反品牌策略的緣起
　　世界上沒(méi)有任何一個(gè)品牌是人見(jiàn)人愛(ài)的，像真理那樣“放之四海而皆準(zhǔn)”，就算“萬(wàn)人迷”也無(wú)法做到人人迷。面對(duì)一個(gè)特定的品牌，總有人愛(ài)它，總有人恨它，總有人對(duì)他無(wú)動(dòng)于衷。就拿寶馬轎車為例吧，并不是任何一個(gè)人都希望擁有一部寶馬轎車。對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，這倒不一定是因?yàn)槟抑行邼窃谒麄兛磥?lái)，寶馬轎車更多的是一種象征—身份地位的象征，而這恰恰是他們不希望擁有它甚至連靠近它都會(huì)覺(jué)得不自在的原因。

　　寶馬被看成是一個(gè)極為兩極化的品牌：一方面是對(duì)此品牌癡迷不已、?？菔癄€不變心的忠誠(chéng)車主，另一方面也有不少人固執(zhí)地認(rèn)為“這是部挺不錯(cuò)的車子，可惜不是我所想要的”。

　　消費(fèi)者對(duì)一個(gè)特定品牌的態(tài)度截然不同很容易給該品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)很好的抗?fàn)帣C(jī)會(huì)，對(duì)手會(huì)推出一個(gè)針?shù)h相對(duì)的品牌。在美國(guó)，就有一個(gè)名為“塔吉特”（Target）的連鎖折扣店，用時(shí)尚而不高貴、低價(jià)而不低質(zhì)的產(chǎn)品以及精心的設(shè)計(jì)和謙卑的態(tài)度，在零售業(yè)這個(gè)已經(jīng)被沃爾瑪?shù)纳侥反笫搴涂妓箍七@樣的批發(fā)式商場(chǎng)牢牢控制的行業(yè)里殺開(kāi)了一條血路，成為一種全新的零售商業(yè)模式的領(lǐng)袖。

　　當(dāng)然，在很多情況下，不少企業(yè)不愿意輕易地將這樣一些特定目標(biāo)消費(fèi)群拱手相讓給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，它們開(kāi)始采用一種“反品牌”策略：推出新的品牌，使之在目標(biāo)受眾、產(chǎn)品定價(jià)、品牌風(fēng)格或者其他一些特性上都與母品牌截然不同，在擴(kuò)展企業(yè)品牌組合的同時(shí)，有效地截住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占位。當(dāng)然，這種策略與品牌延伸有著很大的不同。常規(guī)的品牌延伸是充分利用母品牌已有的品牌特征向外進(jìn)行延展，因此延伸之后的品牌會(huì)體現(xiàn)出一定的母品牌特性，而反品牌策略則需要完全不同的員工，甚至是完全不同的辦公環(huán)境，從而能夠讓它們遠(yuǎn)離母品牌自由地生長(zhǎng)。就像我們看到的很多關(guān)于品牌延伸的失敗案例一樣，反品牌策略也有極大的風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎，這樣的一個(gè)反品牌很有可能把自己和母品牌一起拖下水。寶馬采用反品牌策略推出了Mini，全球著名的酒店連鎖集團(tuán)Starwood推出了W酒店，而美國(guó)三角洲航空公司則推出了Song，從它們的故事中我們可以一窺反品牌策略在使用過(guò)程中所遇到的一系列經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?！　?

　　Mini作為寶馬的反品牌

　　反品牌策略如果運(yùn)用得當(dāng)，可以幫助企業(yè)進(jìn)入到全新的領(lǐng)域。企業(yè)通常會(huì)擔(dān)心，貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域會(huì)稀釋原有的品牌威力，因而猶豫不決，不愿意輕易涉足。寶馬則充分利用了反品牌所帶來(lái)的市場(chǎng)反響，踏上了一條很少有汽車品牌嘗試過(guò)的道路，將Mini推銷給那些壓根兒就不會(huì)購(gòu)買寶馬轎車的消費(fèi)者。

