物質獎勵的方式

    對于一個企業(yè)來講，物質獎勵分為個人獎勵和團體獎勵。
    個人獎勵計劃包括三種基本形式：計件制、計效制和傭金制三種，下面做一些簡要介紹。
    １．計件制
     一種是簡單計件制，這種方法易于掌握，計算過程非常簡便，因此得到普遍采用。公式如下：
    應得工資＝完成件數(shù)Ｘ每件工資率
    這種方法將報酬與工作效率相結合，可以激勵員工的工作表現(xiàn)，產(chǎn)品數(shù)量多的員工，收入比較多，可以使員工更加勤奮工作，減少員工偷懶。
    另外一種是梅克里多計件制
    這種計件制將工人分成了三個等級，隨著等級變化工資率遞減１０％。中等和劣等的工人獲得合理的報酬，而優(yōu)等的工人則會得到額外的獎勵。
    還有一種是泰勒的差別計件制。
    這種計件制首先要制定標準的要求，然后根據(jù)員工完成標準的情況有差地給予計件工資。
    ２．計效制
由于計件制側重產(chǎn)品數(shù)量而相對忽視產(chǎn)品質量的情況，在其后又出現(xiàn)了計效制。計效制也有多種形式：
    （１）標準工時制
    這種獎勵制度以節(jié)省工作時間的多寡來計算應得的工資。當工人的生產(chǎn)標準要求高時，按照超出的百分率給予不同比例的獎金。
    （２）哈爾西５０—５０獎金制
    哈爾西５０—５０獎金制的特點是工人和公司分享成本節(jié)約額，通常進行五五分賬，若工人在低于標準時間內完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時的工資的一半，計算公式是Ｅ＝ＴＲ＋Ｐ（ＳＴ） Ｒ
其中：Ｅ表示收入，Ｒ表示標準工資率，Ｓ為標準工作時間，Ｔ為實際完成時間，Ｐ為分成率通常為１／２。
下面我們用一個例子來說明這種計效制，如某工人工資率為 ２５元／ｊ、時，預計用 ４ ／ｊ’時可完成工作，但他在 ３小時內完成了工作，他的收入是：
    Ｅ＝２５×３＋１／２（４－３）×２５＝８７．５元
    而且我們還會發(fā)現(xiàn)，Ｐ（Ｓ—Ｔ）Ｒ部分即獎金有可能大于ＴＲ的日薪，只要Ｐ（Ｓ－Ｔ）＞Ｔ，即Ｓ＞３Ｔ，因此當工人的實際工作時間是預計標準時間的１／３時，他的獎金會超過日薪。

    （３）羅恩制
    羅恩制的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時間占標準工作時間的百分比而定，計算公式是： 
    Ｅ＝ＴＲ＋［（Ｓ－Ｔ）／Ｓ］ＴＲ
      或 Ｅ＝ ＴＲ［ １＋ （Ｓ－Ｔ）／Ｓ］
    下面我們舉個例子加以說明。某工人完成工作的實際時間為６小時，標準時間為８小時，每小時工資率為２０元，那么該工人的工資是：
    Ｅ＝２０×６＋（８－６）／８×２０×６＝１５０元
    獎金水平為 ２５％，當實際工作時間相當于標準工時的一半時，所獲獎金與哈爾西的計效制相同。
    ３．傭金制
    第一種是單純傭金制，對銷售人員而言，單純傭金制是一種風險較大而且挑戰(zhàn)性極強的制度，計算公式如下：
    工資＝每件產(chǎn)品單價＼提成比率ｘ銷售的件數(shù)
    第二種是混合傭金制
    阿凱原在以單純傭金制計工資的Ａ公司推銷產(chǎn)品，但每個月都推銷那么多產(chǎn)品對阿凱來講簡直是太難了，于是他投靠了有３００無底薪的Ｂ公司。Ｂ公司推銷員的工資是這樣計算的：
    阿凱的收入＝銷出產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率＋底薪
    盡管提成比率略低，僅為 ２．５％，但每月能保證 ３００元人民幣，也挺劃得來，同樣是銷出１８０件單價１００元的產(chǎn)品，阿凱的收入＝１８０?１００?２．５％＋３００＝７５０元比原來的工資還多了１２０元。
    可是沒過多久阿凱就發(fā)現(xiàn)，盡管都是１００元的產(chǎn)品，但Ｂ公司產(chǎn)品的銷路實在太差了，自己不僅常吃閉門羹，還經(jīng)常被客戶奚落，根本不如在Ａ公司干得痛快，但自己又怎能再回Ａ公司呢？
    第三種是超額傭金制
    Ｃ公司的產(chǎn)品賣得很紅火，使阿凱怦然心動，但一看它的報酬，又眉頭一皺，不行，還得仔細算算：
    Ｃ公司的薪酬是這樣計算的：
    收入＝銷出產(chǎn)品數(shù)Ｘ單價Ｘ提成比率（一般為２．５％）
    定額產(chǎn)品數(shù)Ｘ單價ｘ提成比率
    原來必須完成一定的定額才能開始有所收入。按３月份銷售的平均水平來看，１００元產(chǎn)品平均每人銷出６００件，定額銷售總額為２００件，于是平均工資：
    １００ × ６００ × ２．５％－１００ × ２００ ×２．５％＝１０００元
    做得好的還會收入更高，這么一算使阿凱下定決心投奔Ｃ公司。
    從以上三種傭金制我們不難看出，跟增產(chǎn)品銷售狀況不同，應制定不同的員工獎勵的制度，只有這樣，才能保證在最少獎金支出的比例上實現(xiàn)最大的激勵效果。

