一、成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型的熱潮

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步成熟和全球化競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，大量中國成長型企業(yè)普遍面臨著決定其生死存亡的轉(zhuǎn)型變革——二次創(chuàng)業(yè)?？v然，上個(gè)世紀(jì)末中國企業(yè)界也曾發(fā)出過成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型的呼聲，但那些企業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)是：狼來了！而那次短暫的呼聲卻被隨之而來的21世紀(jì)初的經(jīng)濟(jì)高速增長給吞噬了，中國企業(yè)界并未承受“狼來了”的打擊，也即沒能掀起真正的轉(zhuǎn)型熱潮。

　　08年世界性的金融危機(jī)讓全球經(jīng)濟(jì)顫抖了很長時(shí)間，而中國經(jīng)濟(jì)也不例外，同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這場(chǎng)金融風(fēng)暴中，給中國企業(yè)，尤其是給中國成長型企業(yè)帶來了巨大的壓力，隨即企業(yè)轉(zhuǎn)型之聲風(fēng)起云涌。這些不是“狼來了”的競(jìng)爭(zhēng)壓力，而是“金融危機(jī)”導(dǎo)致大量企業(yè)倒閉的現(xiàn)實(shí)沖擊。從經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的浙江、廣東，到迅速崛起的江蘇、山東，再到發(fā)展勢(shì)頭良好的河南、河北，甚至中國重工業(yè)基地的東北，都能看到政府和企業(yè)共同推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的迅猛勢(shì)頭。從MBA教育的清華北大，到培訓(xùn)和咨詢的智囊機(jī)構(gòu)，再到諸多經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)，甚至多家媒體的經(jīng)濟(jì)欄目，都能聽到無處不在的二次創(chuàng)業(yè)熱議話題。特別是看到那些帶有家族性質(zhì)的企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，譬如方太集團(tuán)、慧聰集團(tuán)等，人們更是對(duì)轉(zhuǎn)型趨之若鶩，對(duì)未來發(fā)展信心十足。

　　目前企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型的熱衷，表面上，好像真正堅(jiān)定不移地推動(dòng)了中國企業(yè)鳳凰涅~"、重塑自我的行動(dòng)了。其實(shí)，很多處在水深火熱中的成長型企業(yè)還不知道什么才是真正的轉(zhuǎn)型以及怎樣有效去實(shí)施轉(zhuǎn)型？

　　二、企業(yè)轉(zhuǎn)型的焦點(diǎn)、熱點(diǎn)和難點(diǎn)

　　“不改變企業(yè)是等死，改變企業(yè)是找死”，這是企業(yè)界已經(jīng)流行多年的變革名言。面對(duì)目前的企業(yè)轉(zhuǎn)型熱潮，大量成長型企業(yè)確實(shí)該采取行動(dòng)了。于是，企業(yè)對(duì)外或參加政府組織的經(jīng)濟(jì)研討，或參加大學(xué)舉辦的總裁教育，或參加培訓(xùn)專家的培訓(xùn)課程，目的是想通過學(xué)習(xí)而掌握企業(yè)變革知識(shí)和轉(zhuǎn)型理論。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)內(nèi)或引進(jìn)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，或成立時(shí)髦的人力資源部門，或采取與咨詢機(jī)構(gòu)合作，目的是想通過行動(dòng)而成功推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革。

　　而最終效果怎樣？幾乎所有的企業(yè)在學(xué)習(xí)和探索中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)轉(zhuǎn)型并不是那么容易成功的。企業(yè)參加了大量的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和研討，采取了引進(jìn)人才、成立部門和引進(jìn)外腦，探索了種種思路，嘗試了諸多方法，問題卻仍然沒有從根本上得到解決。于是，有些企業(yè)做出了新的奇怪可笑的嘗試，熱衷于風(fēng)水和八卦學(xué)習(xí)，甚至部分已經(jīng)企業(yè)失去了耐心，竟然采取了核心團(tuán)隊(duì)“大換血”的危險(xiǎn)的貿(mào)然舉動(dòng)。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型，究竟路在何方？幾乎所有處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)都在困惑。筆者在常年觀察和研究企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在推動(dòng)轉(zhuǎn)型中存在著焦點(diǎn)、熱點(diǎn)和難點(diǎn)的普遍規(guī)律性問題。企業(yè)在轉(zhuǎn)型方面做了那么多的大量嘗試，然而效果卻不盡如人意，其主要原因在于：焦點(diǎn)沒抓住，熱點(diǎn)趕流行，難點(diǎn)被忽視。

　　首先是焦點(diǎn)問題——聚焦成長瓶頸。企業(yè)在推動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)效果不佳的首要原因就在于目的不清晰。企業(yè)在推動(dòng)轉(zhuǎn)型變革時(shí)，沒有明確變革的根本目的是什么？成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型（二次創(chuàng)業(yè)）的目的必須聚焦成長瓶頸，即通過轉(zhuǎn)型突破規(guī)模化和可持續(xù)發(fā)展的障礙。

　　其次是熱點(diǎn)問題——熱衷績(jī)效管理。企業(yè)在推動(dòng)轉(zhuǎn)型過程中，比較熱衷于現(xiàn)代管理表面的績(jī)效考核，之所以其結(jié)果是為考核而考核，最終，企業(yè)卻普遍給出了“效果不明顯”的結(jié)論。企業(yè)的績(jī)效管理要想支持轉(zhuǎn)型來突破發(fā)展瓶頸，必須重視整體的績(jī)效管理體系，其目的就是要通過績(jī)效管理形成自我改善機(jī)制和實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資源的市場(chǎng)化。

