許多民企壽命不長，是眾所周知的事。在這里，我并非要揭已故企業(yè)的傷疤，只是希望活著的企業(yè)能活的更長。當我們走過荒草縱生的舊地，當我們駐足于物是人非的樓前，我們能體會到每家企業(yè)倒下時的悲壯，會痛心地思考這是為什么。

    一、長期高燒不退——脫水死

    我們從計劃經濟過渡到市場經濟的那一陣子，市場上商品短缺，但購買需求增長，企業(yè)只要有生產都會掙錢，膽子越大產的越多就掙的越多，這種過渡機會誤導了一些老板，讓他們誤以為企業(yè)掙錢本來就是這么簡單。這種“產的越多就掙的越多”的邏輯，是一些老板對市場的錯誤認識，而且這種認識促使了老板盲目增加投資，利用當時各種寬松環(huán)境，在短時間內將企業(yè)做成大而全，奔命于搞多元化、搞一條龍、成立集團等等。再加上這階段產品好銷，利潤也高，企業(yè)根本不在乎什么“管理效益”，有些老板幾乎是置企業(yè)管理于不顧，當時就有許多企業(yè)老板興奮地將自己正在讀小學的兒女拉進企業(yè)，理由就是“錢都這么好掙還讀什么書”，對企業(yè)內部發(fā)生一些如拿回扣或貪污等腐敗現象，也是采取“養(yǎng)饑餓的老虎不如養(yǎng)快吃飽的老虎”的放任態(tài)度等等。總之，老板認為錢會一直這么好掙，市場會一直如此美好，企業(yè)也會一直如此美好。

    這些企業(yè)只擴張不夯實，實際上是一直處于高燒不退狀態(tài)，表象的繁華與內部的虛弱形成極大的反差，此時的企業(yè)根本沒有抗風險能力，而老板卻自我感覺良好。一旦政策、金融、市場等不管哪處刮起不測風云，都會引發(fā)這些企業(yè)暴病而亡。

    二、組織功能紊亂——衰竭死

    有個老板，在創(chuàng)業(yè)初期十分理性，選項準確，發(fā)展穩(wěn)健，在不久的時間里，其下屬就擁有多家機構。在下屬機構增加的同時，公司的日常事務自然也不斷增加，這時老板的職能不僅沒有調整到駕馭全局和總體控制上來，反而陷于日常事務中，老板天天都在解決企業(yè)里不斷發(fā)生的顯而易見的小事，而無法顧及下屬機構的一些重要的事，這些重要的事久拖未決之后，只好由下屬機構的主管蒼促處理，一段時間過后，這個老板根本不知道下屬機構哪個贏利哪個虧損、公司資金狀況、資金流向、下屬機構都在忙些什么等等大事及重要的事了。

    在老板對全局失控以及下屬機構各自為陣持續(xù)一段時間以后，公司在管理、資金流動、產供銷、外聯等各方面都表現的異常活躍，但這種活躍是公司經營失調后發(fā)生的劇烈振蕩，是一種已經無法保持相對穩(wěn)定的混亂現象。這時老板試圖挽救頹局，頻繁進行機構重組拆分、項目上下馬、投資增減改變、資金調配改變等大事，決策表現的很隨意，實際上是已經難以控制不得已而為之。到最后，企業(yè)的大事小事都千絲萬縷般糾纏在一起，取舍之間，對錯的界限已經模糊，做一件大家認可的事，也會給其它方面帶來巨大損失，糾正一件錯誤的事，同樣也會給其它方面帶來不小犧牲，企業(yè)里的任何事，做或不做都難以定奪。

    企業(yè)的這種表現，已不是生命力強的象征，而是垂死掙扎的癥狀，這種癥狀終將導致企業(yè)疲憊進而衰竭，不治而終。

三、經營管理凝固——窒息死

    有一類企業(yè)幾經發(fā)展之后，一切就固定了，固定的組織架構、固定的管理模式、固定的管理班子、固定的崗位設置、固定的辦事流程、固定的規(guī)章制度等等。固定不是不好，相對固定是企業(yè)規(guī)范的一種表現，是值得肯定的。但這類企業(yè)不同，表面上規(guī)范，實際上是僵化，整個公司沒有一點生機，沒有一點朝氣，經營管理沒有任何彈性。它既使遇到好機會，也只是眼睜睜看著同行像滾雪球似的發(fā)展，而自己還是無動于衷；既使遇到市場有新需求，或者產品理應更新換代了，大家仍然不愿去“冒險”；既使公司現行的管理被許多事例已證明有失誤，但大家還是保持將錯就錯。也不是公司里所有的人都不會審時度勢、都不會發(fā)現問題、都不想去改變現狀，只是任何觀點都達不成共識，任何方案都取不得一致，任何人都改變不了他人，任何部門都沒辦法說服其它部門配合，大家永遠工作在固定的模子里，誰都打不破這框框。

    這類企業(yè)誰都玩不轉，大家都只能無奈地以不變應萬變，只能用一種套路去對付一切，沒有什么能夠激活公司新的生命力，大家都坐看管理凝固成一潭死水，企業(yè)像魚兒在缺氧的水中窒息死去。

    四、鯉魚跳龍門——摔死

    曾有一家企業(yè)，在老板辛勤耕耘幾年之后，公司取得頗好業(yè)績，在資金、人才、管理經驗等方面都有了一定的積淀，因行業(yè)的原因，公司的進一步發(fā)展已受到限制，這時老板不得不為開辟其它項目做準備，通過分析，條件具備，于是老板選擇投資了一個新項目。

   

擴展閱讀

版權聲明：