建立團隊獎勵計劃

    前面我們所提到的都是個人獎勵計劃，即獎勵對象是針對個人，但往往我們會發(fā)現(xiàn)工資差距過大會導致企業(yè)內部人心浮動，而且企業(yè)效益提高不僅僅是生產(chǎn)人員的功勞，還凝聚著管理人員和后勤人員的勞動，因此在某些情況下還應當將個人獎勵與團體獎勵結合起來。此外，連續(xù)性生產(chǎn)工作流程條件也是團體獎勵計劃產(chǎn)生的原因之一。
    團體獎勵計劃可以促進團體內各成員間的合作精神，也可以利用團隊壓力，防止及減少個別員工的工作標準不一致的情況。集體統(tǒng)一計算獎勵還可以節(jié)省不少行政費用和時間。當然，沒有區(qū)別的獎勵不容易激發(fā)個別員工的努力，因而也有可能比不上個別獎勵計劃的效果。
    團隊獎勵計劃主要有兩類：
    １．斯次倫計劃
    斯次倫計劃的目的是減少勞力成本而不影響公司的正常運轉。獎勵主要是根據(jù)員工的工資（成本）與企業(yè)的銷售收入的比例，激勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可獲利．其基本計算公式如下：
員工獎金一節(jié)約成本 × ７５％（標準工資成本一實際工資成本）× ７５％＝（商品產(chǎn)值Ｘ工資成本占高品產(chǎn)值百分比實際工資成本）×７５ ％
    其中：工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計資料得出。
    ２．克拉克計劃
    克拉克計劃在原理上與斯次倫計劃相等，但計算方式要復雜得多，克拉克計劃的基本假設是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上?？死酥鲝堁芯抗具^去幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價值的比例作為標準比例，以確定資金的數(shù)目。計算方法是計算每元工資占生產(chǎn)價值的擔付門知窈寶產(chǎn)三美元的產(chǎn)品，花費成本包括：
    電力、物料及消耗品０．６
    每元增值０．４，在每元的增值中，勞工成本為０．２元，那么勞工成本在增值部分的比例就是５０％
    經(jīng)濟生產(chǎn)力指數(shù)
    ＥＰＩ＝ １／０．５＝２
    在這里我們要引入預期生產(chǎn)價值的概念，預期生產(chǎn)價值是經(jīng)濟生產(chǎn)力指數(shù)與勞工成本之積，這里我們設預期生產(chǎn)價值為￥２００ ０００。
    如果實際生產(chǎn)價值超過了預期生產(chǎn)價值，則說明出現(xiàn)了節(jié)約額：
    節(jié)約額＝實際生產(chǎn)價值＝預期生產(chǎn)價值＝￥２８００００－￥２０００００＝￥８０ ０００
    工人對于價值的貢獻率為５０％，因而獎勵應當按照增值比例進行計算，應得獎金額為：
    ＄８００００Ｘ５０％＝＄４００００
    獎金分配給個別員工時，也按其工資與工作時數(shù)進行分配，把７５％給工人， ２５％留作公司的儲備金。

