取這種嚴(yán)厲的措施前會(huì)向相關(guān)企業(yè)知會(huì)有關(guān)情況。三菱方面很有可能已經(jīng)知道了這方面的消息。
　　不知出于什么原因，也許是三菱汽車(chē)對(duì)此事的嚴(yán)重性預(yù)見(jiàn)不足，有關(guān)的消息從北京傳出，由于消息的來(lái)源是國(guó)家政府部門(mén)，消息的新聞性又如此之強(qiáng)，很快引起了媒體的極大重視。一時(shí)間許多有影響力的媒體都對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)的報(bào)道。
　　其實(shí)，三菱汽車(chē)公司完全有時(shí)間在當(dāng)天就作出反應(yīng)，主動(dòng)承認(rèn)此事，并在第一時(shí)間內(nèi)宣布在中國(guó)進(jìn)行“召回”。然而，三菱方面不但沒(méi)有主動(dòng)作出反應(yīng)，各辦事處也都沒(méi)有對(duì)該如何應(yīng)對(duì)媒體的采訪作出適當(dāng)?shù)牟渴稹?
　　結(jié)果在媒體紛紛希望得到三菱汽車(chē)“官方”的說(shuō)法時(shí)，卻被告知要等到事發(fā)后第2周的周一（２月１２日），也就是4天之后的下午5時(shí)，三菱汽車(chē)公司在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，才公布將召回并檢修問(wèn)題車(chē)輛的消息。
　　然而，這個(gè)公司僅僅召開(kāi)了一個(gè)范圍極小的新聞發(fā)布會(huì)，此后對(duì)眾多媒體進(jìn)一步的采訪又采取了避而不談的態(tài)度。這一來(lái)，就為媒體提供了大量的“炒料”，展開(kāi)危機(jī)公關(guān)的時(shí)機(jī)喪失了，形勢(shì)也對(duì)三菱越來(lái)越不利。
　　而且陸慧事件是整個(gè)三菱事件中炒作最熱的事件，其他的許多相關(guān)投訴大多因此而起，其實(shí)三菱只要在處理陸慧事件中擺出一個(gè)公正客觀和積極的人道主義姿態(tài)，主動(dòng)承擔(dān)全部治療費(fèi)用的話，就極有可能使媒體對(duì)三菱的負(fù)面報(bào)道嘎然而止，把握好了這個(gè)時(shí)機(jī)，在進(jìn)一步的進(jìn)行媒體公關(guān)就會(huì)有一批相對(duì)較正面的報(bào)道出現(xiàn)，從而有效的遏制媒體的負(fù)面炒作。
　　與此同時(shí)，對(duì)其他的個(gè)別投訴事件進(jìn)行積極的私下了結(jié)，平息受害者的呼喊，減少媒體的炒作素材消息的來(lái)源。
　　最后，舉辦一個(gè)公開(kāi)的新聞發(fā)布會(huì)，客觀的承認(rèn)自身的問(wèn)題，并做出適當(dāng)?shù)某兄Z，譬如免費(fèi)檢車(chē)、贈(zèng)送禮品等。甚至可以借勢(shì)開(kāi)展一場(chǎng)產(chǎn)品促銷(xiāo)的活動(dòng)。
　　如果當(dāng)時(shí)三菱公司能夠把握這些環(huán)節(jié)的話，應(yīng)該說(shuō)能夠?qū)p失和影響降低到最低限度的。
　　但是遺憾的是，這些機(jī)會(huì)三菱都人為地自己把它喪失了。
　　所以說(shuō)，三菱之?dāng)【蛿≡谧陨淼淖砸詾槭呛拖氘?dāng)然的陷阱里，怪不了任何其他的因素。
　　從三菱敗招的案例中我們可以看到，由于其在狹隘的民族主義觀念的影響下，漠視東道國(guó)的法規(guī)以及經(jīng)濟(jì)秩序，低估中國(guó)消費(fèi)者的智商和膽量，視消費(fèi)者的生命財(cái)產(chǎn)安全為兒戲。
　　最終終于在這場(chǎng)由東道國(guó)政府部門(mén)\新聞問(wèn)題以及消費(fèi)者的合力抗?fàn)幭侣冻隽藬∠螅沂蛊湓揪哂邢喈?dāng)美譽(yù)度的品牌受到極大的損害。
解讀跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)“敗陣”基因－－讀《考驗(yàn)》
英）Marconi電訊中國(guó)副總裁 布朗姆•托尼
　　研究“失敗”能夠從中獲取成功的經(jīng)驗(yàn)，跨國(guó)公司的和許多正在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，只有了解其他企業(yè)出現(xiàn)失誤導(dǎo)致“敗陣”的失敗基因，才能使自己的企業(yè)常勝不衰。這本由營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略專家李海龍撰寫(xiě)的《考驗(yàn)》就是一本全面闡釋跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)“敗陣”的全景式M BA式的教案，它將告訴讀者應(yīng)當(dāng)如何有效避免失敗。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　本書(shū)為人們展示了：一步走錯(cuò)，失算中國(guó)市場(chǎng)的富士；強(qiáng)硬公關(guān)刺痛顧客虔誠(chéng)的心的奔馳；數(shù)億美元買(mǎi)了一次中國(guó)式的教訓(xùn)的惠而浦；質(zhì)量隱患引發(fā)中國(guó)消費(fèi)者信任危機(jī)的三菱帕杰羅；做了多年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的苦行僧的福特；在中國(guó)市場(chǎng)14年修煉未成正果的漢高；遭遇中國(guó)式尷尬的咨詢巨頭麥肯錫；潤(rùn)妍退市，遭遇難以言表的痛的寶潔；遭遇硬傷的品牌管家?jiàn)W美；憂事不斷的歡樂(lè)麥當(dāng)勞；為什么受傷的總是我的飛利浦；的“敗陣”歷程。
　　中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，大批跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)淘金，但是對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)這塊魔方的玩法，大多數(shù)跨國(guó)公司在當(dāng)時(shí)也是處在“試水”階段。就像一群雖然常年在海里游泳的水手突然踏進(jìn)了一條暗流洶涌的河流一樣。雖然風(fēng)浪比大海小了許多，但是暗礁、漩渦卻多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏擊風(fēng)浪。在 “試水”過(guò)程中就在所難免的會(huì)出現(xiàn)觸礁和或者溺水的危險(xiǎn)境況。
