今天我的講演就圍繞經(jīng)營的實學(xué)展開，就是講解“阿米巴經(jīng)營”，這是我自己獨創(chuàng)的一種管理會計體制。

　　在日本，常有人講：“中小企業(yè)如膿皰，長大就破”。

　　就是說，組織越是肥大，就越難以掌握企業(yè)的實態(tài)，越難以弄清企業(yè)損失浪費的情況，也就無法下手進行必要的經(jīng)營改善。而且，還會在經(jīng)營方向的決策上發(fā)生錯誤，因而使好不容易成長起來的企業(yè)陷入衰退。這樣的例子層出不窮。

　　我想拿家庭經(jīng)營的小食品店為例來說明，大家就容易理解。例如，有一家夫妻經(jīng)營的小食品店，賣蔬菜、鮮魚、精肉，以及各種加工食品。在這種店里，往往只進行籠統(tǒng)的核算，究竟哪種食品賺了多少，他們大多不太明白。

　　即使統(tǒng)算是賺錢的，但實際上，可能只是精肉賺了，蔬菜還是亐的。如果明白了這一點，就會對蔬菜的經(jīng)營從根本上進行改進，同時擴大精肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進經(jīng)營，這樣就能促進商店的健康發(fā)展。

　　從這個思路出發(fā)，在京瓷迅速成長，組織日益擴展時，為了更有效地經(jīng)營企業(yè)，我就想到要把組織分小，在每個小的組織中，對每個月的銷售額和費用的明細，能夠迅速而明確地把握。我致力于構(gòu)建這樣的管理體制，并付諸實施。

　　這就是我下面要講的所謂“阿米巴經(jīng)營”。這是我創(chuàng)立的一種獨特的管理會計體制。

　　所謂管理會計，同把經(jīng)營信息向有關(guān)利害方公開的財務(wù)會計、同為納稅而做的稅務(wù)會計都不一樣。管理會計是經(jīng)營者為了掌握企業(yè)經(jīng)營的實態(tài)，為了正確決策，為了進行業(yè)績管理，而采用的一種會計手法?！鞍⒚装徒?jīng)營”是在經(jīng)營實踐中產(chǎn)生的，它就是經(jīng)營者為了更有效地經(jīng)營企業(yè)而采用的管理會計體制。

　　“阿米巴經(jīng)營”不只是京瓷和KDDI發(fā)展到今天這個規(guī)模的巨大的原動力。從去年開始，我致力于代表日本國家形象的日本航空公司的破產(chǎn)重建，從今年春天開始，日航也導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”。這時發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震，導(dǎo)致旅客人數(shù)大幅下降。盡管如此，在隨后的第四期決算中，日航仍然確保了盈利?！鞍⒚装徒?jīng)營”在日航的經(jīng)營改善中正在發(fā)揮巨大的作用。

　　同時，不僅是我所在的企業(yè)集團實施了“阿米巴經(jīng)營”，而且許多企業(yè)要求引進“阿米巴經(jīng)營”。為了幫助他們，我們開展了引進“阿米巴經(jīng)營”的咨詢事業(yè)，至今已有四百多家企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴。其中有不少企業(yè)已經(jīng)成功上市或準(zhǔn)備上市。

　　另外，響應(yīng)社會的要求，我把“阿米巴經(jīng)營”的要點歸納成書，于2006年正式出版發(fā)行，很快在日本成為暢銷書，現(xiàn)在還不斷再版，銷售量已達大約20萬冊。在中國2009年出版以后，也獲得了較高的評價。

　　經(jīng)營者具備強烈的愿望，充沛的熱情，付出不亞于任何人的努力，不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能成長發(fā)展。然而，由于企業(yè)急劇成長，組織肥大化，無效和浪費難以看清，陷入“蓋澆飯式的”糊涂賬。企業(yè)因此步入衰退，這種情況很常見。

　　因此，企業(yè)要發(fā)展，要長期持續(xù)地繁榮，那么，確立清晰的管理會計的體制，對各部門的經(jīng)營實態(tài)能夠即時掌握，并迅速采取應(yīng)對措施，這是絕對必要的。

　　當(dāng)今，中國經(jīng)濟高速增長，許多中國企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和組織飛躍性擴張。在這種快速發(fā)展的中國企業(yè)里，我認為，引進正確有效的管理會計體制，是一個緊要的、不可回避的課題。

　　正因為如此，今天我就以“阿米巴經(jīng)營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展”為題，進行講演。

