在企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展中，管理團(tuán)隊(duì)的人才流失，已成為企業(yè)發(fā)展中不可回避的問(wèn)題，似乎成了每個(gè)企業(yè)都必須跨越的一條鴻溝。對(duì)于規(guī)模性企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，周期性的人才流失與隊(duì)伍震蕩，極大地干擾著企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的正常秩序，給決策者帶來(lái)了無(wú)盡的煩惱與憂慮。
　　如果對(duì)管理人才流向作分析，不難發(fā)現(xiàn)，在各個(gè)行業(yè)中名列前茅的規(guī)模性企業(yè)往往成為流失的重災(zāi)區(qū)，大多成為本行業(yè)管理干部的“黃埔軍校”。從管理人才流失的結(jié)構(gòu)分析，綜合管理類與專項(xiàng)管理類(產(chǎn)、研、銷、人、財(cái)?shù)?人才的流失往往成為焦點(diǎn)，而市場(chǎng)類與研發(fā)類經(jīng)理人的流失更是焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)。從時(shí)間維度分析，一年左右為一個(gè)小周期，流失的比例相對(duì)較小;兩年左右為中周期，比例稍大;3至5年為大周期，比例加大。尤其是成長(zhǎng)性較高的行業(yè)或發(fā)展速度較快的企業(yè)，問(wèn)題更加突出。

　　緣何流失

　　市場(chǎng)快速發(fā)展凸顯“物以稀為貴”

　　從中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過(guò)程來(lái)看，人才流失是由企業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)與過(guò)度博弈的市場(chǎng)背景所造成的。改革開(kāi)放30年來(lái)，中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)處于持續(xù)的高速發(fā)展之中，從早期的供不應(yīng)求到供求平衡，再到供大于求，在很短的時(shí)間內(nèi)完成了國(guó)外市場(chǎng)上百年才完成的轉(zhuǎn)變。在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到管理人才的重要性，但人才的培養(yǎng)絕非一朝一夕之功。因此，在短期投機(jī)與僥幸心理的驅(qū)使下，一些企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向外部的世界，覬覦規(guī)模性競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的經(jīng)理人才，采取短期高薪誘惑的競(jìng)爭(zhēng)手段(俗稱“挖墻角”)以解燃眉之急。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之火也就從經(jīng)營(yíng)層面組織層面蔓延，人才的周期性流失也就成為這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背景下的常態(tài)。

　　組織結(jié)構(gòu)缺陷形成“骨質(zhì)疏松”

　　人才流失的直接原因往往表現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的薪酬與待遇。一是企業(yè)薪酬分配制度的“結(jié)構(gòu)與比例”;二是企業(yè)薪酬分配制度的“柔性與發(fā)展性”。利益分配體系與制度，就好像是企業(yè)組織的“骨架”，不僅要結(jié)構(gòu)合理，還要不斷成長(zhǎng)發(fā)育。“分配制度”要在企業(yè)戰(zhàn)略與模式的引導(dǎo)下，以各部門(mén)各專業(yè)的協(xié)同效率為基礎(chǔ)，貼近市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，向戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)點(diǎn)有所傾斜并不斷創(chuàng)新。所以“骨架”能否進(jìn)化決定組織能否生存。

　　現(xiàn)實(shí)中，眾多企業(yè)薪酬分配制度缺乏科學(xué)性與動(dòng)態(tài)發(fā)展性。隨著市場(chǎng)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各專業(yè)各部門(mén)的“協(xié)同關(guān)系”不斷被弱化，在整體上使“成員貢獻(xiàn)意愿”與“組織生態(tài)條件”逐漸失衡。這種缺乏科學(xué)性與可持續(xù)性的利益分配制度，會(huì)逐漸澆滅優(yōu)秀經(jīng)理人長(zhǎng)期奮斗的熱情與忠誠(chéng)之火，也為人才流失埋下了伏筆。管理階層不應(yīng)是一個(gè)單純的利益組織，而應(yīng)該是在具有戰(zhàn)略思維的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)下，引導(dǎo)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)超越單純的利益層面的局限，在制度上不斷創(chuàng)新，打造價(jià)值觀的事業(yè)共同體，乃至命運(yùn)共同體。