　　那么，Mini車主是一些什么樣的人呢？在心理上，他們永遠(yuǎn)覺(jué)得自己是與寶馬車主截然不同的另一類人，對(duì)生活充滿了自信，快樂(lè)是其生命的主旋律。在他們心中，天地永遠(yuǎn)明朗寥廓，未來(lái)永遠(yuǎn)有著無(wú)法想象的希望。他們就像是小孩子，人生剛剛在他們眼前展開(kāi)，一片海闊天空的景象。確實(shí)如此，每一個(gè)Mini車主總是從每一個(gè)細(xì)節(jié)上要與那些追逐“終極駕駛機(jī)器”的寶馬車主們有所區(qū)別。你不能隨隨便便地說(shuō)他們駕駛的是小寶馬，也不能把他們的愛(ài)車看成是寶馬的替代品。Mini是微型的，很可愛(ài)的，同時(shí)也是很獨(dú)特的，有時(shí)候甚至是讓人不知所措的。而Mini車主們并不反對(duì)人們用描述他們愛(ài)車的詞語(yǔ)來(lái)描述他們自己。用Prophet品牌咨詢公司總裁兼首席執(zhí)行官邁克爾•鄧恩的話說(shuō)，Mini就是反寶馬。Mini具有極強(qiáng)的抗擊偶像特性，它所面對(duì)的是那些極富創(chuàng)意性的審美主義者，所吸引的是這樣的一群人：他們把自己的生活看成是一塊油畫帆布，可以在上面隨性涂抹，畫了刮去，刮了再畫?！?

　　Song作為三角洲航空公司的反品牌

　　不少公司開(kāi)始實(shí)施自己的反品牌策略。這些公司在實(shí)施反品牌策略方面獲得了成功，其中一個(gè)重要因素就在于，它們并不吝于談?wù)摲雌放婆c母品牌之間的差異。而在Song公司內(nèi)部，這恰恰是管理層一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢不愿意過(guò)多討論的話題。Song是三角洲航空公司推出的反品牌，目的是吸引那些有別于三角洲航空公司乘客的消費(fèi)者。但是，三角洲航空公司的反品牌策略在推行了不久就遇到了很大的挑戰(zhàn)，效果并不顯著，以至于三角洲航空公司最終宣布，要把Song品牌重新收回納入到集團(tuán)旗下，不再獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。在三角洲航空公司宣布這個(gè)消息之前，Song公司在對(duì)外宣傳中，總是過(guò)多地強(qiáng)調(diào)自己與所有美國(guó)大型航空公司的不同之處，宣稱Song品牌就是要給一個(gè)被大多數(shù)消費(fèi)者視為非常嚴(yán)謹(jǐn)而且有點(diǎn)陳舊的行業(yè)吹入一些新鮮空氣。但是，Song品牌的命運(yùn)所展示的恰恰是反品牌策略潛在的風(fēng)險(xiǎn)之一，即用之不當(dāng)，反而會(huì)彰顯母品牌的缺點(diǎn)和弱勢(shì)。當(dāng)然，如果母品牌運(yùn)營(yíng)良好，那么其風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)會(huì)小一些，可是對(duì)于Song品牌來(lái)說(shuō)，出自于一個(gè)經(jīng)營(yíng)不善的母體，可以說(shuō)天生底氣不足，其經(jīng)營(yíng)難以為繼也就不足為怪了。

　　尤其關(guān)鍵的是，三角洲航空公司的主管們面對(duì)Song所采取的反品牌策略從來(lái)就沒(méi)有給予足夠的支持，更不用說(shuō)讓Song公司的運(yùn)營(yíng)完全脫離集團(tuán)的掌控了。要想創(chuàng)造一個(gè)成功的反品牌，至關(guān)重要的一點(diǎn)，就是需要為其搭建一個(gè)條理清晰的組織架構(gòu)。例如，Starwood旗下的W酒店，其公司遠(yuǎn)離母公司總部。這樣的做法所帶來(lái)的一個(gè)好處，就是W可以在形成自己的公司文化DNA時(shí)，更多地著眼于一個(gè)持續(xù)一致的以消費(fèi)者為中心的策略，而不是試圖與母公司Starwood保持一致。

