就本質而言，企業(yè)文化是通過調整員工的心態(tài)來最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。那么，如何看待不同企業(yè)存在著的文化差異呢？對于這個問題，我們不妨從兩方面進行考慮：一方面，我們必須承認不同企業(yè)（包括不同的子公司）完全應當保留自己的文化個性；另一方面，我們又必須在具體操作中切實遵循“和而不同”這一文化整合的根本原則。

　　一、不同企業(yè)之間的文化差異

　　不同企業(yè)之間的文化差異是客觀存在的，這種差異來源于兩個方面的因素：

　　第一，產業(yè)規(guī)律與民族特質。目前，世界上公認的產業(yè)為農業(yè)、制造業(yè)、服務業(yè)、創(chuàng)新業(yè)或知識產業(yè)（包括所有以腦力生產為主的行業(yè)，如IT行業(yè)、廣告業(yè)、出版業(yè)等），它們的規(guī)律有很大的不同。為了說明這個問題，我們不妨將制造業(yè)與創(chuàng)新業(yè)進行一個比較。制造業(yè)以體力與技藝、機械與管理為生產力的主體，絕大部分生產都是透明的、外在的，勞動強度與技術熟練程度都可以量化到個人，科學與理性是管理的主要特性，產品主要滿足人們的物質需要。創(chuàng)新業(yè)的產業(yè)規(guī)律則似乎與制造業(yè)完全相反，它主要以知識、智慧與思維方法為生產力的主體，高素質的個人始終在團體之上，腦力勞動決定了創(chuàng)新的過程基本上都是在“黑箱”中進行，勞動的強度、思維的速度都難以量化，只有外化為具體的“產品”時才能間接地表現(xiàn)出來，產品也主要滿足人們的精神需要。顯而易見，制造業(yè)的規(guī)律決定它需要一種以“管”為主，強調服從、紀律、集體的嚴格的企業(yè)文化；創(chuàng)新業(yè)的規(guī)律則表明它需要一種以“理”為主，以彈性工作制與人性化環(huán)境為依托，能夠充分凸顯個性與創(chuàng)造力的企業(yè)文化。另一方面，不同的民族往往擁有不同的文化。換句話說，每一個民族都有區(qū)別于其他民族的文化特質。如果某個民族的文化特質與某個產業(yè)的規(guī)律恰好一致或比較接近，那么，這個民族在這一產業(yè)領域就比較容易獲得成功。換句話說，由于具備特殊的文化特質，某個民族特別“適合”某個產業(yè)的生產；而那些不具備這種文化特質的民族要想在這一領域獲得成功，就必須塑造一種與產業(yè)規(guī)律相吻合的企業(yè)文化。總之，民族特質與產業(yè)規(guī)律相悖逆，勢必付出巨大的代價。韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書中指出，西方資本主義經濟發(fā)展的動力是資本主義精神，而資本主義精神源于新教倫理?，F(xiàn)在看來，以新教倫理為主體的北半球文化基本上與制造業(yè)的規(guī)律相匹配。在制造業(yè)，紀律、流程、工藝是生產必需的條件。這些條件的核心是人們必須具備強烈的規(guī)則意識并自覺遵守一系列規(guī)則，以免影響生產的質量與效率。在這方面，北方民族（國家）總體上要好于南方民族（國家）。南方民族（國家）普遍缺乏規(guī)則意識，在社會行為與勞動規(guī)范上相當隨意。文化特質的差異使南方民族（國家）在制造業(yè)的發(fā)展中處于先天劣勢，事實上，我們還沒有發(fā)現(xiàn)具有南方文化氣質的民族或國家在制造業(yè)上達到世界一流水平。這就充分證明，不同的產業(yè)需要與其產業(yè)規(guī)律相吻合的企業(yè)文化。具有不同文化特質的民族往往特別“擅長”或“適合”從事某些產業(yè)，但對另一些產業(yè)則表現(xiàn)出特別的“不擅長”或“不適合”。邏輯的推論還進一步表明，不同國家、不同地區(qū)、不同民族范圍內的相同類別（經營領域相同）企業(yè)或同一國家、同一地區(qū)、同一民族范圍內的不同類別（經營領域不同）的企業(yè)在文化變革中所遇到的困難以及文化變革的重點也存在著很大的差別。

