如何建立一支有共鳴的團隊？聽情商大師戈爾曼娓娓道來。--Daniel Goleman

　　為什么情感對一個團隊來說如此重要？

　　每一個團隊都有各自的情緒。想想你最近參加一次團隊會議時遲到的情景，你一走進會議室，就會感覺到這種情緒。團隊的情緒可能是歡快的或是哀愁的，樂觀的或是悲觀的，有活力的或是沒活力的，相互疏遠的或是積極熔入團隊的。所有這些特征都描繪出了真實的團隊情感。

　　一個團隊能否上升為“明星團隊”取決于這個團隊是否和諧，團隊成員是否相處愉快，等等。如果團隊成員中有人覺得“沒有人關心我，大家都各顧各的”，或者他們對團隊中某人感到非常氣憤，或者他們難以忍受團隊領導的管理方式，他們就不會全力以赴地工作，也不能和別人芎玫睪獻鰲Ｕ鐾哦擁謀硐忠慘虼聳艿較魅酢?BR>
　　但不是有許多公司希望員工尤其是管理人員不要把情緒帶到工作里來嗎？

　　當人們去上班時并沒有把情緒留在家里，所以我們總能感覺到一些別人的情緒。盡管在許多組織的文化中對智商評價很高，但卻忽視了情商，事實上，我們的情商比智商更有威力。情商能提醒我們注意危險，對我們的生存具有重要意義。人類的進化使得人的大腦由情感來支配注意力。大腦功能如此設計的結果是悲傷、沮喪的人不能做到理性地思考。

　　科學研究清楚地表明：當一個人處于憤怒、焦急、與人疏遠、沮喪的狀態(tài)時，他們的工作就做不好。當你情緒不好時，你的思路就會不清晰，吸收信息也會不全面，理解問題也不夠透徹，也不能做出適當?shù)姆磻?。原因就是令人心煩的情緒意味著給大腦發(fā)出一個信號：將注意力集中到令你煩惱的事上去，并且采取行動試圖改變它。因此，當你全神貫注地處理這件事時，你有效處理信息的能力就減弱了。而當這種情況發(fā)生在一個團隊中時，就會變得更危險，團隊的機能就會失調。

　　團隊中最基本的領導任務是什么？

　　在工作中，當我們遇到困擾時會向領導求助，以便搞清楚事情的本質，或者需要領導為我們指明方向，鼓舞我們的斗志，激勵我們前進。領導者最基本的工作是一種情感工作。如果領導人認為“這不是我工作的一部分，不管我怎么做都沒關系，只要人們理解我想要什么就行了”，那么他的領導力就會被削弱。團隊中的領導對團隊情緒的影響比團隊中的任何一個人都要強。因此，團隊領導重視并認真培育團隊情感，具有重要意義。

　　領導者如何培育和提升團隊的情商？

　　情商包括四個方面：自我意識、自我管理、感受他人情感（或者叫移情作用）、管理人際關系。領導者應該幫助團隊在情商的各個方面都得到提高。為此，領導者應該制定一套最基本的規(guī)則來使團隊成員相互合作，比如可以通過自身的表率作用或者通過評價其他成員的行為來使團隊做得更好。

　　換句話說，領導者應幫助團隊的自我意識變得更強，這是情商中最核心的部分。你不能忽視這樣一個事實，那就是人的情緒總是有高有低，重要的是你能幫助他恢復正常。具備自我意識是一個團隊能夠管理自身情緒的先決條件，應該去處理問題而不是掩蓋問題。

　　團隊機能失調有哪些表現(xiàn)？

　　情緒是會傳染的。我們都見過這種情況：如果有人來開會時情緒低落或者怒氣沖沖，而且這種情緒沒有及時得到處理，那么整個團隊里的人都會被傳染上這種情緒。而毫無疑問地，如果一個非常有幽默感的人來開會，很快會使整個屋子的人開懷大笑。為什么呢？因為人的大腦中情感系統(tǒng)的調節(jié)不僅是人體內部的調節(jié)，而且受外部因素，比如人際關系的影響。情感是一個開放性的循環(huán)系統(tǒng)。也就是說，人腦如此設計是讓別人能幫助我們更好地調整情緒。