　　在采用反品牌策略時(shí)，還需要為反品牌創(chuàng)造一個(gè)全新的品牌文化和認(rèn)知，因此讓兩個(gè)企業(yè)在架構(gòu)上和運(yùn)營(yíng)方式上有所區(qū)別也是非常重要的。企業(yè)架構(gòu)或者運(yùn)營(yíng)上的類似雖然說(shuō)不會(huì)招致太多異議，但是最終會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)相似的感覺(jué)，而這正是反品牌策略所最忌諱的。如果反品牌與母品牌雷同，那么也就沒(méi)有存在的必要。

　　一開(kāi)始，Song公司希望打造出一個(gè)完全有別于三角洲航空公司的品牌認(rèn)知。根據(jù)Song公司的說(shuō)法，在設(shè)計(jì)Song品牌時(shí)，是按照非航空品牌的宗旨去設(shè)想的，希望把Song品牌打造成是一個(gè)生活方式品牌而不是一個(gè)航空公司品牌，因此更多地考慮品牌所代表的態(tài)度和感覺(jué)。而為了捕捉到這種態(tài)度和感覺(jué)，Song公司特意虛擬了一個(gè)名叫“凱瑞•舒瓦茨•羅素”的人物，以幫助營(yíng)銷人員將自己的客戶看成是一個(gè)活生生的人，而不只是一些人口統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)。羅素所代表的正是Song品牌的目標(biāo)受眾，她是一個(gè)35歲左右的女人，家庭收入在15萬(wàn)美元以上，已婚并育有兩個(gè)或三個(gè)孩子，住在波士頓或者紐約郊區(qū)的小鎮(zhèn)上。Song公司把羅素描繪成一個(gè)女性，同樣也顯示出Song品牌所設(shè)定的目標(biāo)消費(fèi)者與傳統(tǒng)的航空業(yè)所服務(wù)的消費(fèi)者不同。為了更好地展示與三角洲航空公司的差異不是為了與它競(jìng)爭(zhēng)，Song公司還更多地聚焦于三角洲航空公司未曾涉足的航線，而且希望自己所開(kāi)辟的航線能吸引住羅素這樣的女性消費(fèi)者，例如度假旅游勝地，像佛羅里達(dá)、拉斯維加斯和加勒比海岸。然后，Song公司還為自己的品牌添加了能夠吸引住羅素們的品牌元素，即成熟的、感性的、有自我風(fēng)格的。這些元素在各個(gè)客戶觸及點(diǎn)上得到了充分的體現(xiàn)：從機(jī)艙的內(nèi)部裝飾到專門聘請(qǐng)時(shí)尚設(shè)計(jì)師凱特•斯派德設(shè)計(jì)乘務(wù)員制服。而且，Song公司還時(shí)刻提醒自己，時(shí)尚歸時(shí)尚，但是不能過(guò)于昂貴。價(jià)格對(duì)于反品牌來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的策略因素，倒不是說(shuō)這些目標(biāo)顧客不能承擔(dān)略高于常規(guī)的費(fèi)用，只是對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，他們不會(huì)心甘情愿地將錢浪費(fèi)在機(jī)票上，而是想把錢花在那些與她們更能產(chǎn)生情感共鳴的物品和服務(wù)上去，比如說(shuō)住豪華酒店，或者是讓孩子享受一下滑雪樂(lè)趣，甚至是一次額外的SPA體驗(yàn)。