　　第二，管理風格與文化類型。管理效益往往遵循“木桶原理”，即企業(yè)經營績效的高低直接取決于企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)或部門，這些最薄弱的環(huán)節(jié)或部門被稱為企業(yè)的“短木板”。管理的重點就是要加長企業(yè)的“短木板”，企業(yè)家在進行企業(yè)文化變革的過程中要特別突出某些管理理念并采取相應的管理措施。“短木板”是一個動態(tài)的相對的概念。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)原來的某些“短木板”可能不再短了，而原來的“長木板”卻變成了“短木板”。這就表明，以加長“短木板”為核心的文化變革具有階段性特征。當某個薄弱的環(huán)節(jié)或部門發(fā)生變化之后，文化創(chuàng)新就要瞄準新的目標。例如，中國民營企業(yè)在創(chuàng)建之初常常選擇親情化、友情化的管理模式；而當企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定水平時，就必須實現(xiàn)由家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉型。在這一轉型過程中，最艱難的莫過于培養(yǎng)員工（特別是家族成員）的制度意識，使員工從過去的“服從權威”、“服從個人”逐步向“服從制度”、“服從規(guī)范”轉化。這種觀念的轉變是非常痛苦的，要求企業(yè)不僅要有一套先進的管理制度，而且要保證管理制度的嚴格執(zhí)行。與此相適應，文化變革的重點就在于創(chuàng)建“執(zhí)行文化”。但是，當制度化建設在企業(yè)取得成功、遵守制度已經成為企業(yè)員工的習慣性的“自律”行為時，文化變革的重點就應轉移到營造創(chuàng)新氛圍、培養(yǎng)創(chuàng)新精神、建設學習型企業(yè)上來。

　　企業(yè)文化在某種意義上講就是企業(yè)家文化，不同的企業(yè)家有不同的管理風格。因此，管理風格的差異也就標志著不同的企業(yè)文化。所謂管理風格，是指企業(yè)的一種氣質、一種傾向、一種個性化的管理與運作，它揭示了企業(yè)是以一種怎樣的個性、態(tài)度、作風去運營的。風格是一種相當模糊的東西，你可以強烈地感受到每一個人的個性和氣質都截然不同，但你卻常常無法精確地用語言去描述它。例如，我們可以感覺到生產鋼鐵的企業(yè)與生產軟件的企業(yè)存在著不同的管理風格，感覺到不同的鋼鐵企業(yè)之間甚至同一家鋼鐵企業(yè)內部不同的子公司存在著不同的管理風格，然而要加以描述就相當困難。從這個意義上說，管理風格體現(xiàn)了管理的藝術性的一面，是一種“只可意會，不可言傳”的管理境界。一般來說，企業(yè)家特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者往往在企業(yè)管理風格的形成與發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用，他們往往把自己的個性、氣質、偏好等性格因素融入企業(yè)的管理制度中，并使員工逐漸地感覺到企業(yè)的與眾不同。當他們倡導和偏好的這種管理風格被員工認同之后，即使他們最終離開了企業(yè)，繼任者也要在很大程度上承襲原有的管理風格，否則，企業(yè)員工就會感到很不適應。因此，管理風格形成之后，它客觀上對新加入者有一種篩選的機能，不僅要選擇具有“這樣的”一種能力的人，還要選擇“這樣的”一種性格的人。正如聯(lián)想集團總裁柳傳智所說：企業(yè)文化實際上就是“入模子”，你選擇了哪個“模子”，你就會被鑄成哪個“模子”的形狀。

　　整合企業(yè)文化，關鍵要凸顯文化之“特”而非文化之“全”。就人體的組織結構而言，所有的人都是一樣的。但我們?yōu)槭裁催€是能夠把某個人與其他人區(qū)別開來呢？這是因為，人雖然“組織結構”一樣，但憑借著身高、體形、面部特征等方面存在的差異，我們就很容易辨認出某一個人。對企業(yè)文化的塑造也是這樣，只有個性突出的企業(yè)文化才能凝聚員工、吸引顧客。所以，差異化是企業(yè)文化的靈魂。

