作者 麥肯錫季刊(紐約)　
維持企業(yè)業(yè)績長期以來一直是高管和管理學(xué)者苦苦思索的問題。一些先驅(qū)性的商業(yè)領(lǐng)袖，如通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan) 和IBM的托馬斯·沃森 (Thomas Watson)，曾致力于創(chuàng)建持久性的組織，他們已成就了商業(yè)傳奇。學(xué)者們也著述論說，直至汗牛充棟，試圖解釋卓越業(yè)績得以持續(xù)的原因。

然而，許多高管雖竭盡所能，卻仍然發(fā)現(xiàn)難以將注意力從當(dāng)前股價和下一個中期結(jié)果轉(zhuǎn)移開。對沖基金存在所構(gòu)成的威脅、私募股權(quán)投資者的入股以及首席執(zhí)行官任期的日益縮短，導(dǎo)致對短期業(yè)績的迷戀變本加厲。

針對企業(yè)現(xiàn)今應(yīng)如何采取措施，以確保自身在當(dāng)年乃至未來幾年里都能獲得良好的業(yè)績，《麥肯錫季刊》提供了一系列文章進行闡述。若將企業(yè)健康簡單地比作人體健康，則從根本上來說，這些措施就是一種心理自律，要知道，人體健康狀況會因人的關(guān)注而得到改善，也會因其忽視而惡化。進一步的研究深化了人們對健康企業(yè)特征的了解，更重要的是，加深了人們對商業(yè)領(lǐng)袖如何將健康意識嵌入到整個組織的認(rèn)識。

心理地雷陣

在熟知人類健康概念的情況下，為何商業(yè)領(lǐng)袖們發(fā)現(xiàn)難以在企業(yè)中營造健康的環(huán)境呢？至少存在三組障礙。
第一組障礙可稱為“留神”陷阱：迫于日常業(yè)務(wù)壓力而回歸短期業(yè)績，就像是家中門鈴?fù)蝗豁懫鸫驍嗄乃季w。這個問題也有心理方面的原因：與思考如何營造更加以客戶為導(dǎo)向的文化以及隨之而來的種種挫折感相比，完成下周產(chǎn)品上市的余下步驟顯然沒那么費神，而且在短期內(nèi)也可能更令人滿意。

其次是認(rèn)知陷阱：專注于近期的業(yè)績產(chǎn)出及其所需的投入；錯誤地認(rèn)為組織健康是軟性的、直觀的，從而缺乏提升業(yè)績所需的嚴(yán)格態(tài)度和精確性；簡單而又錯誤地假設(shè)近期業(yè)績與長期健康之間需要一定的權(quán)衡取舍，取前者就得在一定程度上放棄后者。另外一個認(rèn)知陷阱屬于長期認(rèn)知陷阱，認(rèn)為健康問題只會出現(xiàn)在不可預(yù)知的將來而非現(xiàn)在，正如我們所熟知的心血管系統(tǒng)疾病一樣。這與短期認(rèn)知陷阱形成有害的互補關(guān)系。
最后是自我認(rèn)知陷阱：傾向于說（相信）一套做一套。一位名叫亨利·明茲堡 (Henry Mintzberg) 的管理學(xué)者在20世紀(jì)70年代曾以例子證明：管理者經(jīng)常視自己為戰(zhàn)略預(yù)言家，但實際上他們在與戰(zhàn)略有關(guān)的事情上所花費的時間微乎其微。他的這一結(jié)論相當(dāng)有名。同樣，也很難找到不承認(rèn)管理企業(yè)健康重要性的管理者，而且大多數(shù)管理者即便本應(yīng)付出更多的努力，卻堅持認(rèn)為自己已經(jīng)在這方面做了大量工作。在對大型組織所出現(xiàn)的情況進行分析診斷時，高管們經(jīng)常會為自認(rèn)為所做的事情與實際所做事情之間的差異而感到詫異。我們認(rèn)識的一家北美化工產(chǎn)品生產(chǎn)商的執(zhí)行董事曾向我們大談對資產(chǎn)進行再生和重置，一轉(zhuǎn)眼卻迅速提拔并表彰兩名通過耗盡維護資本實現(xiàn)短期財務(wù)目標(biāo)的現(xiàn)場項目經(jīng)理。