　　除了幫助團隊培育自我意識之外，領導者還能做些什么？

　　一個領導者可以建立起積極的行為規(guī)范：一是團隊作為一個整體，對內，成員之間相互關心，對外，要關注團隊所處的組織中其它成員或者組織所處的外部經營環(huán)境如何看待我們；二是團隊懂得如何從組織中獲得所需要的東西。聰明的的團隊知道如何在一個大一級的組織中獲取有用的資源，以使團隊得到成長，而這意味著他們已經意識到，作為一個團隊，他們是有關系的，這是一種團隊之間的關系。

　　只有當情商的四個方面都得到良好的發(fā)展時，團隊才會產生共鳴。

　　當團隊產生共鳴時會發(fā)生什么？

　　讓我們先看一下領導者個人是如何引起共鳴的，然后再看團隊的共鳴。如果你是一位能引起共鳴的領導，你首先調整你的價值觀、做事的優(yōu)先順序、判斷的標準和工作目標，并切實根據(jù)這些因素來領導團隊，通過協(xié)調你和團隊其他成員的價值觀、做事的優(yōu)先順序、判斷標準和工作目標來進行領導。

　　當你做出調整以配合其他人時，也會幫助其他人做出相應的調整。簡而言之，也就是你創(chuàng)造出一種氛圍，使你能夠整合出一個共同的使命來激勵團隊的所有成員。

　　從團隊角度看，“共鳴”可以釋放團隊成員的能量，使他們的工作積極性無比高漲，從而提升整個團隊的激情，使團隊成員達到最佳工作狀態(tài)。在一個有共鳴的團隊中，成員們會以積極的情緒一起行動。當團隊作為一個整體表現(xiàn)出情商時，也就是產生共鳴時，不管表現(xiàn)的評價標準如何，我們都可以預計她會成為最棒的團隊。

　　在《最根本的領導力》一書中，您提到了六種不同的領導風格以及它們對團隊產生“共鳴”的不同影響。那么每一種風格在團隊的環(huán)境中怎樣發(fā)揮作用呢？

　　這六種風格包括遠見型、教練型、合作型、民主型、領頭型和命令型。讓我們先來看看遠見型是如何在團隊環(huán)境中運作的吧。

　　遠見型領導整合出一個共同的愿景，并且清楚地指示方向，幫助團隊成員向著共同的希望或夢想前進。他讓隊員們自由發(fā)揮，去創(chuàng)新、去嘗試，并且可以去冒適當?shù)娘L險。為了有效地運用這種領導方式，領導者需要很好的理解他人情感的能力。他必須能讀懂隊員的心思，能了解隊員的感受和判斷隊員是否對他所描繪的前景產生共鳴。如果你不能理解他們的想法、希望和夢想，就不可能激勵他們。

　　教練型領導又是如何工作的？

　　教練型領導脫開團隊的約束，和隊員個別交談。領導和隊員談的不是工作，而是談個人情況。比如：你是怎樣一個人？我想了解你。你想得到什么？你的生活是怎樣的？你對自己的職業(yè)生涯有什么期望？我能做些什么來幫你得到想要的東西，或者幫你達到目標？這種開放式的談話使得領導和隊員能相互溝通，領導根據(jù)隊員的要求，量身訂造和分派工作任務，或者為隊員制定彈性的工作目標，給隊員提供機會讓他們朝著自己的目標努力。這樣的領導方式會帶來隊員極大的忠誠度和對領導和團隊極強的責任感。

　　如何區(qū)分合作型和其他領導風格？

　　合作型領導風格在團隊中通過隊員之間的交流營造出和諧的氛圍。合作型領導創(chuàng)造機會讓隊員們分享時光、相互了解，并且團結在一起。他們對人和人的情感的關注程度超過對工作和目標的關注，并且會毫不吝惜地贊美別人。合作型團隊重視感情投資，以便團隊即使是在壓力下，也可以更融洽地進行合作。當領導真正需要幫助的時候，隊員們也更有可能提供幫助。這種方式的缺點是太過注重表揚，讓每個人都感覺良好，團隊中的沖突和矛盾于是被掩蓋起來，績效不佳的員工被團隊所容忍。所以這種方式應該和其它的領導方式相互補充，并且應謹慎使用。