　　《考驗(yàn)》通過(guò)翔實(shí)準(zhǔn)確的資料和專業(yè)化的視角，以全景式案例解析的方式平實(shí)而又不乏尖銳的語(yǔ)言娓娓道來(lái)，生動(dòng)的闡釋了跨國(guó)公司一些比較具有典型性的跨國(guó)公司，在中國(guó)市場(chǎng)因?yàn)槎喾N不盡相同的原因 “觸礁”“溺水”以及身陷危境的過(guò)程。
　　本書(shū)所寫(xiě)到的11家跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)跌宕起伏的“敗陣”經(jīng)歷，是自從改革開(kāi)放后，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)近20年里發(fā)生在中國(guó)市場(chǎng)的最具有典型效應(yīng)的11個(gè)“敗陣”危局。
　　它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由———偶然的、必然的、內(nèi)在的、外部的……可一個(gè)幾乎共同的現(xiàn)象，作者觀察到，這些跨國(guó)公司的“敗陣”過(guò)程中都不約而同的潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”，使他們無(wú)可奈何的身陷“謎局”。《考驗(yàn)》通過(guò)對(duì)這些個(gè)案的解析，作者告訴了我們這些“基因”：普遍狹隘的民族主義觀念；普遍缺乏遵守東道國(guó)市場(chǎng)秩序和道德準(zhǔn)則的觀念；經(jīng)營(yíng)管理模式化的延長(zhǎng)線進(jìn)入雷區(qū)；
　　書(shū)中的一個(gè)重要觀點(diǎn)是：實(shí)施企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)一體化的的必由之路，但是大批的外資跨國(guó)公司和走向過(guò)跨國(guó)境經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)要真正地成為這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主流力量，那么首先必須完成一項(xiàng)工作：要普遍培養(yǎng)摒棄狹隘的民族主義思想，培養(yǎng)遵守市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和靈活變通經(jīng)營(yíng)管理模式的觀念。
　　雖然《考驗(yàn)》并不是一本發(fā)現(xiàn)絕對(duì)真理的書(shū)，因?yàn)樗鼉H僅是記載了一些著名的“失敗”，作者的初衷是，希望后來(lái)的人們能夠從這些因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)“敗陣”的龐大企業(yè)“帝國(guó)”的經(jīng)歷中尋找到重新出發(fā)的起點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和避再次重蹈覆轍的啟示。
亡羊補(bǔ)牢，時(shí)尤未晚！
《考驗(yàn)》上市以來(lái)的這段時(shí)間，幾乎每天都會(huì)接到數(shù)十個(gè)電話和電子郵件，其中有熱心讀者的咨詢、有出版社、出版公司的約稿，也有企業(yè)的培訓(xùn)、演講的邀請(qǐng)。但是最令我感到驚奇的是一些跨國(guó)公司的打來(lái)的電話，竟然許多的話題中心都圍繞在“是”與 “非”的問(wèn)題之上。
　　這令筆者感到有些困惑了，筆者書(shū)中引用的案例都是實(shí)在在已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，并無(wú)半點(diǎn)捏造杜撰成分，只不過(guò)筆者在寫(xiě)作上對(duì)這些失誤進(jìn)行了較深的剖析和論證，并且提煉出了跨國(guó)公司在中國(guó)“敗陣”的“失敗基因”，使其更具有參考和借鑒的價(jià)值了。如果讓我給《考驗(yàn)》作個(gè)產(chǎn)品定位的話，這應(yīng)該是一本揭跨國(guó)公司瘡疤的書(shū)。但是從另一個(gè)角度來(lái)講，這又可以說(shuō)是為在中國(guó)曾經(jīng)和正在出現(xiàn)失誤的跨國(guó)公司“打氣、鼓勁”的書(shū)，君不聞：作用力等于反作用力嗎？
　　筆者以為，規(guī)模、氣勢(shì)大如“世界500強(qiáng)”的這些跨國(guó)公司本應(yīng)該有海納百川的胸襟和“知恥而后勇”的面對(duì)錯(cuò)誤依然進(jìn)取不輟的精神。實(shí)在不應(yīng)該到此時(shí)還糾纏著已經(jīng)發(fā)生過(guò)的“失誤”非要爭(zhēng)個(gè)“贏道理”，有什么意義？
　　更令人驚奇的是，一些發(fā)表了與《考驗(yàn)》有關(guān)的文章一些主流財(cái)經(jīng)媒體給我反饋，一些跨國(guó)公司的高層（某跨國(guó)公司甚至驚動(dòng)了全球副總裁）要求媒體給他們一個(gè)說(shuō)話的機(jī)會(huì)，其意思很明顯，是希望通過(guò)媒體辯解一番。
　　有的跨國(guó)公司聲言要起訴我，其實(shí)面對(duì)起訴我倒是“心底無(wú)私天地寬”的，所以我就通過(guò)媒體告訴他們了以下這番話：
　　《考驗(yàn)》是依據(jù)事實(shí)為依據(jù)撰寫(xiě)的，無(wú)絲毫捏造、杜撰的成分；如果起訴我一定積極應(yīng)訴，而且是非贏不可；也希望借此獲得一次面對(duì)面對(duì)話的機(jī)會(huì)，有助于自身的提高！
　　既然談到《考驗(yàn)》引發(fā)的是與非的問(wèn)題，我首先要說(shuō)的是：一切始于善念！為什么這么說(shuō)呢，中國(guó)佛教有這樣一個(gè)經(jīng)典的教義，稱為“逆增上緣”，是什么意思呢？也就是由外界產(chǎn)生的可能聽(tīng)起來(lái)看上去刺耳和難以忍受的言行對(duì)自身反而會(huì)產(chǎn)生巨大的推動(dòng)力量，從而使得受方得到提升。在中國(guó)佛教史上，如果沒(méi)有「三武一宗」的逆增上緣，就顯現(xiàn)不出中國(guó)佛教的輝煌力量；沒(méi)有提婆達(dá)多與指鬘外道的逆增上緣，就顯不出佛陀的崇高與偉大。那么就由我來(lái)充當(dāng)這個(gè)被跨國(guó)公司們“痛恨”的，創(chuàng)造逆增上緣的這個(gè)人吧！
