一、內(nèi)部提拔與外部聘任的比較分析

　　按照錦標(biāo)賽理論，總經(jīng)理的內(nèi)部選拔顯然優(yōu)于外部聘任。內(nèi)部晉升作為激勵(lì)手段，企業(yè)以錦標(biāo)的形式將薪酬與職位匹配，晉升預(yù)期提高了對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)；錦標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中相對(duì)績(jī)效較高的經(jīng)理人得到晉升，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鑒別經(jīng)理人的能力，凝聚了高效率的管理團(tuán)隊(duì)。外部選聘“空降兵” 降低了內(nèi)部人的晉升預(yù)期，職業(yè)生涯路徑收到阻礙；從人力資本理論看來(lái)，經(jīng)理人在特定企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)積累了專用性知識(shí)，一旦擁有這些人力資本的經(jīng)理人被解雇，其擁有的專用性知識(shí)就會(huì)貶值，繼任總經(jīng)理的外部選聘對(duì)原公司中層經(jīng)理人具有巨大的沖擊。

　　由于上述原因，經(jīng)理人的內(nèi)部晉升成為經(jīng)理人市場(chǎng)流動(dòng)的主要形式。從歷史數(shù)據(jù)觀察，“內(nèi)部提拔”成為總經(jīng)理繼任選擇的主要形式。但是，經(jīng)理人的內(nèi)部提拔也存在顯著的缺陷。以錦標(biāo)賽為例，錦標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)不僅可能帶來(lái)經(jīng)理人更加努力的激勵(lì)，也可能帶來(lái)經(jīng)理人更大的破壞行為的激勵(lì)，即出現(xiàn)“孤注一擲”行為，經(jīng)理人之間存在的策略性行動(dòng)可能導(dǎo)致錦標(biāo)賽的失效。同樣，經(jīng)理人的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)流動(dòng)雖然有助于經(jīng)理人的專用性人力資本投資，但經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)“體內(nèi)循環(huán)”導(dǎo)致管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的萎縮。從一定的角度，總經(jīng)理的繼任選擇是成本和收益的權(quán)衡過(guò)程，外部選聘可以在一定程度上控制代理問(wèn)題，外部雇傭率的提高會(huì)減少內(nèi)部管理者利用非正式契約形成的租金，減少經(jīng)理層 “管理者塹壕”的發(fā)生，但外部聘任也會(huì)產(chǎn)生篩選、培訓(xùn)以及適應(yīng)組織文化等方面的成本。

　　二、總經(jīng)理繼任選擇的國(guó)際趨勢(shì)

　　國(guó)外最新的研究表明，近幾十年來(lái)上市公司繼任總經(jīng)理外部選聘的比例呈現(xiàn)顯著上升的趨勢(shì)。 1970-1979年間，樣本公司總經(jīng)理內(nèi)部選拔比例為85.1%，而外部聘任的比例為14.9%；1980-1989年間，內(nèi)部提拔與外部選聘的比例分別是82.8%和17.2%；1990-2000年間，這兩項(xiàng)比例分別是73.5%和26.5%；Huson et al.（2001）考察了1971-1994年間1316家美國(guó)大型上市公司總(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)經(jīng)理更替的繼任來(lái)源，從表2可以看出，1971-1976年間外部選聘總經(jīng)理比例是15.3%，1977-82年間外部選聘總經(jīng)理比例是12.2%，1983-88年間外部選聘總經(jīng)理比例是18.3%，1989-94年間這一比例是30.0%；總經(jīng)理強(qiáng)制性變更后繼任選擇的結(jié)果先生， 1971-1976年間樣本公司總經(jīng)理強(qiáng)制性更替后外部選聘的比例是50.0%，1977-82年間外部選聘總經(jīng)理比例是37.2%，1983-88年間外部選聘總經(jīng)理比例是60.0%，1989-94年間這一比例是58.7%.

　　為什么會(huì)總經(jīng)理的外部選聘成為美國(guó)上市公司的潮流和趨勢(shì)？Murphy and Zbojnk（2003）認(rèn)為是由于經(jīng)理人專用性人力資本相對(duì)重要性降低而導(dǎo)致的。隨著社會(huì)的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)、管理、會(huì)計(jì)、金融和其他領(lǐng)域都逐步積累了一整套知識(shí)體系，這種“通用性管理知識(shí)”可以有效地提高經(jīng)理人管理任何現(xiàn)代企業(yè)的能力；同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人掌握專用性知識(shí)相對(duì)重要性降低，信息技術(shù)的發(fā)展使得這些以前難獲得的專有性信息變得易而可得了，通用性人力資本相對(duì)重要性提高導(dǎo)致經(jīng)理人內(nèi)部晉升比例的降低和外部聘任比例的上升。

　　可以看出，總經(jīng)理強(qiáng)制性更替之后更傾向于繼任者的外部聘任，而強(qiáng)制性更替一般都緣于企業(yè)的業(yè)績(jī)低劣。在企業(yè)績(jī)效不佳、處境艱難的時(shí)候，外部繼任者之前在其他公司工作，擁有全新的管理理念和經(jīng)營(yíng)思想，繼任總經(jīng)理的外部聘任可能給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大的轉(zhuǎn)機(jī)。公司從外部聘任新總經(jīng)理，期待外部候選人給企業(yè)帶來(lái)超常的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