　　企業(yè)文化“空氣稀薄”造成凝聚力下降

　　從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，人才流失的深層原因是企業(yè)文化因素，或稱文化氛圍，主要是指企業(yè)的價(jià)值理念與文化體系的培育和建設(shè)。多數(shù)企業(yè)對(duì)文化建設(shè)的理解過(guò)于表面化與簡(jiǎn)單化，不了解文化是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與保障，不了解企業(yè)存在的價(jià)值與神韻就在于文化，這是人才流失的深層次原因。企業(yè)小規(guī)模時(shí)，文化建設(shè)可以“不說(shuō)不做”。但企業(yè)規(guī)模變大后，企業(yè)文化建設(shè)就必須與時(shí)俱進(jìn)，應(yīng)做到“能說(shuō)會(huì)做”，既要善于提煉與宣傳企業(yè)的戰(zhàn)略與文化，又要善于將這些理念與觀點(diǎn)有機(jī)地滲透、落實(shí)到日常的實(shí)踐與操作中去。但反觀現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)企業(yè)，卻多數(shù)處于“只說(shuō)不做”或“亂說(shuō)亂做”的狀態(tài)，無(wú)論哪一種都會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)傷害。

　首先，“只說(shuō)不做”是企業(yè)文化建設(shè)中的“形式主義”，把企業(yè)的戰(zhàn)略與價(jià)值主張當(dāng)成標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)，而不是把企業(yè)的價(jià)值主張與理念化為經(jīng)理層的心理契約，結(jié)果勢(shì)必造成戰(zhàn)略與理念懸在空中，難以落實(shí)。其次，“亂說(shuō)亂做”是企業(yè)文化建設(shè)中的“無(wú)政府主義”，企業(yè)由于對(duì)自身的成長(zhǎng)缺乏客觀與理性的系統(tǒng)思考，缺少企業(yè)文化的凝練與提升，企業(yè)缺乏文化精神的凝聚，出現(xiàn)認(rèn)識(shí)上的混亂，錯(cuò)把手段、工具當(dāng)目的，培訓(xùn)干部目的不明確，殊不知這樣做的結(jié)果，只能是加劇與加速人才的流失。

　　管理人才的“成長(zhǎng)煩惱”

　　對(duì)職業(yè)生涯的認(rèn)識(shí)，一般經(jīng)理人往往存在著誤區(qū)。首先，從時(shí)間維度上分析，經(jīng)理人不能以歷史的心態(tài)，客觀地分析自己。其次，從結(jié)構(gòu)維度上分析，一個(gè)人的職業(yè)整體性，是由表象職業(yè)能力與潛項(xiàng)職業(yè)能力所構(gòu)成的。人們常常過(guò)度注重表象職業(yè)能力的展示與短期價(jià)值的體現(xiàn)，而輕視對(duì)自己潛在職業(yè)能力的持續(xù)培養(yǎng)與修煉。沒(méi)有戰(zhàn)略眼光與投入，周期性的陷入職業(yè)困境，就成為必然。人才自身在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，即認(rèn)識(shí)不到個(gè)人與企業(yè)、短期與長(zhǎng)期的辯證統(tǒng)一關(guān)系，就像懵懂入世的青少年，難免“青澀”，是造成這一問(wèn)題的又一原因。

　　從何思考

　　如果隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，企業(yè)形不成價(jià)值觀趨同的核心干部團(tuán)隊(duì)，企業(yè)必然不斷地受到外部“風(fēng)寒”與內(nèi)部“失調(diào)”的襲擾，而人才流失也就成了傷筋動(dòng)骨的折騰。所以，形成選人、用人與育人三維一體的干部建設(shè)制度是干部隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵。

　　從“平和的心態(tài)”到“理性的選擇”

　　無(wú)論是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還是產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)，核心人才的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的一種集中表現(xiàn)形式。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要反映在企業(yè)的創(chuàng)新模式上，即靜態(tài)資源與動(dòng)態(tài)資源的協(xié)調(diào)運(yùn)用中。靜態(tài)資源是指資金、原材料、空間等客觀條件，動(dòng)態(tài)資源是指策劃、創(chuàng)意、決策、知識(shí)的運(yùn)用與時(shí)機(jī)的把握等。而只有優(yōu)秀的管理人才才能完成靜態(tài)與動(dòng)態(tài)資源的協(xié)調(diào)運(yùn)用這一使命。所以，優(yōu)秀經(jīng)理人既是社會(huì)的稀缺資源，也是市場(chǎng)的公共資源，從這個(gè)意義上說(shuō)，我們要以平和的心態(tài)面對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。