　　Song公司的計(jì)劃看起來(lái)很符合邏輯，也很值得推行，但是Song和三角洲航空這兩個(gè)品牌之間的巨大差異卻給兩個(gè)公司帶來(lái)了尖銳的矛盾和強(qiáng)烈的緊張感。Song公司主管梅普說(shuō)：“我們?cè)谝婚T心思打造一個(gè)獨(dú)立的、與眾不同的品牌的同時(shí)，也忘記了自己的邊界。我們沒(méi)有能夠讓人們感知到Song的成功就是三角洲航空的成功。”Song公司所擁有的先進(jìn)設(shè)備和精美的乘務(wù)員制服在兩個(gè)公司的員工隊(duì)伍中造成了一種不公平的感覺(jué)。很多主管和員工們抱怨說(shuō)，既然三角洲航空公司經(jīng)營(yíng)不善，那么為什么要在這個(gè)新品牌上投入這么多的財(cái)力、物力。

　　最終，三角洲航空公司決定放棄同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)品牌的策略。2006年5月，Song公司被收回到三角洲航空公司旗下。

　　其實(shí)，對(duì)于一個(gè)汽車制造商、一個(gè)航空公司或者是一家酒店來(lái)說(shuō)，讓自己的品牌在每一個(gè)目標(biāo)顧客那里都具有獨(dú)特個(gè)性絕非易事，而這也正是采用反品牌策略的關(guān)鍵所在。在Song品牌短暫的生命中，它一直在試圖創(chuàng)造出一種獨(dú)特的體驗(yàn)，因此它在航行中提供其他航空公司所不能提供的服務(wù)，如有機(jī)食品，用真正馬提尼酒杯裝的馬提尼酒，每個(gè)乘客面前有一個(gè)電視屏幕，可以讓乘客自由地觀看電視、電影或者玩游戲。Song公司的終極目標(biāo)是飛機(jī)上有199個(gè)座位，而199個(gè)乘客可以享受到199種不同的體驗(yàn)。

　　當(dāng)然，要讓一個(gè)航空公司對(duì)服務(wù)的定制跟一家汽車公司對(duì)汽車的定制一樣，基本上是不可能的。汽車的產(chǎn)品線更容易被調(diào)整，進(jìn)行定制化生產(chǎn)。比如，Mini車主可以選擇油漆色，可以選擇整車噴上一種顏色，也可以選擇車身與車頂噴上不同的顏色，甚至還可以噴上條紋或者圖案。

說(shuō)到費(fèi)用，有不少人錯(cuò)誤地認(rèn)為，采用反品牌策略就是推出一些比母品牌略為低廉的產(chǎn)品，但事實(shí)上反品牌和折扣品牌是兩個(gè)完全不同的概念。只是推出比母品牌低廉的產(chǎn)品并不能吸引新顧客，而只能讓那些母品牌的潛在顧客花更少的錢。反品牌所針對(duì)的并不是那些一心想購(gòu)買母品牌但是又囊中羞澀買不起的顧客。盡管Song和Mini所推出的產(chǎn)品確實(shí)比母品牌的產(chǎn)品價(jià)格要低一些，但是它們并沒(méi)有讓人們感覺(jué)到它們是折扣品牌，因?yàn)樗鼈兯鶑?qiáng)調(diào)的是自己的獨(dú)特設(shè)計(jì)。正如行業(yè)專家所指出的那樣，許多Mini車主很有錢，他們花在Mini汽車上的錢并不少于寶馬車主。
　　W作為Starwood的反品牌

　　與Song與Mini相比，W酒店更能體現(xiàn)出反品牌與折扣品牌之間本質(zhì)上的差別。W是Starwood推出的一個(gè)全新的酒店品牌，所針對(duì)的賓客就是那些不愿意被人們誤認(rèn)為是祖父輩富人的當(dāng)代富人。酒店行業(yè)巨頭Starwood旗下的這個(gè)新品牌目前已經(jīng)擁有20家酒店，而且相當(dāng)豪華。如果你在8月份去美國(guó)芝加哥這個(gè)炎熱難耐的中部城市，入住W酒店一個(gè)晚上就將讓你花費(fèi)300美元，而同屬于Starwood旗下的太平洋酒店僅為240美元，喜來(lái)登則為180美元。當(dāng)然，比起Starwood旗下的St.Regis酒店，W酒店算不上最豪華的酒店。