　　因此，我的初衷是希望通過(guò)對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)因?yàn)楦鞣N原因產(chǎn)生的失誤或者錯(cuò)誤的闡釋和評(píng)述，使其產(chǎn)生一種逆增上緣的力量，期望跨國(guó)公司們能夠通過(guò)多已經(jīng)發(fā)生的“失誤”的反省，“知恥而后勇”在中國(guó)市場(chǎng)有更好的表現(xiàn)，對(duì)推動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的前進(jìn)步伐和繁榮中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生巨大的當(dāng)量，因?yàn)槿缃竦拿恳粋€(gè)中國(guó)人都在希望著經(jīng)濟(jì)的繁榮。
　　忠告跨國(guó)公司們：亡羊補(bǔ)牢，時(shí)尤未晚！還是不要把時(shí)間浪費(fèi)在無(wú)謂的爭(zhēng)論上吧！
　　中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)是我國(guó)最大的營(yíng)銷(xiāo)管理網(wǎng)站，具有相當(dāng)高的知名度，今借中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)一角寄語(yǔ)：祝在中國(guó)遭遇“失利”的跨國(guó)公司愈挫愈奮，歷劫常新，在新的財(cái)年取得更大成功。
　　同時(shí)借此機(jī)會(huì)，向支持《考驗(yàn)》的媒體和讀者表示發(fā)自內(nèi)心的感謝！沒(méi)有你們我絕對(duì)是無(wú)所作為！
從失敗中獲取成功的經(jīng)驗(yàn)－－讀《考驗(yàn)》有感
電力部廣西管理干部培訓(xùn)學(xué)院院長(zhǎng) 尤彪博士
　　在沒(méi)有讀到李海龍的這本書(shū)之前，我自認(rèn)為對(duì)企業(yè)管理是有發(fā)言權(quán)的。這不僅是因?yàn)閺氖铝耸嗄甑目鐕?guó)公司的研究和對(duì)企業(yè)的管理原因，而且，近年來(lái)我不斷的讀了不少關(guān)于經(jīng)濟(jì)管理方面的書(shū)籍，從而使得自己一些對(duì)企業(yè)成敗的個(gè)案分析也有了一些自己的觀點(diǎn)。
　　然而在讀了《考驗(yàn)》之后，我還是感到了一種不可名狀的沉重感覺(jué)。因?yàn)椤犊简?yàn)》的核心就是在談“失敗”這個(gè)人們避之唯恐不及的字眼。顯然，“失敗”這個(gè)詞被幾乎所有人認(rèn)為是一個(gè)“不祥”的，“晦氣”的，幾乎沒(méi)有人愿意提及它。
　　盡管人們都知道“失敗是成功”之母這句警句名言，但誰(shuí)也不愿意言“敗”，哪怕他正在體驗(yàn)著失敗的煎熬。不愿意歸不愿意，而在實(shí)際生活中，“成”與“敗”卻總是相伴相隨的。就連力拔山兮氣蓋世的西楚霸王、英武蓋世的關(guān)云長(zhǎng)，也留下了自刎烏江、敗走麥城的千古遺憾。
　　世上雖然沒(méi)有賣(mài)后悔藥的，因?yàn)橐坏┦【腿?ldquo;覆水難收”，無(wú)法挽回，但是每一次失敗都會(huì)成為一次極好的學(xué)習(xí)反省的機(jī)會(huì)。因此，自古以來(lái)，先賢們就不僅看重成功而且更重視失敗，還留下了“吃一塹長(zhǎng)一智”的至理名言。正視“敗”、看重“敗”，并不等于喜歡“敗”，實(shí)戰(zhàn)中就一定“敗”，而是客觀而辯證地認(rèn)識(shí)勝與敗的關(guān)系，善于從“敗”中汲取教訓(xùn)，進(jìn)而努力轉(zhuǎn)敗為勝，從這個(gè)意義講，知“敗”者才可能少敗而多勝。
　　“失敗文化”的核心，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是辯證認(rèn)識(shí)“失敗”，正確對(duì)待“失敗”，認(rèn)真總結(jié)“失敗”，增強(qiáng)勇氣和信心，積極探求轉(zhuǎn)敗為勝的辦法并努力去實(shí)踐。無(wú)論古代還是現(xiàn)代，巨大成功者，絕大多數(shù)其實(shí)也都是“失敗文化”的創(chuàng)造者。他們用自己的心血，不斷豐富著“失敗文化”的寶庫(kù)。
　　一個(gè)企業(yè)，無(wú)論它是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，無(wú)論它的經(jīng)營(yíng)管理能力是怎樣的高超，在企業(yè)從無(wú)到有，由小到大的成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程中，遭遇失敗是不可避免的過(guò)程。
　　特別是跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，由于受到政局波動(dòng)、經(jīng)濟(jì)衰退、文化沖突、人才匱乏、用人失當(dāng)、市場(chǎng)策略失誤等諸多原因的影響，出現(xiàn)一些失敗產(chǎn)品和利潤(rùn)虧損在所難免。
　　問(wèn)題是，面對(duì)失敗是文過(guò)飾非，遮短護(hù)丑，高枕無(wú)憂?還是吸取教訓(xùn)，找準(zhǔn)“病根”，吃“塹”長(zhǎng)“智”?截然不同的態(tài)度反映了兩種涇渭分明的“成功素質(zhì)”結(jié)果必定大相徑庭。
　　掩飾失敗，不敢言敗，必然陷入失敗的泥坑不能自拔，永遠(yuǎn)走不出失敗的怪圈和陰影，一敗再敗，直至慘敗破產(chǎn)倒閉。
　　正視失敗，對(duì)癥下藥，就能避免重蹈覆轍，走向成功，這就是"失敗乃成功之母"之道理。
　　如果對(duì)自己的失敗產(chǎn)品百般護(hù)短，擔(dān)心亮“丑”會(huì)砸了牌子，丟了市場(chǎng)，毀了信譽(yù)，壓根兒就沒(méi)有主動(dòng)“曝光”的勇氣。這種逃避失敗的心態(tài)怎么可能激發(fā)創(chuàng)新之動(dòng)力呢?