　　在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)面對(duì)的難點(diǎn)和困惑之一，就是一些經(jīng)理人隨其能力、權(quán)力與責(zé)任的提高，其價(jià)值觀或早或晚、或快或慢都會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀與經(jīng)理人潛在價(jià)值觀之間會(huì)逐漸出現(xiàn)“錯(cuò)位”。這種情況下，最高決策者必須作出判斷：兩者是歷史性與階段性趨同，還是可發(fā)展性與持續(xù)性趨同!假如是前者，人才的“流失”和“分離”就成為必然。假如是后者，那么盡管可能暫時(shí)“烏云密布”，但最終會(huì)有驚無(wú)險(xiǎn)，因?yàn)檫@類人才與企業(yè)在理念和價(jià)值觀上是共同的、一體的。

　　選擇是一切的開(kāi)始，也是一切的關(guān)鍵。所以，選人要從德才兩個(gè)方面綜合考慮，關(guān)鍵還是應(yīng)基于企業(yè)價(jià)值觀層面，因?yàn)?ldquo;錢(qián)不是萬(wàn)能的”。

　　從“短期績(jī)效導(dǎo)向”到“長(zhǎng)期文化導(dǎo)向”

　　用人策略的偏差，也是造成人才持續(xù)流失的一個(gè)重要原因。用人策略的關(guān)鍵在于“放”與“收”的辯證對(duì)立統(tǒng)一。“放”就是要善于給予下屬資源、跑道及目標(biāo)：“收”就是要求干部在以身作則的前提下，應(yīng)肩負(fù)著復(fù)制與傳播組織文化與做人做事基本原則的管理職責(zé)，俗稱“帶隊(duì)伍”、“做思想工作”。在實(shí)踐中，雖然一些企業(yè)也懂得“收”與“放”，但往往既不懂得“收” 與“放”之間的“切換”與“協(xié)調(diào)”的必要性，更不懂得 “切換”與“協(xié)調(diào)”的時(shí)機(jī)與“力度”乃是關(guān)鍵之所在。

　企業(yè)的用人策略背后反映的是企業(yè)文化。在企業(yè)的骨干人才中，往往具有兩種極端的特質(zhì)，一種為業(yè)績(jī)導(dǎo)向的“野生”類別，另一種為組織文化導(dǎo)向的“家養(yǎng)”類別。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，兩類經(jīng)理人仿佛都走到了跑道的盡頭，人才的激情與各專業(yè)部門(mén)的協(xié)同，出現(xiàn)了周期性的僵化與硬化，這就需要組織在用人策略上，進(jìn)行周期性的調(diào)整。例如，一般營(yíng)銷組織外勤人員就像“野性動(dòng)物”，擅長(zhǎng)交際應(yīng)酬，但在總結(jié)提煉實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，并進(jìn)行有效傳播方面有所欠缺;而內(nèi)勤人員就仿佛是“城市干部”，養(yǎng)成了一定的官僚習(xí)氣，不善于傾聽(tīng)與感悟現(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)感覺(jué)，工作習(xí)慣往往陷于報(bào)告、總結(jié)等形式。之所以形成兩種文化差異，既有工作性質(zhì)不同，更有文化價(jià)值取向的深層次根源。所以，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)不能停留在口頭上或流于形式，必須腳踏實(shí)地，落在實(shí)處，真正把用人策略從“短期績(jī)效導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“長(zhǎng)期文化導(dǎo)向”。

　　從“表象職業(yè)能力”到“潛項(xiàng)職業(yè)素養(yǎng)”