　　首先，在理解阿米巴經(jīng)營時，最重要的是“阿米巴經(jīng)營”的目的，就是說“為什么需要阿米巴經(jīng)營?”我先從這里講起。

　　我認為，阿米巴經(jīng)營有如下三個目的：

　　1、確立與市場直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度。

　　2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。

　　3、實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營。

　　就這三個目的，我一條一條來說明。

　　首先，第1個目的是確立與市場直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度。談到這一點，我想就要談及阿米巴經(jīng)營誕生的經(jīng)過原委。

　　我大學(xué)畢業(yè)后最初供職的企業(yè)名叫松風(fēng)工業(yè)，是一家制造輸電線用絕緣瓷瓶的企業(yè)。當(dāng)時，我從事新產(chǎn)品的研究開發(fā)。后來我開發(fā)成功精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產(chǎn)產(chǎn)品的部門負責(zé)人。又搞生產(chǎn)又搞銷售。但是，會計處理只是財務(wù)部門在做，我看不到經(jīng)營數(shù)字，也不知道部門的收支情況。

　　京瓷創(chuàng)建后，有一位和我一起創(chuàng)業(yè)的人，在松風(fēng)工業(yè)時，他曾是我的上司。京瓷的財務(wù)由他負責(zé)。這位先生認真細致地核算產(chǎn)品成本，幾個月后向我報告：“這個產(chǎn)品的成本是這樣的?！?/p>

　　我每天忙于產(chǎn)品的開發(fā)、制造和銷售，實在沒空去看那已經(jīng)過去的數(shù)字。但是因為這位先生過于熱心地給我講述產(chǎn)品成本的事，我就說出了自己的看法：“對不起，你說的這些已經(jīng)過去的成本計算，對經(jīng)營沒有什么作用。”我還對他這么說：

　　“作為經(jīng)營者，這個月我想做出這么多的利潤，為此，每天都在采取措施。三個月以前成本是這樣，因此利潤是這樣。你在三個月后的今天，給我講這些，對于已經(jīng)過去的事，我無法補救。何況，在產(chǎn)品的價格、品種不斷變化的狀況中，聽三個月以前某產(chǎn)品的成本如何，對我來說沒有任何意義?！?/p>

　　我對他這么說，事實上，京瓷創(chuàng)業(yè)時與電子產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的零部件的價格總是急劇下降。上個月的訂單是這個價格，到這個月客戶就要求“請降價10%”。經(jīng)營不能不跟上時刻變化的價格。這時候，即使理解三個月前的成本也沒有任何意義。在產(chǎn)品被要求大幅降價的今天的商業(yè)環(huán)境中，我想情況也一樣。

　　工業(yè)產(chǎn)品，通常要經(jīng)過幾道工序才形成產(chǎn)品。在各個階段的制造過程中，需要加上原材料費、人工費、折舊費、光熱費、雜費等等，產(chǎn)品的制造成本就是各道工序費用的合計。

　　但另一方面，產(chǎn)品的銷售價格，卻與這種疊加的成本沒有關(guān)系，而依照市場原理決定。就是說，你只能依照客戶要求的價格銷售。在這種情況下，要做出利潤，只有用低于市場價格的成本生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　而且，市場價格天天都在變動。如果產(chǎn)品的價格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的對策失誤，那么不但做不出經(jīng)營者預(yù)期的目標(biāo)利潤，而且會很快陷入亐損。

　　所以事后的成本計算沒有意義。對經(jīng)營者而言，這種事后的成本計算，不過是記錄了幾個月前采取了什么經(jīng)營措施得出的結(jié)果。而經(jīng)營者需要的是，告訴我現(xiàn)在企業(yè)處于何種經(jīng)營狀態(tài)，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施為好的“活生生的數(shù)字”。

　　后來，京瓷請了經(jīng)驗豐富的財務(wù)專家來指導(dǎo)會計事務(wù)。這時候我產(chǎn)生了如下的想法。

　　我向這位財務(wù)專家詢問“這個月的決算結(jié)果如何?”他總是用一些難懂的會計術(shù)語向我解釋，我總是不得要領(lǐng)。這樣的問答反復(fù)多次后，我斷言說：“好了，我明白了。簡要地說，所謂經(jīng)營就是做到銷售最大化，費用最小化就行。這樣利潤就隨之增加?！?/p>

　　在那一瞬間，我突然意識到“銷售最大，費用最小”這就是經(jīng)營的原則。從此以后，我就是遵循這條經(jīng)營原則，在千方百計努力做到銷售最大的同時，徹底地削減所有的成本。

　　但是，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我把握整個公司的銷售和費用，可以按照“銷售最大，費用最小”的原則開展經(jīng)營。而在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門，每道工序的銷售額他們都不知道。雖然在費用削減上可以做出努力，但他們對增加銷售額既不關(guān)心，也不負什么責(zé)任。