　　在《考驗(yàn)》中我們看到，這些經(jīng)歷失敗或稱“失利”的跨國(guó)公司，已經(jīng)在全球市場(chǎng)經(jīng)歷了殘酷的市場(chǎng)的考驗(yàn)，無(wú)論是成功的經(jīng)驗(yàn)還是失敗的教訓(xùn)都已經(jīng)有了夠多的積累。他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的這些失敗，無(wú)論是由于什么原因造成的，都是一次獲取在這個(gè)還相對(duì)“陌生”的市場(chǎng)取得更大成功的養(yǎng)分的極好的機(jī)會(huì)。
　　中國(guó)地大物博，幅員遼闊、人口眾多、資源蘊(yùn)藏豐富，而且對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，最誘人的還是十幾億的消費(fèi)者數(shù)量和很多尚待開(kāi)發(fā)和提升的“空白市場(chǎng)”。
　　希望跨國(guó)公司們能夠勇于面對(duì)“失誤”，也學(xué)學(xué)具有中國(guó)特色的“批評(píng)與自我批評(píng)”。在中國(guó)這個(gè)充滿了誘惑，又潛藏著許多文化、經(jīng)營(yíng)管理模式?jīng)_突“陷阱”的魅力市場(chǎng)，有效的避免一些別人已經(jīng)走過(guò)的危險(xiǎn)的“沼澤”的同時(shí)，繼續(xù)取得驕人的業(yè)績(jī)。
《考驗(yàn)》給跨國(guó)公司潑了一瓢冷水
廣州新之彩公司總裁 黃一風(fēng)
　　最近老友們常問(wèn)我在看什么書(shū)，我回答說(shuō)在看《考驗(yàn)》，因?yàn)檫@本書(shū)帶給我很多思考，由于工作任務(wù)比較繁重所以足足看了近一個(gè)月。在看書(shū)的過(guò)程中我最深刻的體會(huì)就是，這本書(shū)給許多自命不凡的跨國(guó)公司當(dāng)頭潑了一瓢冷水。
　　我們知道，從20世紀(jì)80年代初起，飛利浦、日立、東芝、富士、松下、可口可樂(lè)這些跨國(guó)公司抓住難得的機(jī)遇，大力拓展中國(guó)市場(chǎng)。對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)，中國(guó)已經(jīng)在他們的全球銷(xiāo)售中占據(jù)主要地位，而且這類公司的名單還將會(huì)繼續(xù)拉長(zhǎng)。2002年，中國(guó)首次超過(guò)美國(guó)成為最大的外商投資目的國(guó)。迄今為止，即使是SARS疫情似乎也未削弱該國(guó)的核心吸引力：低廉的勞動(dòng)力、正在改善的技術(shù)和快速擴(kuò)大的消費(fèi)群。
　　但是盡管如此，和十幾、二十年前相比，今天的跨企所要面對(duì)的局面的復(fù)雜程度幾乎要以數(shù)十倍來(lái)計(jì)算。同時(shí)，與中國(guó)改革進(jìn)程相伴相隨，跨企不可避免地患上了“中國(guó)病”。許多跨國(guó)公司在經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)十幾年或者數(shù)年的中國(guó)市場(chǎng)攻略體驗(yàn)之后，突然驚異或者是無(wú)可奈何的發(fā)現(xiàn)“想要在中國(guó)賺錢(qián)是一件很可怕的事”，而且甚至感覺(jué)以后還將會(huì)越來(lái)越難。在這些問(wèn)題上，李海龍以他作為職業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略專家的眼光對(duì)十余家著名的跨國(guó)公司的在中國(guó)的“敗陣”經(jīng)歷進(jìn)行了深度的剖析。
　　通過(guò)對(duì)《考驗(yàn)》的閱讀，有足夠的證據(jù)表明，今后跨國(guó)公司在中國(guó)的盈利空間會(huì)越來(lái)越小。即使在尚有盈利的許多行業(yè)，其毛利率也逐漸下降。雖然外國(guó)公司在比較富裕的沿海城市的銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁增長(zhǎng)，但要維持增長(zhǎng)速度意味著它們需要涉足中國(guó)更貧困的內(nèi)陸省份，這是一項(xiàng)更艱巨、成本更高的任務(wù)。
　　我們甚至可以得出一個(gè)結(jié)論，這些跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的最大問(wèn)題也許是，幾乎沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)可言。因此沒(méi)有一個(gè)適用于“中國(guó)市場(chǎng)”的策略，只有一些適合于“某些行業(yè)”的策略。
　　雖然在許多行業(yè)，中國(guó)市場(chǎng)是它們強(qiáng)勁增長(zhǎng)的最佳選擇，甚至是唯一的希望所在，但是遭遇失敗后的代價(jià)是高昂的?！犊简?yàn)》就以非常翔實(shí)的資料對(duì)一部分非常具有代表性的跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)遭遇的“尷尬”抑或稱為“困境”作了詳盡的闡釋，而且文風(fēng)彪悍，言辭犀利、咄咄逼人，實(shí)在是給這些自命不凡的跨國(guó)公司潑了一瓢冷水。但愿這盆冷水潑得恰逢時(shí)機(jī)，能夠給這些在中國(guó)市場(chǎng)不小心跌了跤的世界級(jí)大公司醒醒覺(jué)！
　　同時(shí)我也認(rèn)為，我們的許多正在走向跨國(guó)境經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)，也能從中獲取一些感悟，為他們?cè)趯?shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中有效的規(guī)避一些“陷阱”中有所裨益，這可能也是李海龍先生寫(xiě)這本《考驗(yàn)》的另一層意義所在吧！ 作者: 黃一風(fēng)
給跨國(guó)公司的驚堂木－－評(píng)《考驗(yàn)》
宏揚(yáng)企業(yè)集團(tuán)總裁 蘇桂宏　　
　　顧名思義，驚堂木用來(lái)干什么的？自然是震醒那些“執(zhí)迷不悟”的人，給他們以“醍醐灌頂”的警醒。