　　總之，企業(yè)內外部環(huán)境變化是促使企業(yè)文化變革的動力。在一定歷史時期，共同的外部環(huán)境導致企業(yè)之間在文化上具有某種“共性”。例如，中國企業(yè)在短缺經濟時代的“企業(yè)本位文化”和現(xiàn)階段的“顧客本位文化”就是明證。然而，企業(yè)文化的活力最終還取決于其個性與特色。

　　二、母子公司的文化整合

　　作為現(xiàn)代社會一種十分重要的經濟組織形式，企業(yè)集團的形成和發(fā)展起源于19世紀末20世紀初的歐美工業(yè)化國家，其最初形態(tài)是壟斷財團。從總體上看，企業(yè)集團有兩大類別：一是財團型企業(yè)集團；二是母子型企業(yè)集團。自20世紀80年代以來，中國企業(yè)集團共經歷了四次發(fā)展高潮，目前已經形成了一大批以母子型結構為特征的具有較強競爭力的大型企業(yè)集團。母子型企業(yè)集團以特大型公司（或集團中最重要的公司）為核心，通過控股、參股、契約而形成關系比較緊密的經濟聯(lián)合體。其中，特大型公司在從事經營活動的同時又是母公司和控股公司，它通過控股、參股等形式控制和協(xié)調為數(shù)眾多的子公司、孫公司、關聯(lián)公司，利用業(yè)務協(xié)作及長期契約影響大批協(xié)作企業(yè)，在此基礎上形成具有共同利益的經濟組織。在這類企業(yè)集團中，集團公司與子公司、孫公司及關聯(lián)公司之間除了產權、契約的紐帶聯(lián)結外，還存在著文化紐帶的聯(lián)結。母子公司之間的文化紐帶是通過文化整合來實現(xiàn)的，文化整合通常是針對彼此相互關聯(lián)但在文化上又存在很大差異的不同群體而言，指的是不同文化之間相互吸收、融化、調和而趨于一體化的過程。當不同的企業(yè)通過產權、契約的紐帶聯(lián)結成企業(yè)集團后，如何在成員企業(yè)之間進行文化整合就顯得特別重要。如果這個問題處理不好，往往會造成成員企業(yè)（包括子公司和關聯(lián)公司等，下同）的文化迷失，降低集團聯(lián)合的效果。遺憾的是，這個問題始終沒有引起理論界的足夠重視，許多企業(yè)集團的管理者在文化整合的過程中由于缺乏理論指導而出現(xiàn)偏頗，導致集團內部的文化沖突。從實踐來看，企業(yè)集團的文化整合不外乎三種形式：一是吸納式；二是滲透式；三是分離式。吸納式文化整合是指集團公司（或核心企業(yè)）強迫各個成員企業(yè)完全放棄原有的文化，全盤接受集團公司的文化。這種整合完全否定了成員企業(yè)文化的作用，把集團企業(yè)文化看成是“放之四海而皆準”的真理，要求成員企業(yè)與集團公司實現(xiàn)文化“同一”。滲透式文化整合是把集團內各成員企業(yè)的文化有機地融合起來，形成一種新文化，然后在集團范圍內強行推銷這種文化，力求在集團內形成“統(tǒng)一”的文化。分離式文化整合是指保持各個成員企業(yè)的文化獨立性，集團公司與成員企業(yè)之間只保持產權或契約的聯(lián)結紐帶，并不進行真正意義上的文化整合。

　　文化紐帶是培育集團溝通力、增強集團凝聚力、提升集團競爭力的重要手段，如何有效地整合集團文化是集團管理者必須面對的現(xiàn)實問題。然而，企業(yè)文化的整合、重塑并不是一件簡單的事。任何一家企業(yè)在生產經營活動中都會形成獨具特色的企業(yè)文化，這種文化背景貫穿在企業(yè)的日常生產經營活動中，深入到員工的精神世界里，指導著他們的日常工作。如果文化整合過于草率，缺乏有效的管理溝通，強迫員工放棄那些他們耳熟能詳?shù)牟⒈粚嵺`證明行之有效的精神文化，必然造成集團內部的矛盾與沖突，人為地增加管理成本。吸納式整合完全漠視成員企業(yè)的文化個性與文化優(yōu)勢，并且在文化“同一”的過程中伴隨著“話語霸權”，廢除了成員企業(yè)獨立的文化表達方式，很容易招致成員企業(yè)的反感。滲透式整合雖然過程“民主”，但仍以實現(xiàn)集團文化的“統(tǒng)一”為宗旨，其結果也是扼殺了成員企業(yè)的傳統(tǒng)文化優(yōu)勢。分離式整合與其說是“整合”，倒不如說是放任自流，這種“無為”的做法往往使集團失去起碼的“文化紐帶”。