　　按照“銷售最大，費用最小”的原則，各道工序在做到費用最小的同時，也必須努力做到銷售最大。為此，必須讓各道工序的領(lǐng)導(dǎo)人切實感受到自己這道工序的銷售額是多少，這個銷售額是怎么發(fā)生的。

　　為此，我考慮把整個生產(chǎn)過程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算?？紤]構(gòu)建這樣一種管理體制。例如，在精密陶瓷的制造部門，我把它分割成原材料工序、成型工序、燒制工序和精加工工序這四個作業(yè)單位，在各作業(yè)單位之間實行公司內(nèi)部的買賣。

　　就是說，像“原材料部門向成型部門賣原料”那樣，如果各道工序的半成品賣給下道工序，工序之間形成買賣關(guān)系，那么，各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業(yè)一樣，成為單獨的核算單位。

　　這么一來，“銷售最大，費用最小”這一經(jīng)營原則，在每個作業(yè)單位就都能付諸實踐。

　　同時，這樣的作業(yè)單位并非固定不變。隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣分割或增殖就行了。在京瓷，這樣的作業(yè)單位被稱為“阿米巴”。這就是“阿米巴經(jīng)營”這個說法的由來。

　　遵照“銷售最大，費用最小”這一原則，各個阿米巴的核算情況，用誰都能一目了然的形式表達出來，這也是京瓷的獨創(chuàng)，就是所謂“單位時間核算表”。

　　具體說明這里不加詳述。在這個“單位時間核算表”里不僅有銷售和費用，還有“單位時間”，就是計算每個小時的勞動所產(chǎn)生的附加值，這就可以清楚地知道各個阿米巴的生產(chǎn)效率。

　　同時，把這個“單位時間核算表”里的預(yù)定數(shù)字和實績數(shù)字相對比，各個阿米巴就能即時掌握相對于銷售和費用的預(yù)定數(shù)字，即相對于所謂計劃，現(xiàn)在實際的落實情況如何，就能迅速采取必要的應(yīng)對措施。

　　前面說過，大多數(shù)制造企業(yè)，都由財務(wù)部門進行事后的會計處理，成本等數(shù)據(jù)都是事后算出來的。但是市場價格不斷變化，拿過去的成本作依據(jù)，就會與實際的經(jīng)營脫節(jié)，就不能采取適宜的改進措施。

　　因此，把很大的復(fù)雜的部門整體，按需要分割成阿米巴這樣的小組織，每個阿米巴都能即時掌握銷售和費用等經(jīng)營實績，這樣一種經(jīng)營管理的體制無論如何都是必須的。

　　有了這種經(jīng)營管理的體制，即使市場價格大幅下降，售價的下落就會立即反映到各阿米巴之間的買賣價格上，各阿米巴就會聞風(fēng)而動，立即采取降低費用等對策。就能夠避免出現(xiàn)核算迅速惡化的狀況。

　　就是說，阿米巴經(jīng)營能夠?qū)⑹袌鲎兓膲毫χ苯觽鬟f到公司內(nèi)部的各個阿米巴，而且對于這種市場變動，公司全體人員都可以即時應(yīng)對。這就是所謂與市場直接聯(lián)結(jié)的經(jīng)營管理體制。

　　前面講到企業(yè)經(jīng)營的原則是“銷售最大，費用最小”。為了徹底實踐這條經(jīng)營的大原則，把組織劃分成小的作業(yè)單位，對市場變動能立即應(yīng)對，按部門進行核算管理，這就是實行阿米巴經(jīng)營的第一個目的。

　　接著講阿米巴經(jīng)營的第二個目的：培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。

　　創(chuàng)業(yè)之初，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等所有部門都由我直接指揮。生產(chǎn)出問題，我就要立即趕赴現(xiàn)場。為獲取訂單必須親自訪問客戶?？蛻舨粷M或提出索賠，我必須出面解決。就是說，我一個人必須同時扮演各種角色。那時我繁忙至極。

　　可能的話，最好有自己的分身。“你去拜訪客戶，搞營銷!”“生產(chǎn)出了問題，你快去現(xiàn)場解決!”如果只要我下命令，他們就能去解決問題，這該有多好啊!像孫悟空一樣，只要抜自己的毛一吹，馬上就能造出許多自己的分身，只要給他們下命令就行。我認真地思考了這個問題。

　　同時，我強烈地希望出現(xiàn)同我一樣的人，他們也對經(jīng)營負責(zé)，具備經(jīng)營者的自覺性。我需要“具備經(jīng)營責(zé)任感的共同經(jīng)營者”。這樣的人越多越好，我想培養(yǎng)這樣的人才。