　　我們看到，在這塊世界投資者矚目的熱土上，如今正在上演著一出出不和諧的活報(bào)劇。在《考驗(yàn)》中我們看到隱瞞質(zhì)量隱患、草菅人命推諉塞則的三菱；打著世界著名品牌的旗號(hào)，藐視中國(guó)消費(fèi)者的奔馳；屢屢“暗算”中國(guó)彩電、節(jié)能燈行業(yè)的飛利浦；涉嫌走私還要立牌坊的富士；自以為是，結(jié)果屢屢碰壁的麥肯錫……。
　　我們知道，任何的跨地區(qū)跨國(guó)界的經(jīng)營(yíng)都會(huì)遭遇到來(lái)自各種不同方面的壁壘和障礙，譬如文化、法律、市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者差異等。在此時(shí)跨國(guó)公司要做的是不應(yīng)該是去用“蠻力”打破，因?yàn)檫@樣會(huì)傷害人們的感情，從而導(dǎo)致人們厭惡你，唾棄你，最終使你在這塊土地上無(wú)容身之地。
　　而最好的方法是什么呢？應(yīng)該是主動(dòng)融入這些文化和游戲規(guī)則，主動(dòng)去適應(yīng)和溝通，這樣你就會(huì)獲得更多的利好的資源為你服務(wù)。待到時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候再去試圖改變其中的一部分。
　　但是令人遺憾的是，在中國(guó)的跨國(guó)公司中。有相當(dāng)?shù)囊徊糠侄荚诓捎?ldquo;自高自大”甚至“無(wú)法無(wú)天”的方式，他們蔑視這個(gè)國(guó)家人們的智商，輕視他們的勇氣，因此屢屢采用一些不恰當(dāng)?shù)姆椒?，試圖把這些天然壁壘粗暴的打破。但是令他們沒(méi)有想到的是，他們中的一大部分都受到了強(qiáng)烈的回應(yīng)，中國(guó)人的“金鐘罩”和“鐵布衫”把他們的頭撞了個(gè)大青包。
　　《考驗(yàn)》中，作者用真實(shí)的案例和深透的剖析以及善意的建議提醒他們，在中國(guó)這個(gè)具有深厚文化思想底蘊(yùn)的國(guó)土的市場(chǎng)上，應(yīng)當(dāng)怎樣去做才能健康的生存，并且實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。
　　而更重要的卻不僅僅如此而已，在《考驗(yàn)》中作者不止一次的提醒這跨國(guó)公司們一個(gè)概念，那就是在中國(guó)這塊曾經(jīng)飽受世界列強(qiáng)蹂躪的土地上，生存著頑強(qiáng)的人們，任何的策略都應(yīng)當(dāng)建立在充分尊重他們的基礎(chǔ)上。
　　其實(shí)只要能夠使中國(guó)經(jīng)濟(jì)更繁榮，消費(fèi)者更加能夠享受到他們應(yīng)得的價(jià)值和尊重，他們又何苦去“反日貨”“反♂貨”？
　　寶劍永遠(yuǎn)都是雙刃的，既可以傷人也可以傷己，在《考驗(yàn)》中同樣不時(shí)閃過(guò)這樣的觀念：這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不但可以是一塊驚堂木使在中國(guó)的跨國(guó)公司得到警醒。同時(shí)對(duì)于現(xiàn)在正在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是可以當(dāng)作有益的參考的。
“百年基業(yè)”需慎行－－跨國(guó)公司敗陣中國(guó)的原因及其啟示
作者: 江正清
跨國(guó)公司自從登陸中國(guó)以來(lái)，故事不斷，風(fēng)波不息，成為了人們長(zhǎng)期關(guān)注的焦點(diǎn)和討論的話題。入世以后，各大跨國(guó)公司更是前呼后擁，蜂擁而至，使中國(guó)市場(chǎng)成為了國(guó)際資本的避風(fēng)港，跨國(guó)公司擴(kuò)展疆土的新戰(zhàn)場(chǎng)。然而，跨國(guó)公司入土中國(guó)后，并不都是一帆風(fēng)順，前路坦蕩，尤其是近兩年，它們也開(kāi)始遭受失敗、無(wú)奈和迷惘。市場(chǎng)占有率下降、客戶源減少、銷(xiāo)售渠道受阻等等都成了它們的尷尬。到底隱藏在尷尬背后的原因是什么呢？經(jīng)濟(jì)不景氣、時(shí)機(jī)不成熟、政策失誤、還是水土不服？
　　我覺(jué)得，關(guān)于這些問(wèn)題，最近熱銷(xiāo)書(shū)市的《考驗(yàn)》給了我們一系列中肯的答案！
一、跨國(guó)公司敗陣中國(guó)的原因
　　忽視“顧客就是上帝”的理念：
　　人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)，人們尚且如此，何況一個(gè)穿越國(guó)界的超級(jí)跨國(guó)公司呢？產(chǎn)品的質(zhì)量再好，做工再嚴(yán)密，質(zhì)量也不可能達(dá)到100%合格率，出了問(wèn)題是很正常的事情，我想每一個(gè)消費(fèi)者都能夠諒解，關(guān)鍵是出了問(wèn)題如何解決？是以良好的態(tài)度，平和的語(yǔ)調(diào)來(lái)協(xié)調(diào)呢？還是逃避、賴帳，敷衍顧客呢？眾所周知，奔馳汽車(chē)本是權(quán)力、富有、尊貴、名望的代名詞，因此進(jìn)軍中國(guó)后，發(fā)展非常順利，然而自從武漢野生動(dòng)物園砸奔事件后,深圳\西安\廣東\北京等地相繼發(fā)生因奔馳汽車(chē)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,不但如此，公司對(duì)消費(fèi)者群起起訴不屑一顧。這樣對(duì)客戶不負(fù)責(zé)任，怎么能贏得消費(fèi)者的心？
　　過(guò)度信賴“并非放之四海而皆準(zhǔn)”的工作流程：
　　登陸中國(guó)的跨國(guó)公司一般都是有著悠久的歷史，卓越的成績(jī)，成熟的管理模式和運(yùn)作流程，然而就是所謂的“成熟”，使它們忘記了文化的差異，以為它們的戰(zhàn)略能夠放之四海而皆準(zhǔn)，結(jié)果不幸進(jìn)入“誤區(qū)”而招致失敗。就以“奧美”為例，作為世界十大傳播公司之一，初到中國(guó)，不少國(guó)內(nèi)知名企業(yè)慕名而至，希望通過(guò)奧美創(chuàng)造營(yíng)銷(xiāo)奇跡，可是最后許多合作如奧妮洗發(fā)水、江中治藥的廣告推銷(xiāo)策略都以失敗告終。奧美把他們一貫的工作流程葫蘆畫(huà)瓢一樣搬到了中國(guó)，遭遇今天的尷尬也是可以想象的。