　　最后是難點(diǎn)問題——困于人才梯隊(duì)。成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型中的難題往往是人才問題，“沒有協(xié)助轉(zhuǎn)型的人才”可能是成長型企業(yè)所面臨的最大難題。所謂的“創(chuàng)業(yè)元老提不起，外來人才靠不住，梯隊(duì)人才跟不上”是成長型企業(yè)較為普遍的人才滯后現(xiàn)象。面對(duì)人才稀缺和滯后的問題，大部分企業(yè)都做出極大的努力，采取了一系列短期的培養(yǎng)和外聘措施，結(jié)果卻極為令人失望。人才梯隊(duì)建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程，切忌短期行為，必須通過營造良好的機(jī)制和環(huán)境，進(jìn)行有計(jì)劃、有步驟、長期的以及內(nèi)外結(jié)合的人才選拔和培養(yǎng)，才能逐步達(dá)到，甚至超出期望的效果。

　　三、企業(yè)轉(zhuǎn)型必須從人力資源管理開始

　　“企業(yè)轉(zhuǎn)型從人力資源管理開始”，這似乎是一個(gè)不用再重復(fù)討論的觀點(diǎn)和課題。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)看過都會(huì)說：“我們正在做，或者我們已經(jīng)都做過了，還有必要談嗎？”

　　問題就在這里——我們都在做，但都憑感覺在做！有一句說得很明白“我們感覺到的不一定能夠理解，但我們能夠深刻理解的，我們才能更好地感覺”。我們都在做或都已經(jīng)做過了，但由于我們不能深刻理解，所以我們沒有做好，對(duì)此也就沒有“更好地感覺了”?，F(xiàn)在國內(nèi)大部分企業(yè)對(duì)人力資源管理的由熱到冷就是最好的證明。

　　如果想讓企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，就必須重新重視人力資源管理，正式認(rèn)識(shí)人力資源管理的價(jià)值，因?yàn)檫@是一個(gè)企業(yè)通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)自我蛻變的必經(jīng)這路。企業(yè)轉(zhuǎn)型離不開人力資源管理，但更離不開我們對(duì)人力資源管理三個(gè)方面的深刻理解。

　　一是重新審視人力資源管理的效益和市場(chǎng)觀念。首先，一旦提起“效益觀念”，企業(yè)就會(huì)立即想到營銷和生產(chǎn)的貢獻(xiàn)。營銷和生產(chǎn)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的是短期的、小規(guī)模的以及不可持續(xù)的，但卻是直接的效益。而人力資源管理卻能為企業(yè)創(chuàng)造長期的、大規(guī)模的以及可持續(xù)的，但卻是間接的效益。作為立志要轉(zhuǎn)型為規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)，我們必須站在企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展角度，來重新審視人力資源管理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。其次是市場(chǎng)觀念，人力資源管理背后是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化，這對(duì)所有員工來說，公司應(yīng)該是個(gè)特殊的“家”，是一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的“家”。這個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)化是解決企業(yè)規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展問題的核心轉(zhuǎn)型要素，因?yàn)槠髽I(yè)這個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向的“家”就是內(nèi)部崗位的競(jìng)爭(zhēng)化配置，這是企業(yè)這個(gè)生命體（與生物一樣）通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)進(jìn)化的唯一必經(jīng)途徑。

　　二是堅(jiān)決樹立人力資源管理的權(quán)威地位。企業(yè)必須把人力資源管理納入高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層面，才能充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織系統(tǒng)化的“三權(quán)分立”管理原則?，F(xiàn)代企業(yè)管理通過決策與執(zhí)行的專業(yè)化功能分工，再通過設(shè)置人力資源管理的第三方進(jìn)行評(píng)價(jià)、跟蹤和監(jiān)督（現(xiàn)代化管理提倡的更多是服務(wù)和支持），最終形成企業(yè)系統(tǒng)化的三大職能權(quán)威，即決策權(quán)威、業(yè)務(wù)權(quán)威和管理權(quán)威。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，必須重視人力資源管理，擺正人力資源高層管理的位置。

　　三是通過人力資源管理建設(shè)強(qiáng)有力的人才梯隊(duì)。企業(yè)必須把所有員工包括管理人員實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃和管理，進(jìn)行長期有效的人才梯隊(duì)建設(shè)，這是人力資源管理在支持突破企業(yè)發(fā)展瓶頸中最為關(guān)鍵和最為艱巨的工作。關(guān)鍵的是人力資源管理要通過人才梯隊(duì)的培育支持企業(yè)轉(zhuǎn)型，而艱巨的是人才培養(yǎng)必須形成良好的人才梯隊(duì)規(guī)劃的管理機(jī)制。

　　人力資源管理要在人才梯隊(duì)的管理機(jī)制方面做好四個(gè)方面的本職工作。一是創(chuàng)造新員工基層磨煉和融入企業(yè)的文化環(huán)境，做到“選人重文化”。二是通過競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)化，為人才培養(yǎng)找到足夠的晉升空間，做到“用人靠機(jī)制”。三是通過全面培養(yǎng)機(jī)制，建立基于企業(yè)文化培養(yǎng)和崗位技能相結(jié)合的獨(dú)特培訓(xùn)體系，做到“育人入模子”。三是引導(dǎo)企業(yè)實(shí)施文化管理，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，形成強(qiáng)有力的長短期結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，做到“留人塑愿景”。

　　當(dāng)然，企業(yè)成功轉(zhuǎn)型需要很多資源和要素來支撐。作為成功轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，人力資源管理必須深刻理解企業(yè)轉(zhuǎn)型對(duì)自身的責(zé)任要求，必須樹立解決企業(yè)轉(zhuǎn)型問題的使命感，認(rèn)真對(duì)待，用心解決。人力資源管理必然會(huì)為中國大量企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型做出卓越貢獻(xiàn)。

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