　　不管哪家公司，經(jīng)營者總是孤獨的。作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往必須自己一個人做出最終的決斷。因此，常常會感覺孤單寂寞、心中無底。特別是當(dāng)時的我，既沒有經(jīng)營經(jīng)驗，又沒有經(jīng)營的知識，就從內(nèi)心更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的共同經(jīng)營者，希望他們能與我同甘共苦，與我分擔(dān)經(jīng)營的責(zé)任。

　　隨著公司規(guī)模的擴大，由領(lǐng)導(dǎo)人一人管理整個企業(yè)越發(fā)困難。這時一般來說，先把銷售和制造分開，“你負責(zé)銷售，生產(chǎn)制造由我負責(zé)”。這樣來分擔(dān)銷售部門和生產(chǎn)部門的工作。

　　如果業(yè)務(wù)內(nèi)容進一步擴展，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區(qū)域。如果客戶再增加，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū)、B地區(qū)、C地區(qū)，把組織進一步細分。

　　制造部門也一樣。制造部門的責(zé)任人一個人管理整個生產(chǎn)工序，如果管不過來，就要制造部門劃分為小的作業(yè)單位，讓各個單位負責(zé)人承擔(dān)各自的經(jīng)營責(zé)任，讓他們進行細致的核算管理。

　　如果把組織單位劃小，各個組織的管理就不會那么困難。就是說，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，能力不是特別強的人，就是只具備普通能力的人也可以經(jīng)營。

　　同時，把公司的組織劃分成小的作業(yè)單位，讓它們分別成為獨立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么，這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會具備中小企業(yè)經(jīng)營者那樣的經(jīng)營意識。其結(jié)果，就能培養(yǎng)出我過去一直期待的、一起承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的伙伴，即所謂共同經(jīng)營者。

　　這樣，就能將公司重新構(gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。這就是阿米巴經(jīng)營的第二個目的。

　　阿米巴經(jīng)營的第三個目的是：實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營。

　　提出這一條，是因為創(chuàng)立京瓷時日本社會的形勢背景。第二次世界大戰(zhàn)后，日本的勞資對立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴(yán)重。

　　為什么產(chǎn)生勞資對立?一方面勞動者只強調(diào)自己的權(quán)利，往往不愿意去理解經(jīng)營者的痛苦和煩惱。另一方面，經(jīng)營者也不愿理解勞動者的痛苦，不注意保護他們的權(quán)利。

　　或許還有其他許多社會原因?？傊?，勞資雙方只是強調(diào)自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對對方的同情之心，我想這是最大的原因。

　　如果是這樣，要消除勞資對立，經(jīng)營者就要認真理解勞動者的立場，尊重他們的權(quán)利。同時，必須把勞動者的意識提高到與經(jīng)營者相同的水平。如果經(jīng)營者和勞動者具備相同的思維方式，相同的觀點，那么勞資對立就一定能消除。

　　那么，怎樣做才能達到這一目的呢?當(dāng)時，在我頭腦中浮現(xiàn)的是“大家族主義”的想法。就是說，公司形態(tài)各式各樣，但如果存在“全體員工都是經(jīng)營者”這樣的公司，我認為那就是最強大的公司。

　　但是，在日本的公司制度上，不存在這種形態(tài)的企業(yè)。即使如此，我認為，員工和經(jīng)營者為了一個共同的目的，能夠站在相同的立場上互相幫助，這樣的公司形態(tài)最為理想。這種人際關(guān)系的典范就是“家族”。

　　如果公司能像一個大家族，共同經(jīng)營，那么勞資的對立就能化解，經(jīng)營必能順利展開?；谶@種思考，我把“大家族主義”放進了京瓷經(jīng)營哲學(xué)的骨架里。就是全體員工像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經(jīng)營。

　　當(dāng)時，日本社會的結(jié)構(gòu)中存在勞資對立。我在心中暗下決心，一定要讓經(jīng)營者和員工具有相同的意識，完全像一個家族一樣。無論如何，我都要創(chuàng)建這樣的公司。

　　為此，前面已談到，首先把劃小的作業(yè)單位委托給阿米巴長管理，培養(yǎng)盡可能多的具備經(jīng)營意識的人才。但是，把組織劃小仍有它的限度。

　　因此，為了超越勞資的立場，讓經(jīng)營者和員工團結(jié)一致，我提出了讓全體員工都能接受、都能認同的企業(yè)經(jīng)營目的，就是努力讓企業(yè)的“經(jīng)營理念”為全體員工所共有。

　　京瓷的經(jīng)營理念是：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發(fā)展做出貢獻”。就是說，京瓷這個企業(yè)，把追求全體員工物質(zhì)的、以及精神的幸福放在第一位。在此基礎(chǔ)上，“為社會為世人”做出貢獻。把這樣的理念當(dāng)作經(jīng)營企業(yè)的大義名分。