　　什么是民主型領導風格？

　　民主型領導是共識的締造者，他善于傾聽別人的意見，在決策時把別人的觀點考慮在內。這種方式不適用危機的情況，或者在需要專家意見時也不能采用這種方式。但是當前進的道路不甚明了時，領導者可以坦率地說：“你們比我知道的要多，你認為我應該怎么做？”善于傾聽的領導會調動團隊成員參與討論的積極性，并且讓他們覺得自己很重要。

　　是不是最優(yōu)秀的團隊領導對所有的風格都很擅長呢？

　　最好的領導應該對其中四種或四種以上的領導方式能熟練運用，而且選擇哪四種是可以不同的。不同的人有不同的領導風格。掌握以上全部領導技能的領導者會獲得最大的成功。

　　---------------------------------------

　　戈爾曼：情商實務第一人

　　十三年前學術界首次明確提出“情商”這個術語，在此后的五年時間里“情商”并沒有引起多少人的關注。但是就在1995年有一個兼任《紐約時報》專欄作家的心理學家，戲劇性地使“情商”在全世界“爆發(fā)”，“情商”頓時成為人們交談中的主流詞匯。

　　這個人就是憑借暢銷書《情商：它為什么比智商更重要》（Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ）而一舉成名的丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）。他再接再厲，又先后于1998年和2002年分別撰寫、出版了《情商實務》（Working with Emotional Intelligence）和《最根本的領導力：情商的威力》（Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence）兩本情商專著。從這三部巨曲的內容看，戈爾曼真不愧是情商實務第一人。

　　在《情商：它為什么比智商更重要》一書中，戈爾曼使用清新易懂的大眾媒體筆調，一掃學究們堆砌在“情商”上嚇唬人的陰霾，向大人和父母們娓娓講述著小孩和大人如何學習和利用“情商”在學校和社會生活中取得成功。而且，它顛覆了長期以來占據(jù)主流地位的人生成功“唯智商論”。所有這些都使本書受到人們的廣泛歡迎，并已經步入人們的實際生活，改善人們的成功之道。這是情商實務化的第一步。

　　接著，戈爾曼把情商實務化工作引向它的主戰(zhàn)場－－企業(yè)組織，幫助企業(yè)組織中的個人、團隊乃至整個組織改善情商，提高績效。這正是后兩本書的任務。出于同樣的讓讀者容易讀懂和運用的目的，戈爾曼利用企業(yè)組織分析的一般框架構筑了《情商實務》一書，分別揭示了情商在個人、人際和組織三個層面所體現(xiàn)出來的不同能力，以及怎樣培養(yǎng)和利用這些能力實現(xiàn)個人職業(yè)和企業(yè)組織的目標。

　　由于領導對企業(yè)組織成功的極端重要性，戈爾曼把它從企業(yè)組織中單獨抽調出來，專門在他和知名的情商專家里查德·博亞特茲斯（Richard Boyatzis）及安妮·麥基（Annie McKee）合著的新書《最根本的領導力：情商的威力》中加以詳細的闡釋。三位作者從對世界級企業(yè)數(shù)十年的分析中發(fā)現(xiàn)，情商已經成為一種關鍵的領導能力。企業(yè)領導人能夠使用一定的流程，長期地評估、開發(fā)和維持自己的情商能力，鼓舞和激勵員工，在團隊和組織中培育引起共鳴的領導力，并利用這種共鳴、和諧，提高企業(yè)的利潤。同時，他們還能夠針對不同的領導情景，靈活地用好6種不同領導方式，盡顯領導魅力。

　　原文經出版商John Wiley and Sons, Inc公司許可，摘自Daniel Goleman發(fā)表于Leader to Leader雜志總第25期2002年夏季號的Leading Resonant Teams一文(www.pfdf.org/leaderbooks/l2l/summer2002/goleman.html)，作者2002年登記版權。肖東燕譯。

擴展閱讀

版權聲明：