健康的特性

要成為真正健康的企業(yè)，必須具備哪些特征呢？高管們在努力將健康理念嵌入企業(yè)流程并灌輸給員工之前，對于什么才是真正的健康要有清晰的認(rèn)識，這一點至關(guān)重要。為了形成清晰的認(rèn)識，我們做了三項工作。首先，為了解這一問題的研究現(xiàn)狀，我們查閱了20世紀(jì)50年代到2005年期間出版的800篇（本）實證研究論文、期刊文章和書籍。其次，我們對過去五年里所做企業(yè)健康調(diào)查的60,000份反饋問卷進行分析，該調(diào)查覆蓋了數(shù)百家企業(yè)的員工和管理者。最后，根據(jù)一系列高管論壇以及對各個行業(yè)30余個職能部門領(lǐng)導(dǎo)的深度訪談，我們進行了提煉總結(jié)。

在此基礎(chǔ)上我們對相關(guān)結(jié)論進行篩選，標(biāo)準(zhǔn)包括：是否有實證數(shù)據(jù)的支持；是否能夠廣泛應(yīng)用于各個企業(yè)、行業(yè)和地區(qū)；以及是否能以可行的方式付諸實踐。然后我們提煉出企業(yè)健康的五大特征：適應(yīng)力、執(zhí)行力、一致性、更新能力和互補性。

我們并非想斷言這五項特征與企業(yè)健康之間存在因果關(guān)系，強調(diào)這一點很重要。我們沒有將這五項特征與其他可能的成功因素分離開，如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、不同行業(yè)的吸引力或運氣等。我們也承認(rèn)必須對這五項特征之間的權(quán)衡和張力加以管理。
但這五項特征代表了一組內(nèi)在一致且互相關(guān)聯(lián)的理念。適應(yīng)力和執(zhí)行力可視為達到“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)的必要條件，即經(jīng)受沖擊和中斷的能力。更新能力與互補性更多地與體育賽事解說員所說的“先發(fā)制人”相關(guān)：主動了解和采取行動而非僅僅被動反應(yīng)的能力。另外，不管企業(yè)是處于“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)還是“先發(fā)制人”狀態(tài)，圍繞一個共同目標(biāo)齊心協(xié)力都是必需的。

適應(yīng)力
我們知道市場是嚴(yán)酷的，消費者是苛刻的，競爭對手是無情的。除了這些日常問題以外，管理者還必須與不可預(yù)測且經(jīng)常是威脅性的破壞做斗爭：金融市場的崩潰、極端惡劣的天氣條件、斷電，甚至還有恐怖主義。健康的企業(yè)善于識別并管理關(guān)鍵風(fēng)險，這其中包括概率低但破壞性強的災(zāi)難。它們還建立了相關(guān)機制并擁有現(xiàn)金儲備或后備 IT 系統(tǒng)等資源以渡過難關(guān)。沃爾瑪?shù)?25家商店之所以大部分能夠在卡特里娜颶風(fēng) (Hurricane Katrina) 過后短短幾天內(nèi)重新開張，很大程度上要歸功于其為應(yīng)對此類突發(fā)事件而建立的鐵路供應(yīng)系統(tǒng)，該系統(tǒng)在當(dāng)時對癱瘓的公路系統(tǒng)起到了替代作用。路虎 (Land Rover) 就缺乏這樣的遠見：這家英國汽車公司在20世紀(jì)90年代差點陷入一場大災(zāi)難，當(dāng)時其汽車底盤的獨家生產(chǎn)商破產(chǎn)了，使超過1.1萬名員工遭到失業(yè)的威脅。

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