　　文化差異：文化差異是許多跨國(guó)公司入土中國(guó)后戰(zhàn)敗而歸的主要原因之一。美國(guó)作者芬倫斯.米勒曾強(qiáng)調(diào)：“每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的競(jìng)爭(zhēng)地位，而且還因?yàn)槲覀儑?guó)家未來(lái)的財(cái)富要由公司的文化來(lái)決定。”，還說(shuō)：“凡能正確掌握在未來(lái)環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取相應(yīng)措施的人，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。”以廣州標(biāo)致為例，合資雙方由于后期在汽車(chē)的造型設(shè)計(jì)方面存在著很大的差異，目標(biāo)不一，未能達(dá)到國(guó)家規(guī)定的年產(chǎn)15輛的標(biāo)準(zhǔn)，最終解體。如果雙方對(duì)彼此的文化不夠了解，合作后期就會(huì)產(chǎn)生越來(lái)越多的沖突和矛盾，以致沒(méi)有辦法協(xié)調(diào)而導(dǎo)致合作失敗，這樣的教訓(xùn)是慘痛的。
　　合資規(guī)模過(guò)度擴(kuò)張忽略品牌宣傳：很多跨國(guó)公司都把中國(guó)看作一塊肥水寶地，剛一登陸中國(guó)，就急于散布網(wǎng)點(diǎn)，推銷(xiāo)各種業(yè)務(wù)，導(dǎo)致沒(méi)有形成核心產(chǎn)品，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度很低。例如德國(guó)的漢高公司，初入中國(guó)之時(shí)，動(dòng)用約3億美元在華建立了11家三資企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋漢高的六大類主營(yíng)業(yè)務(wù)，地點(diǎn)遍及京滬穗以及桂林、四平、汕頭等大中型城市，可是漢高從國(guó)外引進(jìn)的“寶瑩”、“威白”以及國(guó)內(nèi)品牌如“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”牌等產(chǎn)品都被局限在了各地，至今都很少有人知道這些品牌。因此未雨綢繆先規(guī)劃，要想取勝，必須有計(jì)劃，腳踏實(shí)地按進(jìn)度辦事，否則規(guī)模太大，成本投入太高，反而取不到好的業(yè)績(jī)和效果。
　　“驕傲自大”癥：跨國(guó)公司資金雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富，管理科學(xué)，于是一些企業(yè)難免犯上了“驕傲自大”癥，認(rèn)為自己可以所向披靡，百戰(zhàn)百勝。其實(shí)，無(wú)論是商場(chǎng)還是戰(zhàn)場(chǎng)都沒(méi)有常勝將軍，奪取每一個(gè)市場(chǎng)，都需要謹(jǐn)慎行之，在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人。然而，勝利往往可以使人沖昏頭腦，變得官僚主義十足。就拿家電業(yè)的 “日立”來(lái)說(shuō)，起初也是由于論資排輩，官僚主義盛行，虧損嚴(yán)重，最終不得不進(jìn)行改革。
二、《考驗(yàn)》給人們的啟示
　　調(diào)研須深入：
　　在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之前需要做好充分、詳細(xì)而準(zhǔn)確的調(diào)研工作，這對(duì)于公司制訂戰(zhàn)略、發(fā)展計(jì)劃都非常重要。和公司發(fā)展有關(guān)的自然、社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)資料都要進(jìn)行調(diào)查，研究和分析；微觀上市場(chǎng)的發(fā)展，產(chǎn)品的周期，消費(fèi)者的偏好，對(duì)手的狀況等等，也都不能疏漏，否則，任何一個(gè)小小的錯(cuò)誤都可能導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略決策的失誤。俗話說(shuō)，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。市場(chǎng)調(diào)研工作就是要充分了解對(duì)方的優(yōu)缺點(diǎn)，看清楚自己的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確、詳細(xì)的資料，使管理人員作出合理的規(guī)劃。
　　戰(zhàn)略須調(diào)整：
　　跨國(guó)公司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)首先要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，只有靠長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展才能獲得可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，也只有先進(jìn)的技術(shù)和完美的質(zhì)量才是企業(yè)立足的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略雖然是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的東西，但也不是一成不變的。因?yàn)闊o(wú)論事前做好多么充分的準(zhǔn)備工作，都可能出現(xiàn)意外的情況，計(jì)劃總趕不上變化，尤其目前中國(guó)的市場(chǎng)行情瞬息萬(wàn)變。因此，企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)后的戰(zhàn)略規(guī)劃還要具有靈活性，隨著市場(chǎng)的變化，產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，公司都需要及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，使其與目前的形勢(shì)以及日后的發(fā)展趨勢(shì)相吻合?！?