　　1998年推出的W酒店品牌，其最初就是按照“超越傳統(tǒng)酒店所擁有的情感界線，以及酒店產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)特性”這一概念進(jìn)行設(shè)計(jì)的。所有的W酒店都是由不同的設(shè)計(jì)師、建筑師設(shè)計(jì)裝飾的，20家W酒店并不是像常規(guī)的連鎖酒店一樣按照標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制，而是分別擁有不同的風(fēng)格。對(duì)于W酒店的?？蛠?lái)說(shuō)，每入住一家W酒店，總是期待著在視覺(jué)上能夠有新的發(fā)現(xiàn)，僅僅是這種心理感覺(jué)就已經(jīng)非常吸引人了。W酒店希望每一個(gè)客人能夠根據(jù)他自己對(duì)W酒店的期望而獲得半定制化的體驗(yàn)及感受，而不是待在一個(gè)常規(guī)的酒店里，體驗(yàn)的無(wú)非是典型的酒店生活。當(dāng)然，W酒店并沒(méi)有因此而走火入魔，酒店經(jīng)營(yíng)者希望自己的品牌能夠體現(xiàn)出一種酷酷的時(shí)尚感，但是又不脫離酒店的根本—為旅行中的人們提供溫馨舒適的居住環(huán)境。W酒店的品牌口號(hào)是“酷中溫暖”，讓人們感受到其所有的設(shè)計(jì)就是為了讓賓客住得舒心?！　?

　　反品牌策略的精髓

　　其實(shí)，說(shuō)到反品牌，恐怕有一個(gè)品牌是不能忽視的，那就是七喜，當(dāng)初七喜是以“非可樂(lè)”產(chǎn)品而一舉成名的，后來(lái)它又放棄了“非可樂(lè)”，因?yàn)樗庾R(shí)到對(duì)于一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，與其說(shuō)不斷地宣稱自己不屬于某類東西，還不如說(shuō)自己支持某類東西更重要。對(duì)于W、Mini和Song品牌來(lái)說(shuō)，這樣的道理同樣適用。這三個(gè)品牌都是為那些能夠真正欣賞某類設(shè)計(jì)和時(shí)尚的人們所創(chuàng)立的，都在展示這些人身上的一些特性，是一種生活方式的體現(xiàn)和識(shí)別，是社會(huì)地位的象征。

　　那些為反品牌所吸引的人們似乎更希望擁有這些品牌的公司能夠用一種相對(duì)低調(diào)的方式來(lái)推廣其產(chǎn)品，這也正是W、Mini和Song所希望看到的。它們采用的市場(chǎng)推廣策略本質(zhì)上是相同的，它們不會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V潛在顧客，說(shuō)這個(gè)品牌希望獲得怎樣的反應(yīng)，這個(gè)品牌想要表達(dá)的是什么，而是希望顧客自己去猜想這個(gè)品牌的含義和個(gè)性。就像一位分析師所說(shuō)得那樣：“我不認(rèn)為很多人會(huì)夢(mèng)想說(shuō)自己有一天要擁有一部Mini，人們通常不怎么了解這個(gè)品牌，直到他們看到這部車，他們才會(huì)不由自主地被吸引，愛(ài)上它，并且希望能夠擁有它。”

　　因此，這三個(gè)品牌清醒地意識(shí)到最好的營(yíng)銷推廣方式不是大型戶外廣告或者電視廣告，而恰恰是產(chǎn)品本身。它們竭盡全力確保每一個(gè)顧客的體驗(yàn)都是獨(dú)特的、持續(xù)一致的，不管是讓你的Mini獲得保養(yǎng)，還是你入住的酒店為你換一張床單。它們都遵循這樣一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，讓你能夠接觸到它們，而接下來(lái)的事就完全靠它們自己的產(chǎn)品了。而且，它們確信你會(huì)把你的體驗(yàn)轉(zhuǎn)告給你的朋友，你的朋友會(huì)把他們的體驗(yàn)再轉(zhuǎn)告給他們的朋友。如此口口相傳，也許就是反品牌策略的魅力和精髓所在。

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