　　從企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思考，育人實(shí)際上是企業(yè)的本質(zhì)策略。就像松下幸之助一樣，將人才培養(yǎng)與經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，而家電經(jīng)營(yíng)只是企業(yè)的表面業(yè)務(wù)。從這個(gè)意義上說(shuō)，人才是企業(yè)的立業(yè)之本，有眼光的企業(yè)家，在人才的經(jīng)營(yíng)上永遠(yuǎn)處于攻勢(shì)，如同華為的任正非先生所說(shuō)：“一兩個(gè)人不行，我們需要一個(gè)群體。”企業(yè)培育干部應(yīng)首先從戰(zhàn)略層面思考，總經(jīng)理及人力資源一把手應(yīng)親力親為，將外部的管理理論與內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，逐步探索適合企業(yè)自身的育人體系，把綜合的職業(yè)生涯規(guī)劃與各類專業(yè)性的培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合，以提高全體經(jīng)理人對(duì)職業(yè)生涯的科學(xué)認(rèn)識(shí)，提高全體骨干的綜合修養(yǎng)、思想境界與格局，這也是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　經(jīng)理人的成長(zhǎng)關(guān)鍵在于自己的覺(jué)悟與覺(jué)醒，開(kāi)放心態(tài)、學(xué)習(xí)心態(tài)、感恩心態(tài)與歸零心態(tài)，都利于覺(jué)悟與覺(jué)醒的到來(lái)。站的高才能看得遠(yuǎn)，經(jīng)理人只有通過(guò)不斷夯實(shí)“潛項(xiàng)職業(yè)素養(yǎng)”，來(lái)持續(xù)提高自己的“表象職業(yè)能力”，以拉伸職業(yè)生涯在時(shí)間與空間維度上的彈性。對(duì)未來(lái)的選擇，不能只依據(jù)膽量、果斷與創(chuàng)新，更為堅(jiān)實(shí)的力量是由歲月積累的行業(yè)核心經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷，以及核心人脈與口碑。戰(zhàn)略的思考應(yīng)該像吉利刀片老板所說(shuō)那樣“尋找一個(gè)深港，放下一條大船”。

　　何以解決

　　一、提煉企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨，形成理念導(dǎo)向

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨就是企業(yè)的生存目的與使命，它對(duì)企業(yè)的持續(xù)生存起著關(guān)鍵的作用。宗旨的提煉必須基于企業(yè)發(fā)展史的邏輯總結(jié);必須基于全體員工的討論與認(rèn)同，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與組織發(fā)展核心價(jià)值觀。例如新中國(guó)成立后，我們黨的宗旨是：全心全意為人民服務(wù);華為公司的經(jīng)營(yíng)宗旨是：提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。企業(yè)只有確立了明確的宗旨，企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命與愿景，以及人才策略才會(huì)有方向。

　　二、明確戰(zhàn)略目標(biāo)，建立目標(biāo)管理體系

　　德魯克認(rèn)為：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。”“目標(biāo)管理責(zé)任體系”及其“KPI指標(biāo)體系”，由三個(gè)層次構(gòu)成，即戰(zhàn)略層、組織層和工作層，必須分層構(gòu)建。使整體戰(zhàn)略依次轉(zhuǎn)化為三個(gè)層次的管理規(guī)范或控制手段，轉(zhuǎn)化為三個(gè)層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即“公司級(jí)KPI”、“部門(mén)級(jí)KPI”和“個(gè)人級(jí)KPI”。企業(yè)管理者針對(duì)各業(yè)務(wù)單元的工作，應(yīng)當(dāng)通過(guò)制定目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理與指導(dǎo)。只有把組織的總目標(biāo)有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門(mén)及員工個(gè)人的分目標(biāo)，總目標(biāo)才能扎根到基層得以推進(jìn)與落實(shí)，員工也更切實(shí)地認(rèn)識(shí)到自身崗位所肩負(fù)的責(zé)任及對(duì)組織的貢獻(xiàn)。“目標(biāo)管理責(zé)任體系”能為人才的發(fā)展提供一個(gè)寬敞與公平的跑道，確保戰(zhàn)略穩(wěn)定的實(shí)施。

三、建立切實(shí)的利益分配制度

　　利益分配制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新，應(yīng)注意兩個(gè)比例的協(xié)調(diào)與兩個(gè)方向的傾斜。兩個(gè)比例的協(xié)調(diào)包括：一是獎(jiǎng)金分配的比例協(xié)調(diào)，是指員工、管理層與股東的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”， 最終方向應(yīng)該是三者各占三分之一。二是收入的比例協(xié)調(diào)，是指管理層的工資、短期獎(jiǎng)金(或提成)與年度獎(jiǎng)金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性與激勵(lì)性的作用不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況逐步調(diào)整。