　　態(tài)度須謹(jǐn)慎：
　　跨國(guó)公司雖然實(shí)力雄厚，身經(jīng)百戰(zhàn)，擁有足以為傲的資本，但是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)還是要態(tài)度謹(jǐn)慎，不能小覷自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，盲目樂(lè)觀自信。俗話說(shuō)：驕兵必?cái)??；荻?，日立等均是小看了?duì)手的實(shí)力，最終不得不暫時(shí)退出中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。因此，跨國(guó)公司要想在中國(guó)持續(xù)發(fā)展，就要充分估計(jì)到中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展速度以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，如果一味的盲目擴(kuò)展網(wǎng)點(diǎn)，建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，忽略品牌宣傳，或是一味的采取傳統(tǒng)的工作流程，那么很有可能在中國(guó)兵敗如山倒。
　　分銷(xiāo)須暢通：
　　暢通的分銷(xiāo)渠道是產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)，資金良好運(yùn)轉(zhuǎn)的保障?？鐕?guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，必須保持暢通的分銷(xiāo)渠道。一般而言，跨國(guó)公司都有先進(jìn)科學(xué)的物流管理經(jīng)驗(yàn)，但是，還要注意不能急功近利，急于求成，要把品牌的宣傳和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)一起抓，不能顧此失彼，德國(guó)漢高公司正是急于建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有打出核心產(chǎn)品，而受到了慘痛的教訓(xùn)。建立暢通的銷(xiāo)售渠道，一是可以利用公司原有的設(shè)備，經(jīng)驗(yàn)，管理逐漸建立起自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，物流體系；二是可以合資，用技術(shù)作為籌謀和中國(guó)企業(yè)進(jìn)行合作。
　　服務(wù)須熱情：
　　隨著消費(fèi)者的要求越來(lái)越高，維護(hù)權(quán)利的意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，服務(wù)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)也愈來(lái)愈重要。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)表現(xiàn)為耐心、微笑、尊重和理解，使消費(fèi)者對(duì)你的產(chǎn)品產(chǎn)生好的認(rèn)知?，F(xiàn)在對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)更為重要的是售后服務(wù)，良好的售后服務(wù)是對(duì)消費(fèi)者的尊重，也是對(duì)消費(fèi)者的負(fù)責(zé)任，它體現(xiàn)企業(yè)的道德觀和人文素質(zhì)，也有助于企業(yè)良好形象地樹(shù)立?！　?
三、結(jié)束語(yǔ)
　　失敗是為了獲取成功，沒(méi)有失敗，哪里來(lái)的成功，因此失敗并不可怕，重要的是從失敗中找出原因，接受教訓(xùn)，避免以后犯同樣的錯(cuò)誤，尤其是對(duì)于準(zhǔn)備和正在進(jìn)軍中國(guó)的跨國(guó)公司以警示。成功與失敗本來(lái)就是如影相隨的，與其說(shuō)是在談?wù)撌〉脑颍蝗缯f(shuō)我們是在探索成功的道路。失敗是成功之母，所有的成功都是建立在失敗之上的。所以我們只要勇敢地面對(duì)失敗，找出原因，就一定能夠探索出成功的道路。因此我相信那些曾經(jīng)戰(zhàn)敗的跨國(guó)公司暫時(shí)的撤退只是為了更好的進(jìn)攻，我也希望那些準(zhǔn)備進(jìn)入或是正在進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司能夠引前車(chē)之鑒，一路好走！
《考驗(yàn)》到底惹了誰(shuí)？
作者: 索瑞斯
的確，最近發(fā)生的系列事件，是我們都沒(méi)有想到的，一本320頁(yè)，20余萬(wàn)字的小書(shū)，竟然在業(yè)界，特別是在跨國(guó)公司群體中掀起了軒然大波。
　　先是出版社不敢出版，害怕跟跨國(guó)公司打官司，因此，本來(lái)5月份就完稿的書(shū)直到7月底才出印刷廠。《考驗(yàn)》到底怕誰(shuí)?。?？
　　而后是某大報(bào)由于某種原因，突然中止舉辦新聞發(fā)布會(huì)與研討會(huì)的承諾,何必?。?？《考驗(yàn)》到底惹了誰(shuí)?。。?
　　接著便是來(lái)自跨國(guó)公司的回應(yīng)，令我們沒(méi)有想到的是，我們本來(lái)以為恢宏大氣如斯的世界著名大公司們，都會(huì)有海納百川，知恥后勇的氣度，別說(shuō)致電感謝，最起碼是“閉門(mén)思過(guò)”才對(duì)，可是他們中的一些卻陸續(xù)找上門(mén)來(lái)，“慷慨激昂”中滿是再論“是非”之意。好像《考驗(yàn)》全部都捏造和杜撰的一樣。可能嗎？《考驗(yàn)》有必要惹誰(shuí)？?。?
　　更有甚者，在以各種形式反應(yīng)的跨國(guó)公司中，有一家顯得那么的“另類”，那就是飛利浦，竟然聲言要起訴《考驗(yàn)》的作者李海龍和某知名媒體！為何？據(jù)說(shuō)是因?yàn)椤犊简?yàn)》里描述飛利浦的章節(jié)扭曲了其形象，天哪，這是什么世道？大家評(píng)個(gè)理，從彩電反傾銷(xiāo)到節(jié)能燈反傾銷(xiāo)，再到狂打知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司，他安的什么心？還不就是把中國(guó)的彩電業(yè)、節(jié)能燈業(yè)都搞跨，自己在歐洲和中國(guó)本土都作老大嗎？飛利浦作了多少好事？它的形象有那么好嗎？我看是不需要化妝都可以上臺(tái)了。這樣的居心叵測(cè)的公司我看不是扭曲而是揭露，不是多了，而是太少。你放馬過(guò)來(lái)！！我是《考驗(yàn)》我怕誰(shuí)？?。?
　　說(shuō)到此，在下們就不得不對(duì)《粵港信息日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)》深表敬佩了，在來(lái)自包括跨國(guó)公司以及各方面的滔天濁浪中，《粵港信息報(bào)》毅然長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月追蹤報(bào)道，并且已經(jīng)開(kāi)始對(duì)這些跨國(guó)公司作回訪，以滿足《考驗(yàn)》中提及的跨國(guó)公司們希望“給個(gè)說(shuō)話的機(jī)會(huì)”的愿望。
　　在《考驗(yàn)》非議不斷中，作為中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)前沿的《中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)》從一開(kāi)始就文到必發(fā)，每每將文章高置頁(yè)首。在此筆者想插一句的是，我們的《中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)》還多次拒絕一些大企業(yè)要求撤掉不利于其所謂“形象”的稿件，可謂是高風(fēng)亮節(jié)，我們?yōu)橹袊?guó)營(yíng)銷(xiāo)界有這樣可以讓我們暢所欲言的海闊天高深感慶幸。《考驗(yàn)》有幸?。?
