對與供應商的采購合作關系進行了初步的分析，通過需求分析、選擇分析、選擇供應商、正式建立合作關系、實施和加強合作關系4個過程展開，分別對篩選戰(zhàn)略、供應管理計劃流程、供應商的評估和選擇、認證管理等關鍵問題進行初步分析，旨在使采購工作趨于完美。

　　戰(zhàn)略分外與外包隨著企業(yè)的兼并和重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著優(yōu)勢互補、強強聯(lián)全、擴大市場份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。大多數(shù)中小企業(yè)在擴張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴張，走向專業(yè)化和細分市場的道路。由于這種專業(yè)化和集成化的發(fā)展，企業(yè)內部供應戰(zhàn)略也從大而全、自給自足向著外包、外購的方向發(fā)展，企業(yè)之間也由相互競爭的關系向著競爭/合作共存的方向發(fā)展。在一個企業(yè)能從實施供應鏈戰(zhàn)略合作關系獲益之前，必須首先認識到這是一個復雜的過程，供應鏈合作關系的建立不僅是企業(yè)結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須一絲不茍地選擇供應商，以確保真正實現(xiàn)供應鏈合作關系的利益。

　　1 建立戰(zhàn)略合作關系的需求分析隨著供應商隊伍專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢。近來，對設備的采購有另一種趨勢，即以租代買。如辦公設備、IT設備等。對于許多的服務如維修、保安、清潔、復印、班車等等都可以外包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。而采購也可以在更大范圍內挑選更為合適的供應商。國際化采購不僅是國際貿易的一環(huán)，同時對整合我們供應鏈也是一種難得的機會。

　　1.1 采購組織的中心化與全球化采購如此重要，即要面對生產，同時又要滿足市場和客戶的要求。構建一個高效能的發(fā)揮作用的組織，必須能整合內部和外部資源，以及進行全球化和集中管理。對跨國公司而言，選項撥一流、強大的采購組織是完全必要的。

　　1.2 戰(zhàn)略分包與外包認證的供應商結成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。對于身身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的服務，可考慮外包。

　　2 確立標準，選擇供應商及合作伙伴2.1 供應商的初步篩選戰(zhàn)略2.1.1 初選原則1）只篩選達到技術要求和滿足產品競爭需要的供應商。

　　2）減少供應商的數(shù)量到最小程度，集中企業(yè)的資源和力量來優(yōu)化總成本。

　　3）請優(yōu)選的供應商參與到產品的開發(fā)階段，以降低成本，實施標準化，實現(xiàn)高質量，減少提前期。

　　4）改變采購的短期思路，向長期、戰(zhàn)略的供應管理的思路發(fā)展。

　　5）全球化地考慮大量和關鍵項目、物品，提高標準化的程度，與選定的供應商建立長期合作關系。

　　6）提升供應商的服務品質，使供應商預先做好一些預裝和測試工作，對產品的質量等負全責。

　　7）跨部門、跨地區(qū)地加強整個組織的能力，提高競爭性。

　　8）戰(zhàn)略外包和分包，做好制造/購買（MAKE/BUY）的決策。

　　根據(jù)上面所說的采購原則，針對不同的采購物資，采購金額與采購數(shù)量的關系如圖1所示：對量大價低物資采取“匯總/整合”策略，包括競標采購、探尋最低價及制訂行業(yè)標準。

　　對戰(zhàn)略性物資采購“結盟/伙伴”策略，包括建立穩(wěn)定和長期共存、互利互惠的合作關系。

　　重要關鍵物資采取“重新定位”策略，包括風險分析、供應保障、盡可能標準經及尋找替代品。

　　低值量小項目要減少行政/后期成本的增加。

　　2.1.2 戰(zhàn)略的材料分析結合整個供應范圍定位和制定戰(zhàn)略。根據(jù)市場環(huán)境對采購項目的影響將采購物資分為4類，如圖2所示：戰(zhàn)略項目（A類）：在采購數(shù)量上占25%，但價值卻占采購總價值的60%~70%，應該與該類物資提供商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。

　　量大項目（B類）：采購數(shù)量占總量的70%，價值卻占總價值的20%，應該以匯總形式采購為主。

　　非大項目（C類）：采購數(shù)量占總量的5%~10%，價值與采購數(shù)量匹配，為10%左右，應簡化訂單流程。]瓶頸項目（D類）：此類物資量少，技術復雜，應該單獨對待或尋找替代品。

　　2.1.3 供應商場的分析1）供應商的分類按供應商的銷售額和多樣化進行衡量，具體如圖3所示：專家級供應商：生產規(guī)模和經驗豐富，在廣大市場有很強競爭力。

　　集成/成套級供應商：靈活但增長潛力有限，限于本地市場銷售。

　　行業(yè)領袖：產品品種多，財務善好，有國際競爭力。

　　脆弱型供應商：財務狀況不太良好，但屬可培養(yǎng)、兼并的對象。

　　2）未來供應商分析依照下面幾個關鍵問題分析1、誰是我們的供應市場的領導者？2、我們目前打交道的供應商是否是合適的？3、他們的競爭性如何？4、公司會有什么風險？

　　2.2 供應商的評估與選擇對供應商的評估和選擇應從下面多個方面的因素進行比較：1）實力（占評估總分的權重為15%，以下類推），包括：技術、技能、容量、競爭力。

　　將不同商家從研究和開發(fā)、新產品研制、公司可以利用的資源、多處工廠、成本控制、下包管理、計劃靈活性（緊急狀態(tài)）、后期工作集成度、創(chuàng)新性（產品，過程）等方面進行比較，然后計算出平均（M）值，得出WeightXAverage（WXM）。

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