　　這樣的經(jīng)營理念每個人都能接受，都能引起共鳴。由此，員工們會把京瓷當(dāng)做自己的公司，就會拼命地工作。同時，經(jīng)營者為了實現(xiàn)員工的幸福，也會全身全靈投入經(jīng)營。其結(jié)果，經(jīng)營者和員工就能成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識，共同奮斗。

　　從這點出發(fā)，我不斷強調(diào)企業(yè)的這一“經(jīng)營理念”，利用各種機會，給員工們解釋其中的意義。努力讓員工們共有這一理念。

　　這樣，讓大義名分為員工們所共有，就能超越經(jīng)營者和員工各自強調(diào)自我中心這樣對立的結(jié)構(gòu)，實行“全員參加的經(jīng)營”。這就是阿米巴經(jīng)營的第三個目的。

　　有關(guān)阿米巴經(jīng)營的三個目的，我想大家都理解了。下面講阿米巴經(jīng)營在實際運用時要注意的地方。

　　首先是阿米巴的組織劃分。

　　在阿米巴經(jīng)營中如何分割組織、型造阿米巴，這是成功的關(guān)鍵。這里也有三個要點。

　　第一、“部門的收入和費用必須清晰，必須是一個可以獨立核算的單位”。就是說，這個部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入它的費用也是很明確的。劃分組織要滿足這個條件。

　　不管什么組織，它的費用是可以弄清楚的，但收入就不一定。有的部門收入不易看清，有的部門沒有收入。要進行獨立核算，買賣關(guān)系必須清晰，能夠進行收支計算。就是說，有收入，費用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個條件。

　　第二、被劃分的阿米巴“作為一個事業(yè)能夠獨立完成”。換句話說，具備作為一個獨立的公司應(yīng)具備的功能。

　　阿米巴長是作為經(jīng)營者用獨立核算的辦法經(jīng)營他的阿米巴，阿米巴作為一個事業(yè)能夠獨立完成，阿米巴長作為經(jīng)營者可以通過鉆研創(chuàng)新，切實感覺到工作的價值。否則劃分阿米巴就沒有意義。

　　我想舉精密陶瓷的生產(chǎn)工序為例做說明。前面已提到，精密陶瓷的生產(chǎn)工序首先是調(diào)制原料的原料工序。接著是將原料粉末壓制成希望的形狀，即成型工序。接著是將成型后的半成品在高溫中燒結(jié)的燒制工序。最后是將燒制的半成品打磨，也就是精加工工序。

　　京瓷在生產(chǎn)部門劃分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。開始時，要把精密陶瓷的原料調(diào)制工序搞成阿米巴，進行獨立核算，對照“作為一個事業(yè)能夠獨立完成”這一條件，我曾擔(dān)心這是否劃得太細了。

　　但是，日本有專門調(diào)制陶瓷原料然后銷售的公司，他們向京瓷這樣的陶瓷企業(yè)提供調(diào)配好的原料。如果僅僅調(diào)制原料就能成為一個公司，那么，京瓷設(shè)法低價購進原料，將其調(diào)配好后賣給下道的成型工序，作為一個事業(yè)應(yīng)該能夠成立?；谶@種考慮，就將原料工序作為一個阿米巴，讓它獨立經(jīng)營。

　　下面的工序成型、燒制、精加工，只靠收取加工費就能經(jīng)營的中小企業(yè)，實際上在日本有很多。他們利用客戶的設(shè)備和原材料進行加工，只收取加工費，事業(yè)照樣能成立。因此京瓷的這些部門從原料部門購進原料，然后成形、燒制、精加工，然后銷售。因此這些部門都可以獨立核算?；谶@樣的思考，我讓這些部門都作為阿米巴獨立核算。

　　這樣，將組織細分到作為一個獨立的事業(yè)能夠成立的狀態(tài)，這就是阿米巴組織劃分的第二個要點。

　　第三個要點是“能夠貫徹公司原本的整體的目的”。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能進行獨立核算的組織這個條件，但讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經(jīng)營方針。這時，就不能讓它獨立成為一個阿米巴。

　　就是說，如果阿米巴細分的結(jié)果使本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎，那就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應(yīng)該讓它成立。

　　例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大。這時將銷售部門進一步細分，分成接受客戶訂單的部門，給客戶送貨的部門，開出賬單回收資金的部門。從獨立核算的角度看，這樣的劃分是可能的。

　　但是，這樣做，作為銷售部門就不能給客戶提供從頭到尾的完整的服務(wù)。與客戶做生意，某個部門只管拿訂單，這行不通。還有交貨期管理，有送貨，應(yīng)對客戶投訴，回收資金等工作。如果這些工作分別由其他阿米巴擔(dān)當(dāng)，就無法滿足客戶的要求。