　　三、文化整合的根本原則

　　根據(jù)最新的實踐經驗與研究成果，文化整合必須采取新的策略?？傮w來說，“和而不同”是實現(xiàn)企業(yè)集團文化整合的根本原則。堅持這一原則既能克服吸納式整合與滲透式整合“統(tǒng)得過多”的毛病，又能避免分離式整合放任自流的弊端，從而充分發(fā)揮“一加一大于二”的整體功效。

　　孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”“和”與“同”是春秋時代的兩個常用術語，《左傳·昭公二十年》所載晏子的話及《國語·鄭語》所載史伯的話對“和”與“同”解說得非常詳細。“和”如五味的調和、八音的和諧，一定要有水、火、醬、醋等不同的材料才能調和出滋味，一定要有高下、長短、疾徐等不同的聲調才能使樂曲和諧。史伯認為，君臣之間也應該保持這樣一種和諧關系。用今天的話來說，“和”的意思是指：只有保持個體的獨立性與特殊性，才能真正實現(xiàn)社會人際的和諧，強調“一致”、“一律”、“一心”、“統(tǒng)一”、“同一”往往沒有太好的結果，只有“多極”、“多元”、“多樣化”才能促進發(fā)展。“和”的前提是承認、贊成、允許彼此有差異、有區(qū)別、有分歧，然后使這些差異、區(qū)別、分歧調整、配置、處理到某種適當?shù)牡匚?、情況、結構中，于是各得其所，而后整體便有“和”——和諧與發(fā)展。“同”則是指君臣之間、上下之間完全的“同一”，或者說臣子、下級要對君主、上級衷心擁護、絕對服從。用晏子的話說：“君所謂可，據(jù)亦與可；君所謂否，據(jù)亦謂否……”君主說“可”，梁丘據(jù)就說“可”，君主說“不可”，他就說“不可”，梁丘據(jù)的做法就叫做“同”。

　　古人“和而不同”的思想對于我們整合企業(yè)集團文化具有直接的指導意義。堅持“和而不同”，就意味著我們首先必須承認各成員企業(yè)在文化方面的“不同”，并在“不同”的基礎上對他們進行調整、配置和協(xié)調，直至達到整體最后的和諧。如果不顧客觀存在的差異，一味地追求集團文化的“同一”，不僅不能實現(xiàn)群體和諧，反而會加劇內部矛盾，造成內耗。其次，“和”的意義在于“生物”。我們進行集團文化整合的目的是為了更好地調動員工的生產積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)新潛能，提高集團的競爭能力。因此，“和”不僅意味著和諧，而且也意味著發(fā)展。