　　1990年代開始，一些學(xué)者開始關(guān)注董事會(huì)結(jié)構(gòu)與繼任總經(jīng)理的選擇方式的關(guān)系。外部董事為體現(xiàn)其專業(yè)能力和人力資本價(jià)值，更傾向于繼任總經(jīng)理的外部選聘；而內(nèi)部董事則傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔繼任總經(jīng)理，因?yàn)樗麄冏约壕褪莾?nèi)部晉升的首要候選人。隨著外部董事比例的上升和勤勉程度的提高，董事會(huì)更傾向于從外部市場(chǎng)選擇最合適繼任總經(jīng)理。

　　三、我國(guó)上市公司總經(jīng)理繼任選擇影響因素的實(shí)證分析

　　經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，我國(guó)的證券市場(chǎng)已經(jīng)初具規(guī)模。在發(fā)展過(guò)程中，上市公司出現(xiàn)了大量的總經(jīng)理更替現(xiàn)象，引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。為研究我國(guó)上市公司總經(jīng)理更替繼任選擇的影響因素的關(guān)系，本文用SPSS 統(tǒng)計(jì)軟件11.5 版對(duì)對(duì)上市公司總經(jīng)理更替繼任選擇的影響因素進(jìn)行LOGISTIC回歸分析。本項(xiàng)研究的對(duì)象是深圳證券交易所和上海證券交易所A股上市公司，資料來(lái)源是深圳國(guó)泰安信息技術(shù)有限公司（GTA）的CSMAR系列研究數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)（2005年版）。本文以2002-2004年間發(fā)生總經(jīng)理變更上市公司為樣本，以發(fā)生總經(jīng)理變更公司每年的情況作為一個(gè)觀察數(shù)。根據(jù)我們對(duì)我國(guó)上市總經(jīng)理變更的定義，我們將總經(jīng)理離職原因是“退休”且離職年齡超過(guò)60周歲定義為“正常離職” 而將其余的總經(jīng)理變更定義為“強(qiáng)制性離職”，共得到817個(gè)觀察數(shù)。

　　我國(guó)上市公司總經(jīng)理繼任來(lái)源基本上內(nèi)部提拔與外部選聘的比例基本各占一半，三年觀察值顯示，內(nèi)部提拔的比例是50.2%，外部聘任的比例是49.8%，而分年度觀察值顯示，2002年內(nèi)部提拔和外部聘任分別是47.9%和52.1%，2003年分別是48.8%和51.2%，2004年分別是54.5%和45.5%.

　　上市公司上一年度業(yè)績(jī)與繼任總經(jīng)理外部聘任存在顯著的負(fù)相關(guān)性：我國(guó)上市公司總經(jīng)理的繼任選擇與公司績(jī)效相關(guān)，公司績(jī)效越差，繼任總經(jīng)理外部聘任的可能性越大。

　　本文進(jìn)而檢驗(yàn)了繼任總經(jīng)理外部聘任與離任總經(jīng)理的任職年限之間的關(guān)系，從表4可以看出，兩者之間存在一定的負(fù)相關(guān)性，這在一定程度上說(shuō)明，我國(guó)上市公司繼任總經(jīng)理外部聘任與離任總經(jīng)理的任職年限有關(guān)，離任總經(jīng)理的任職年限越短，繼任總經(jīng)理外部聘任的可能性越大。而離任總經(jīng)理的離職年齡與繼任總經(jīng)理的外部聘任都不存在顯著的相關(guān)性。

　　在所有模型中，董事會(huì)特征變量對(duì)總經(jīng)理更替的繼任選擇都沒(méi)有顯著性的影響。本文分別檢驗(yàn)了兩職兼任、董事會(huì)規(guī)模、獨(dú)立董事比例情況對(duì)總經(jīng)理更替繼任選擇的影響，但結(jié)果顯示，這3個(gè)變量與總經(jīng)理的繼任選擇都不存在顯著的相關(guān)性。

　　四、結(jié)論與展望

　　國(guó)外經(jīng)驗(yàn)還是對(duì)我國(guó)上市公司的實(shí)證研究都表明，企業(yè)績(jī)效對(duì)總經(jīng)理更替的繼任選擇具有非常顯著的影響。繼任總經(jīng)理從外部選聘而不是在內(nèi)部晉升是董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的極端約束，外部聘任總經(jīng)理表明了對(duì)原有管理團(tuán)隊(duì)的不信任，以及希望引進(jìn)“空降兵”來(lái)改變公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀的愿望。

　　總經(jīng)理外部選聘比例上升的原因之一是經(jīng)理人通用性人力資本相對(duì)重要性的提高，隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展和經(jīng)理人市場(chǎng)的逐漸完善，我國(guó)上市公司總經(jīng)理的選聘方式也可能發(fā)生漸進(jìn)性變化。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，隨著外部董事制度的健全和董事勤勉程度的提高，董事會(huì)有動(dòng)力從更廣的范圍（特別是從外部經(jīng)理人市場(chǎng)）尋找卓越的總經(jīng)理，但本文對(duì)中國(guó)上市公司的實(shí)證研究表面，董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理繼任選擇尚未發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用，我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)的完善還任重而道遠(yuǎn)。

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