　　因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針、目的。

　　同時，重要的是，阿米巴不是一次劃分完以后就萬事大吉了。經(jīng)營者必須隨時觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境，以便需要時做出調(diào)整。

　　現(xiàn)有的阿米巴進一步細分，或者相反，細分過頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據(jù)情況經(jīng)常審視和調(diào)整。生產(chǎn)部門也好，銷售部門也好，阿米巴組織如何劃分是一個非常重要的問題。這點上失敗了，阿米巴經(jīng)營就失去了意義。從這個意義上講，“阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的終結(jié)”。這么講也不過分。

　　在阿米巴經(jīng)營的實踐中，還有一個要點，那就是阿米巴之間的定價。

　　各道工序的阿米巴組織設(shè)定后，各阿米巴之間就要進行買賣，就必須決定各阿米巴之間的買賣價格。但是，因為各個阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效益，所以這個阿米巴之間的定價對阿米巴經(jīng)營來說就非常重要，而且也非常困難。

　　這是因為阿米巴之間的買賣價格并沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)。有一個賣給客戶的最終價格，但工序間的買賣價格卻沒有任何客觀的基準(zhǔn)。

　　那么，怎么來決定阿米巴之間的賣價呢?首先，某產(chǎn)品的訂單決定后，從它的最終價格向前倒算，來決定各道工序的價格。這一產(chǎn)品以這一價格賣給客戶，那么，最終的檢驗工序的價格是多少，精加工工序價格是多少，一直推到原料部門是多少。這樣來決定各道工序間的價格。

　　這時候，某個部門并不沒有付出特別的勞力，卻因定價高，很輕松就能盈利。而別的部門費工費時，卻因定價過低，不管怎樣努力，依然虧損。這樣定價就不公平。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須公正無私，具備讓各方接受和認可的見識。

　　對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須掌握哪個部門會發(fā)生多少費用，需要多少勞力，產(chǎn)品技術(shù)上的難度如何等等。同時還要能夠?qū)φ丈鐣ＷR，讓有關(guān)工序在正常情況下都能盈利。必須這樣來定價。

　　所謂社會常識，就是有關(guān)勞動價值的常識。比如，銷售電子設(shè)備，毛利一般是多少，如用臨時工，日工資是多少。這項作業(yè)如果讓外面做要花多少錢等等。這些常識都要知曉。

　　就是說，各個阿米巴之間的定價，要有對各個阿米巴的工作內(nèi)容相當(dāng)了解的領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)社會常識，考察各阿米巴的費用和勞力，決定適宜而公平的價格。這是一項非常困難的工作，同時也是一項非常重要的工作。

　　即使這樣來給各阿米巴定價，仍然會發(fā)生各阿米巴之間的對立和爭執(zhí)。例如，假設(shè)最初各阿米巴間很公平的決定了價格，但過了二個月，由于市場競爭的結(jié)果，最終價格降了一成。

　　這種情況下，如果各道工序都能降價一成，那當(dāng)然最好。但是，其中有的工序阿米巴可能會說：“這個產(chǎn)品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調(diào)正價格?，F(xiàn)在又要一齊降價一成，我們的虧損額將更大，生產(chǎn)這種產(chǎn)品已沒有意義。所以這個訂單我們不要了?！边@樣的話，一齊降價一成就行不通，阿米巴之間就會開始吵架。

　　還有，銷售和生產(chǎn)之間也會產(chǎn)生對立。在生產(chǎn)制造廠家，生產(chǎn)和銷售之間大都采用“買斷賣斷”的交易方式。銷售部門從生產(chǎn)部門購買產(chǎn)品，然后負全責(zé)賣給客戶。這時，銷售要盡可能從生產(chǎn)低價購進，然后盡可能高價出售給客戶，以便多盈利，就像商社一樣。這中間可以憑才能品嘗到做生意的美味。

　　但是，像京瓷這種向客戶直銷的生產(chǎn)廠家，如果也搞“買斷賣斷”，銷售部門就會想盡可能低價購進，而生產(chǎn)部門就會想盡可能高價賣出。銷售部門和生產(chǎn)部門之間就會發(fā)生激烈的利害對立，公司整體就可能疲軟無力。

　　因此，為了避免銷售部門和生產(chǎn)部門之間的對立，當(dāng)時，在國內(nèi)的銷售部門，只要拿到訂單，有銷售，就可以自動獲得10%的手續(xù)費，就是采取所謂傭金制度。采取這種形式，銷售部門雖然不能光憑自己的才能賺錢了，但得到的補償卻是只要有銷售額，就能獲得10%的手續(xù)費。這樣，因“買斷賣斷”而爭吵的現(xiàn)象消失了。