　　兩個(gè)方向的傾斜是指：一是在物質(zhì)分配與獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)逐步提高精神與名譽(yù)激勵(lì)的比重與文化含量;二是通過(guò)目標(biāo)考核，要適當(dāng)加大向業(yè)績(jī)優(yōu)異部門(mén)和個(gè)人傾斜，以使優(yōu)秀人才安心于本職業(yè)與本崗位，與企業(yè)一起創(chuàng)新成長(zhǎng)。

　　四、逐步建立與完善績(jī)校考核制度

　　績(jī)效考核有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，二是考核工作的開(kāi)展與落實(shí)，前者關(guān)系到資源分配、員工士氣和目標(biāo)的達(dá)成，后者則是體現(xiàn)企業(yè)對(duì)目標(biāo)管理的閉環(huán)處理。通過(guò)實(shí)施目標(biāo)管理與績(jī)效考核，有效促進(jìn)員工的自我管理。這里需提醒的是，在制定績(jī)效考核制度時(shí)，應(yīng)做到重“團(tuán)隊(duì)因素”而輕“個(gè)人因素”，否則容易偏重“個(gè)人英雄”或“個(gè)人主義”，不利于組織建設(shè)。

　　建立科學(xué)的目標(biāo)管理、實(shí)施科學(xué)的績(jī)效考核、進(jìn)行以激勵(lì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯睦娣峙?，這三項(xiàng)工作在企業(yè)管理流程上實(shí)際屬于前、中、后銜接非常緊密且互相影響的整體性工作，也是企業(yè)人力資源管理中最為核心的內(nèi)容，并對(duì)組織整體績(jī)效產(chǎn)生直接影響。因此，對(duì)于此三項(xiàng)工作的推進(jìn)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者必須適時(shí)地親自關(guān)注。

　　五、加強(qiáng)企業(yè)的思想與文化建設(shè)

　　思想文化建設(shè)不是華麗的外衣、包裝與形式，而是組織成長(zhǎng)的“營(yíng)養(yǎng)平衡”與“科學(xué)養(yǎng)生”。因此企業(yè)的一把手或核心層必須親力親為，逐漸摸索與建立組織思想文化體系的路徑，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)?？蛇x擇管理科學(xué)類、勵(lì)志類或國(guó)學(xué)類的經(jīng)典著作，如《論語(yǔ)》的通俗讀本、德魯克的《管理的實(shí)踐》、《卓有成效的管理者》等經(jīng)典著作，通過(guò)學(xué)習(xí)與研討，形成組織內(nèi)的共同語(yǔ)言，做人做事的基本原則與共識(shí)，最終使經(jīng)理人階層圍繞著核心領(lǐng)導(dǎo)，形成統(tǒng)一、穩(wěn)定的價(jià)值觀趨向，使組織基因形成獨(dú)特的統(tǒng)一的“DNA”。

　　六、加強(qiáng)干部的組織建設(shè)與培養(yǎng)

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，干部隊(duì)伍的選擇與搭建，必須在穩(wěn)定性與成長(zhǎng)性中形成動(dòng)態(tài)的平衡。例如，營(yíng)銷組織的主管隊(duì)伍需要的平均年齡偏低，創(chuàng)新性與突擊性強(qiáng)，因此，隊(duì)伍的流動(dòng)性也隨之加大，因此在營(yíng)銷組織的搭建中，要注意到“鋼筋”與“水泥”的結(jié)構(gòu)性搭配。對(duì)于省區(qū)經(jīng)理與大區(qū)經(jīng)理的綜合管理素質(zhì)要求提高，并側(cè)重于“政委”與“指導(dǎo)員”的角色定位，因此年齡要求稍大，一般選擇在35歲以上的年齡。而對(duì)區(qū)域主管與辦事處經(jīng)理而言，經(jīng)營(yíng)素質(zhì)的要求較高，并側(cè)重于“連長(zhǎng)”與“團(tuán)長(zhǎng)”角色定位，因此年齡要求可稍小，一般在30?35歲以下。將經(jīng)營(yíng)能力與組織建設(shè)能力協(xié)調(diào)考慮，有利于整個(gè)組織成長(zhǎng)的安全性與整體性的統(tǒng)一，形成階梯性的人才梯隊(duì)，以減少人才流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性。

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