　　這一個(gè)多月來(lái)，對(duì)于《考驗(yàn)》的各種聲音太多了，多得我們已經(jīng)感到有些疲憊，但是我們依然 “堅(jiān)挺”。因?yàn)槲覀円呀?jīng)有了《中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)》、《粵港信息日?qǐng)?bào)》、《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》、《南風(fēng)窗-新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》、《當(dāng)代經(jīng)理人》、《經(jīng)濟(jì)視點(diǎn)報(bào)》、《財(cái)經(jīng)文摘》、《經(jīng)理日?qǐng)?bào)》、《北京娛樂(lè)信報(bào)》、《新華社人居雜志》、《阿里巴巴商務(wù)網(wǎng)》、《中國(guó)管理傳播網(wǎng)》、《博銳咨詢網(wǎng)》、《贏周刊》、《時(shí)代工商》、《今日東方》、《中國(guó)商貿(mào)》、等許多朋友的支持。
　　感謝西單圖書(shū)大廈、王府井書(shū)店、上海書(shū)城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書(shū)店、大洋網(wǎng)書(shū)城、貝塔斯曼讀書(shū)俱樂(lè)部以及全國(guó)各地經(jīng)銷(xiāo)《考驗(yàn)》的新華書(shū)店和其他的圖書(shū)經(jīng)營(yíng)者，沒(méi)有你們執(zhí)行的價(jià)值交付關(guān)口，《考驗(yàn)》無(wú)緣尋覓關(guān)注她的的朋友。
　　本文的結(jié)束語(yǔ)依然是感謝，感謝中國(guó)5000萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人，是你們給了我們一個(gè)傳播思想的廣闊天地，讓我們雖然不是每每身處“紅旗漫卷”，但是也深感“廣闊天地、大有作為”！
　　沒(méi)有你們，《考驗(yàn)》只能是一張軟盤(pán)，一個(gè)文件夾。我們銘感五內(nèi)?。　犊简?yàn)》也有淚??！
　　《考驗(yàn)》不是惹了誰(shuí)，而是《考驗(yàn)》承恩太多，太重！謝謝所有以不同方式關(guān)注《考驗(yàn)》的人們！！
痛定思痛
作者: 段傳敏、李海龍
對(duì)于廣大的中國(guó)企業(yè)而言，跨國(guó)公司無(wú)疑是些巨人。目前中國(guó)能夠進(jìn)入世界跨國(guó)公司的全部都是哪些幾乎傾一國(guó)資源進(jìn)行壟斷或部分壟斷的企業(yè)，而真正市場(chǎng)型的企業(yè)，即使是規(guī)模較大的，離500強(qiáng)還是有很長(zhǎng)很長(zhǎng)的距離。
　　在很多人看來(lái)，這些跨國(guó)公司幾乎是不可逾越的。
　　但是，現(xiàn)在我們看到，有些巨型的企業(yè)卻在中國(guó)遭遇了他們各自的“滑鐵盧”，盡管它掌握著許多先天的優(yōu)勢(shì)，但不一定能成為市場(chǎng)的勝利者。本刊（《南風(fēng)窗-新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》）策劃中的幾個(gè)案例全部都表明，成功不僅取決于一個(gè)企業(yè)的先天資源配置與素質(zhì)，更取決于對(duì)于新市場(chǎng)的把握，并以此為依據(jù)進(jìn)行觀念的更新和運(yùn)作的創(chuàng)新。它包括幾種要素：
　　1、 創(chuàng)新。中國(guó)市場(chǎng)正處于巨大的轉(zhuǎn)型期中的培育發(fā)展期，與世界各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)背景都不相同，中國(guó)擁有自己獨(dú)特的文化和心理基礎(chǔ)，這些都構(gòu)成了中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)的特殊性：復(fù)雜而多變。任何的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)這個(gè)必須因地制宜地進(jìn)行創(chuàng)新，才能繞開(kāi)成功者的陷阱，贏得勝利。
　　2、 速度。一個(gè)高速發(fā)展中的國(guó)家，一個(gè)正從農(nóng)業(yè)社會(huì)邁向信息社會(huì)的國(guó)家，環(huán)境變化之快，各地情況之復(fù)雜超過(guò)了一般人的想象，在這個(gè)多變的社會(huì)里，惟有速度快方能夠生存，否則再大的企業(yè)終究也會(huì)垮下來(lái)。
　　3、 靈敏。再大的企業(yè)都必須對(duì)市場(chǎng)作出及時(shí)有效的反應(yīng)，響應(yīng)客戶需求，這需要企業(yè)無(wú)論規(guī)模多大，資金實(shí)力有多雄厚，都必須保持靈敏的心態(tài)和行為準(zhǔn)則，讓大象跳起舞來(lái)，否則就會(huì)在市場(chǎng)中吃大虧。
　　4、 謙恭。市場(chǎng)永遠(yuǎn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，因而市場(chǎng)中沒(méi)有永遠(yuǎn)的勝利者，想改變這一規(guī)律，企業(yè)必須保持一顆謙恭的心，尊重消費(fèi)者，尊重當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際，尊重員工，聽(tīng)得進(jìn)逆耳之言，研究那些弱勢(shì)但在某些方面具有部分實(shí)力的對(duì)手。只有這樣，企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青。
　　當(dāng)然這些只是本刊編輯部的初步總結(jié)，真正的總結(jié)應(yīng)該在那些企業(yè)的管理者心中，這些文中的案例，僅僅是一面面鏡子，每個(gè)人的觀察都會(huì)得出自己的結(jié)論。
　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)既是一門(mén)科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)，中間的妙處，存乎一心，但正是這些信息的不斷撞擊，我們才能夠保持一顆敏銳的眼和謙恭的心，令我們不斷創(chuàng)新，去取得更大的成功

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