　　但采用這種形式，不管產(chǎn)品價格如何下跌，銷售部門都能獲得10%的傭金，所以銷售部門往往很輕率地接受客戶的降價要求。而對于生產(chǎn)制造部門而言，成本要壓縮10%談何容易，弄不好就會虧損。但銷售部門卻輕易答應(yīng)客戶的降價要求。這樣，生產(chǎn)與銷售之間又產(chǎn)生利害對立，吵架的事又不斷發(fā)生。

　　另外，海外的當(dāng)?shù)胤ㄈ伺c日本的總公司之間也會產(chǎn)生對立。特別是發(fā)生質(zhì)量投訴和交貨期問題時，在美國的銷售部門與日本國內(nèi)的生產(chǎn)部門很快就會吵起架來。美國的銷售部門認為自己的業(yè)績不佳是因為日本的生產(chǎn)部門有問題，因而大為光火。當(dāng)時聯(lián)系手段依靠電傳。抗議的電文接二連三傳到日本。

　　本來，當(dāng)發(fā)生客戶投訴、有可能失去客戶信任的時候，在日本的生產(chǎn)部門和在美國的銷售部門更應(yīng)該團結(jié)一致，努力克服這種危機。然而，實際上恰恰相反，碰到危機反而出現(xiàn)內(nèi)訌，而且這種不和、內(nèi)斗還轉(zhuǎn)輾傳到客戶那里。

　　在美國的銷售人員，因交貨不及時多次受到客戶訓(xùn)斥時，他們就會在客戶面前毫無顧忌地說：“這都是因為京瓷的日本生產(chǎn)部門不負責(zé)任。我已多次向生產(chǎn)部門發(fā)去了電傳，他們一點也不守信用?！?/p>

　　為了自己個人的面子，銷售人員居然在客戶面前譴責(zé)自己公司的生產(chǎn)部門。這樣做，京瓷公司整體就會喪失信用，可能再也得不到這些客戶的訂單。明知會產(chǎn)生這樣的后果，僅僅為了自己一時的顏面，銷售人員竟然會說這種話。

　　這種對立，都是為了保護自己的“利己主義”產(chǎn)生的結(jié)果。在阿米巴經(jīng)營中，因為把公司分成了許多小組織，分別獨立核算、獨立經(jīng)營。要讓自己的部門盡可能多盈利，這種意識很容易強烈起來，因而引發(fā)部門間的爭執(zhí)，破壞公司整體的協(xié)調(diào)和諧。

　　按理說，各個部門在拼命努力維護和發(fā)展自己本部門的同時，也必須竭盡全力做到讓公司整體利益最大化。就是所謂個體與整體的平衡協(xié)調(diào)。但現(xiàn)實往往做不到，往往實現(xiàn)了個體的利益，卻損害了整體的利益。

　　要解決這樣的矛盾，就需要在追求個體利益的同時，能夠超越彼此所處立場的不同，就需要能夠在高層次上進行判斷的、正確而堅定的“哲學(xué)”。就是說，各位阿米巴長不僅是各自部門的利益代表，也是京瓷公司整體利益的代表，必須具備這種高層次的哲學(xué)。

　　這里所說的高層次的哲學(xué)，在京瓷公司，就是剛才介紹過的“實現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！边@一經(jīng)營理念。正因為具備了這種全體員工能夠共有的理念，員工們就不會只考慮本部門的利益，而是為了實現(xiàn)伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益。

　　另外，還需要作為人的帶普遍性的價值觀，就是正確而堅定的思維方式。在京瓷我總是利用各種場合，反復(fù)給大家講述作為人應(yīng)有的基本的思維方式。在京瓷，這被稱為哲學(xué)。這種哲學(xué)用公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛等等樸實的語言表述。是父母親、老師教導(dǎo)的做人的基本的道德項目，也就是針對“作為人，何謂正確?”這一命題的解答。

　　這種普遍正確的哲學(xué)如能在企業(yè)內(nèi)部為大家所共有，那么，阿米巴長就會排斥“只要自己好就行”的惡的念頭，就會立足于善的思考：為了公司的整體利益，我必須干些什么?