企業(yè)薪酬激勵的主要方式

當前世界上企業(yè)薪酬激勵的主要方式有如下幾種：
  １風險年薪制。企業(yè)經(jīng)營得好的經(jīng)營者，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風險年薪和獎勵年薪；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者將視具體情況只能拿到部分年薪。通過實行年薪制，可以使經(jīng)營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經(jīng)營者提高風險意識。
  ２持股期權激勵機制。企業(yè)經(jīng)營者和員工以人力資本的大小享受企業(yè)收益的分配權。具體做法：Ａ、收入股份化，在考核的基礎上，企業(yè)經(jīng)營者將自己的部分收益轉化為企業(yè)股份，經(jīng)營者依此股份享受企業(yè)的股本分紅。Ｂ、設置管理股，讓經(jīng)營者以企業(yè)股份的形式享受企業(yè)經(jīng)營收益，經(jīng)營者離開企業(yè)，該股份也就自行消失。Ｃ、設置股份期權，讓企業(yè)經(jīng)營者享有在未來某一時期，按照確定價格購買一定份額股份的權力。除了以上激勵方式外，還有員工的考勤獎勵、銷售激勵、利潤分享等方式。同時也要注重對員工的工作態(tài)度、行為方式等進行綜合評估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業(yè)績來評定薪酬所帶來的負面作用。因為那些盡心盡力向顧客提供優(yōu)質服務的員工，一方面宣揚了企業(yè)文化或企業(yè)價值觀，一方面對企業(yè)的經(jīng)濟效益有著潛在的推動作用。如果他們的付出得不到肯定，那么他們的積極性和工作熱情將受到打擊。

績效薪酬的體現(xiàn)方式

    績效薪酬制度正在眾多企業(yè)得以實施，這固然是可喜可賀之事，但不容忽視的一個問題是績效薪酬方案在設計時極可能出現(xiàn)偏差。舉一個目前最為常見的問題為例：績效薪酬究竟應做加法還是減法？

  ［案例一］某培訓公司對員工實施績效掛鉤的薪酬方案。
    最早實施的第一種方案是基薪＋獎勵的模式。具體而言，基薪約為１５００～２０００元，員工每月招商數(shù)指標為３０家客戶；超過指標，按每家客戶獎勵５０元的標準發(fā)放獎勵；如果達不到３０家，則無獎勵也不扣基薪。
    為激發(fā)員工的積極性，該公司管理層后又推出第二種績效薪酬方案，即低基薪＋高提成。具體而言，基薪一律降為５００元，另外，員工每招商一家客戶，獎勵１００元，上不封頂。
    試問，上述兩種方案孰優(yōu)孰劣？
    [分析］按第一種方案，如果員工的招商數(shù)達到３０家客戶，則其總收入為１５００～２０００元；如果達到４０家客戶，則其收入大致在２０００～２５００元。也就是說，如果員工的招商數(shù)達不到３０家客戶，則只能得到基薪數(shù)即１５００～２０００元。這一方案的“弊端”在于，常規(guī)情況下，水準較低或初入此行的員工更關注基薪數(shù)，并可能由此而降低爭取更多客戶數(shù)的“進取心”。
    第二種方案，如果員工招商數(shù)達到３０家客戶，則其收入為５００元＋３０００元＝３５００元，這就比第一種方案的收入增加了許多；假如招商數(shù)達到４０家，則其收入增至４５００元，這應說是頗誘人的數(shù)字了。但問題的癥結在于，如果員工的招商數(shù)達不到３０家客戶，那么，或者是員工招商數(shù)在１０～１５家客戶之間，則其收入基本與第一種方案持平；或者員工的招商能力只能做到５家客戶，則問題凸現(xiàn)，即員工收入只有１０００元。
    總的看來，第二種方案似乎更突出“優(yōu)勝劣汰”的特點，但也隱藏著許多問題，比如可變薪酬部分易受諸多外部因素的影響，一是推廣項目本身的影響；二是外界接受程度的影響；三是定價策略的影響；四是培訓師資因素的影響。因此，不能簡單地對上述二種方案作出孰優(yōu)孰劣的結論。
其實，企業(yè)在轉嫁經(jīng)營風險的同時，也給自身帶來了更多的風險。比如，員工流失的原因，既可能是外部因素導致其業(yè)績不佳和收入不高，也可能是員工自我感覺良好而欲另謀高就或自行創(chuàng)業(yè)?？傊?，仔細研究上述案例之后便可發(fā)現(xiàn)，任何一種薪酬均存在一個平衡點，作用就在于顯現(xiàn)你能招募到什么層次的人才：５００元底薪與１５００元底薪的差距就表現(xiàn)在起始階段的人才檔次。
    績效薪酬方案制定過程中的另一個麻煩問題是及格線的設定。試看下例：

［  案例二］某單位舉行ＴＱＭ活動月。在實行ＱＣ活動中，要求次品率控制在３％以下。現(xiàn)在的問題是部分員工的次品率為１％，部分員工次品率為２％，還有部分員工次品率為２．５％。那么，對這三部分員工該如何分別獎勵？
    這是一個績效及格線的典型案例，也是績效薪酬方案設計中的難點。有興趣的讀者不妨自行研究一下。

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