　　進行文化整合必須遵循“和而不同”的指導原則，具體體現(xiàn)在兩個方面：

　　一是體現(xiàn)在“和合創(chuàng)新”方面。要堅持“和而不同”，就必須徹底擯棄長期以來束縛我們思維的“非此即彼”哲學，樹立“和合創(chuàng)新”的新思維。所謂“和合創(chuàng)新”，就是：新事物、新生命不斷創(chuàng)生是多樣的、變易的，不能只追求一個惟一的、絕對的、至極的形而上本體，也不能只追求一個否定多樣、多極的“中心”或實體的統(tǒng)一性，而是要承認多極、多樣的融通共生。“和合創(chuàng)新”不是一方消滅一方法、一方打倒一方的單一法，而是“萬物并育而不相害，道并行而不相悖”的互補法、雙贏法。事物并育并行，就意味著共同發(fā)育，共同進行，互動互補，相得益彰，而不是我吃掉你、你吃掉我的單育單行，單育單行必然導向衰落和毀滅。并行并育所遵行的原則是“不害”、“不悖”。不害不悖就能互補、雙贏地創(chuàng)造優(yōu)美境界。相害相悖地不斷斗爭，就只能兩敗俱傷，百害而無一利?？傊?，并育并行、不害不悖是“和合創(chuàng)新”思維的精髓。只有以和合思維為指導，才能深刻地理解并自覺地運用“和而不同”。如果我們仍然固守“非此即彼”的斗爭哲學，就不可能深刻理解“和而不同”的真正含義，更不要指望用它來指導我們的具體工作了。從某種意義上說，企業(yè)集團中的吸納式文化整合與滲透式文化整合就是“非此即彼”的思維方式的產物。這種思維方式強調“一”（同一、統(tǒng)一）對“多”（事物的多樣性）的統(tǒng)攝作用，“一”包含“多”并重要于“多”，“一”是追求的目標，通過“你死我活”的斗爭化“多”為“一”，實現(xiàn)這一目標。受這種思維的嚴重影響，我們在文化整合中往往更重視“同一”、“統(tǒng)一”，完全忽視了成員企業(yè)的文化多樣性。

　　“和”意味著承認差異，肯定不同事物之間并育并行、不害不悖的關系。集團公司在整合集團內的企業(yè)文化時，要充分肯定各個成員企業(yè)的優(yōu)秀文化與特色文化。同時，應在吸收各個成員企業(yè)優(yōu)秀文化的基礎上構建一個具有很大的包容性與普適性的文化綱要或文化體系。對于成員企業(yè)來說，集團公司的文化綱要或文化體系是企業(yè)的文化“憲法”，一切文化建設工作與文化創(chuàng)新活動都不能違背“憲法”的精神。但也決不能以“憲法”本身來代替自己的文化，否則，文化就會失去特色與力量。成員企業(yè)文化在遵循集團公司文化綱要或文化體系精神的前提下，要重點突出三個問題：一是企業(yè)類型；二是管理風格；三是行業(yè)特色。企業(yè)文化變革既要弘揚傳統(tǒng)優(yōu)勢，又要抓住薄弱環(huán)節(jié)。

　　二是體現(xiàn)在“互通、互動、互補”方面。集團公司畢竟是集團公司，成員企業(yè)畢竟是成員企業(yè)，它們既密切相關，又互相區(qū)別。相關，表明可以互通、互動、互補；相異，表明應該互通、互動、互補。那么，如何做到互通、互動、互補呢？

　　首先，調整心態(tài)，加強溝通。企業(yè)之所以存在，是因為人們單憑個人的力量無法實現(xiàn)自己的利益，需要借助于企業(yè)這一利益共同體來達到自己的目標。不管是投資者、管理者還是普通員工，他們之間只是一種合作關系，不存在誰比誰更重要、更高貴的問題。然而，由于種種原因，在有些企業(yè)集團內，集團公司的管理者甚至員工往往以老大自居，不搞調查研究，動不動就要對成員企業(yè)文化進行“同一”與“統(tǒng)一”，使成員企業(yè)的員工非常反感，文化整合的效果也就可想而知。所以，調整心態(tài)、加強溝通就顯得格外重要。

　　其次，切合實際，詮釋個性。文化的力量在于認同，缺乏認同的文化是沒有生命力的。文化的魅力在于要用群眾的語言來教育群眾、規(guī)范群眾，要把枯燥的文化理論轉化為群眾喜聞樂見的語言和切合企業(yè)實際的行為規(guī)范，以便真正顯現(xiàn)文化的作用。因此，雖然遵循的是同樣的“規(guī)則”，但必須允許不同的成員企業(yè)根據(jù)自身的“文化”進行不同的詮釋，不能搞一刀切。

　　最后，積累經驗，實現(xiàn)雙贏。成員企業(yè)必須遵守集團公司制定的文化綱要，認真學習和借鑒其他成員企業(yè)的優(yōu)秀文化。集團公司也要從各個成員企業(yè)吸取養(yǎng)料，逐步修正和完善集團的文化“憲法”。

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