　　推行阿米巴經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，還有一個理由。就是說，能夠成為領(lǐng)導(dǎo)人的人，往往本來就是那些利己的、自我主張強烈的人。

　　正因為是往往會干些壞事的人，就更需要具備普遍正確的哲學(xué)，用以抑制自己的行為。就是說，必須掌握用以律己的高層次的哲學(xué)，盡力抑制任性的、專斷的行動，才能使阿米巴經(jīng)營正常地發(fā)揮它的功能。

　　因此，我經(jīng)常強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人。就是說，在“阿米巴經(jīng)營”中充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人，必須是整個人格都非常優(yōu)秀的人。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能保證企業(yè)的永續(xù)的發(fā)展。

　　在京瓷的阿米巴經(jīng)營的運用中，這種哲學(xué)的滲透反映最為濃烈的就是薪酬制度。

　　在京瓷，即使某個阿米巴取得了非常突出的業(yè)績，也不會因此大升工資或給予很多獎金。當(dāng)然，工作業(yè)績獲得長期的好評，會在升工資、升職務(wù)方面得到體現(xiàn)。但不會僅僅因為該阿米巴盈利多，就馬上大幅加工資、發(fā)獎金。不采用這種報酬制度。

　　如果阿米巴的業(yè)績直接與個人的收入掛鉤，那么員工們就會為短期的業(yè)績忽喜忽憂。同時，因為不滿和妒忌，會使公司內(nèi)部的人際關(guān)系變得一團糟。所以，在京瓷，如果某個阿米巴取得了優(yōu)異的業(yè)績，就是對整個公司做出了很大的貢獻，就能得到來自其他阿米巴伙伴們的贊賞和感謝。

　　這樣的話說給公司外的人聽，他們往往不理解，覺得不可思議：“這么做真的行得通嗎?”但在京瓷，剛才已談到，在全體員工都能接受并引起共鳴的經(jīng)營理念之下，“貫徹做人的正確的準(zhǔn)則”這種哲學(xué)徹底滲透，全公司大家共有。

　　就是這樣，不是用金錢來操縱人心，因?qū)咀龀隽素暙I而受到大家的贊賞，這才是最高的榮譽。這樣的觀念已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工共同的思想。因此，阿米巴經(jīng)營是以崇高的哲學(xué)為基礎(chǔ)的經(jīng)營體制，這樣說一點也不過分。

　　大多數(shù)歐美企業(yè)的經(jīng)營都依據(jù)績效主義?？冃е髁x是直截了當(dāng)?shù)卮碳と宋镔|(zhì)欲望的辦法。根據(jù)工作成果給予相應(yīng)的報酬，甚至決定是否雇用。這是一種冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法。這種方法或許一時能刺激人的干勁，但要長期持續(xù)地激發(fā)人內(nèi)在的積極性是很困難的。

　　與此相反，“阿米巴經(jīng)營”是以經(jīng)營者和員工、員工和員工之間的信賴關(guān)系為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營。是一種珍視人心的經(jīng)營體制?！鞍⒚装徒?jīng)營”因為是全體員工參與經(jīng)營，所以包括生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員，所有的員工都朝著自己設(shè)定的目標(biāo)自發(fā)地努力工作。

　　世上有不少經(jīng)營者認為勞動者只要勞動就行，因此制訂嚴(yán)酷的定額強制他們工作?；蛘咭愿哳~的成功報酬作為誘餌，刺激人的欲望，借以達到提高公司業(yè)績的目的。與此相反，所謂阿米巴經(jīng)營，就是在現(xiàn)場工作的每一位員工都帶著“自己也是經(jīng)營者”的意識，在感受到勞動的喜悅的同時自發(fā)地努力工作，這樣來提高公司業(yè)績的一種經(jīng)營體制。

　　這么說來，“阿米巴經(jīng)營”是以哲學(xué)為支柱的“尊重人性的經(jīng)營”，是把“體貼人的經(jīng)營”變?yōu)楝F(xiàn)實可能的經(jīng)營體制。再進一步說，讓員工們感受到自己參與計劃、自己親自經(jīng)營的喜悅，尊重每個人的勞動價值，這樣的經(jīng)營才是阿米巴經(jīng)營。

　　我認為，京瓷集團飛躍發(fā)展的原因，就在于這種根植于正確哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營滲透到了京瓷公司在全世界的各個角落，全球的京瓷員工都在認真實踐。

　　中國的企業(yè)今后也會不斷向全球化發(fā)展。那么，在世界各地開展經(jīng)營活動的時候，一方面需要共同擁有全球通用的普遍正確的經(jīng)營哲學(xué)，與此同時，確立以這種哲學(xué)為支柱的清晰的經(jīng)營管理體制，并在實踐中正確運用。這是很必要的。

　　如果我今天的講演能夠成為一種契機，成為到場的經(jīng)營者們今后實踐這種卓越的經(jīng)營的契機，我就會感到萬分的榮幸。

　　同時，我祈愿我的講演對于不斷發(fā)展的廣州市，對于不斷成長的中國經(jīng)濟，對于一衣帶水的日中兩國的友好，都能有所幫助。我在“稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)廣州報告會”上的講演到此結(jié)束。

　　謝謝大家!

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