民企薪酬管理存在的問題與對策

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1 民企薪酬管理存在的問題與原因
1.1 民企薪酬管理中存在的問題
下面內(nèi)容中所提及的民營企業(yè)，主要是指由科學(xué)技術(shù)專家、或有技術(shù)背景以及有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)的人員，創(chuàng)辦的計算機、網(wǎng)絡(luò)通訊、生物化學(xué)等前沿科技創(chuàng)新新領(lǐng)域的高成長企業(yè)群。在組織形態(tài)上而不論其具體的是股份制、合伙制亦或是個人業(yè)主制。
1.1.1我國民營企業(yè)成長和發(fā)展的現(xiàn)狀
20世紀90年代以來，民營企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國經(jīng)濟的生力軍。創(chuàng)業(yè)者以個人出資、多人合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、滾動發(fā)展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運營管理對于民營企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。
但是，由于歷史等復(fù)雜原因，民營企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵不足的“死結(jié)”，成為阻滯民營企業(yè)進一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運營危機。
1.1.2目前民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
目前我國民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理由于各種客觀或主觀上的原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪酬管理在理念、方法和技術(shù)等方面存在著一定的脫節(jié)，因而在其薪酬管理上的具體操作上存在著許多問題和不足。
第一，薪酬設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略思考。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對市場一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。
第二，薪酬設(shè)計原則把握不全。一般說來，民企老總們會注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但對由公平原則派生的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。特別是在確定戰(zhàn)略性員工，比如對各級管理者薪酬的確定，常常不能對他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企業(yè)的核心技術(shù)人員，往往不能按其技術(shù)工種、技術(shù)等級等給予不同的對待。
第三，重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”。上文已經(jīng)提出，廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養(yǎng)老保險等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。內(nèi)在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補充的作用。因此，當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬來作出補償，以使其在心理上得到滿足。這從另一個角度也就是說，當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭性較差時，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。可在實際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。
第四，薪酬設(shè)計模式單一。如前文所述，薪酬設(shè)計的模式有“老板拍板模式”、“民主協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個案談判模式”等多種，而目前民營企業(yè)員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。
第五，采用模糊薪酬。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)作特殊貢獻的員工給予特別的獎勵。但同時又擔(dān)心這會引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時尚可操作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時，模糊薪酬必然會導(dǎo)致薪酬管理的無序。（2）薪酬尤其是獎勵不僅是對當(dāng)事人的一種激勵，對其他員工也會產(chǎn)生是一定的激勵作用。當(dāng)薪酬模糊時，其本應(yīng)具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。（3）它侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這時的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。當(dāng)然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時適當(dāng)采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。
第六，員工生涯發(fā)展通道單一。中國是“官本位”意識較為濃烈的國家，此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，一般以員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進展為判定依據(jù)。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上。企業(yè)的薪酬等級也在不知不覺中帶有了“官本位”的色彩，而忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。
第七，民營企業(yè)資本要社會化和股份化的問題。一般來說，當(dāng)民營企業(yè)資產(chǎn)發(fā)展到一定規(guī)模時，其資本要社會化，這是一個趨勢。資本社會化和多元化的主要方式有發(fā)行股票、高中層經(jīng)理和職工持股、吸收外部資金投入等等。但現(xiàn)實中，往往有些規(guī)模較小，尚處于原始積累階段的民營企業(yè)，盲目追求潮流，將其資本社會化，或者實施內(nèi)部股份制和股份合作制。結(jié)果，一方面由于本身在股份制改造理論和經(jīng)驗上的不足，導(dǎo)致操作上的失誤，致使原來企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬體系被打亂，引起了一片混亂；另一方面，由于急于求成，卻因規(guī)模不夠而無法發(fā)行股票，即使發(fā)行股票也因投資的風(fēng)險太大很難吸收外部投資投入其企業(yè)。結(jié)果，一個簡單的企業(yè)組織形式，就變成了復(fù)雜的組織形式，各方面的關(guān)系沒有處理好，反而引起決策和管理成本地急劇上升，效率卻急劇下降。因此，民營企業(yè)在薪酬改革特別是導(dǎo)入員工持股或股票期權(quán)時一定要謹慎行之。
1.2民企薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因
通過對國內(nèi)一些民營企業(yè)的有針對性的調(diào)查，筆者認為，目前我國民營企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因在于一下幾個方面。
1.2.1人力資本產(chǎn)權(quán)不明確
產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)和前提。這里涉及兩個層面：一是“財產(chǎn)所有權(quán)”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對其投入到企業(yè)的資產(chǎn)要素，所擁有的占有權(quán)、支配使用權(quán)及收益權(quán)等權(quán)益；二是“企業(yè)所有權(quán)”（ownership of firm），9即契約主體作為資本所有者行使其收益權(quán)，主要是對企業(yè)剩余索取權(quán)（residual claim），以及為確保此種權(quán)利行使而實際擁有的企業(yè)控制權(quán)。10所謂企業(yè)所有權(quán)安排，其核心問題就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配，以及兩權(quán)對應(yīng)關(guān)系的處置和決定。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。無論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。我國民營企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。
1.2.2家族勞工型管理的陷阱
民營企業(yè)的組織形式主要有：獨資形式、合伙形式和有限責(zé)任公司形式，也有個別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展。但不管怎樣，相當(dāng)數(shù)量的民營公司有其名無其實，這其中有個人家庭獨資或合伙經(jīng)營的。可以說，民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。
家族制民營企業(yè)在市場經(jīng)濟中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)形式。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配主要市場要素，抓主一切可能的創(chuàng)新機遇，一血緣關(guān)系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但是，當(dāng)企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。11下文中筆者將試圖重新設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，探尋一條走出民營企業(yè)家族管理制度的陷阱。
1.2.3資本雇傭勞動
我國眾多民營企業(yè)在制度安排的合約中，仍然受到資本雇傭勞動這種古典企業(yè)制度的局限。在這種產(chǎn)權(quán)制度安排下，企業(yè)勞資雙方處于對立地位，外來者和企業(yè)員工在薪酬待遇、晉升等方面會不知不覺中受到不公平的對待。因此普通員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。
1.2.4人力資本補償和激勵不足
人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識經(jīng)濟時代，我們對人力資源的關(guān)注實質(zhì)上更多的是對擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此實現(xiàn)自身價值的補償，是員工自然的、基本的要求。但是在民營企業(yè)中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提具有激勵作用的競爭性薪酬了。由于民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。這一現(xiàn)象對企業(yè)的長期發(fā)展形成了制約。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題，
1.2.5現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)把握落后
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。
1.2.6薪酬總量投入不足
不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項純支出。其實殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標(biāo)志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導(dǎo)致員工培訓(xùn)費用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。
2優(yōu)化民企薪酬管理的對策
2.1民企薪酬管理的指導(dǎo)思想
相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。所謂人力資本運營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，進而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標(biāo)及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，從而達到人力資本保值增殖、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標(biāo)。12可見，薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。對于民營企業(yè)來說，特別是民營高科技企業(yè)，為了維護和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。
經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡釋了人力資本股權(quán)化的道理。對于民營企業(yè)來說，其成長發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員的專業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財富快速增長的源泉也來于此，而且未來企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣闊。民營企業(yè)的薪酬激勵機制的設(shè)計，無論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性員工通過薪酬能實際參與企業(yè)運營。通過人力資本長期激勵效應(yīng)使員工的權(quán)益在未來的企業(yè)發(fā)展中不斷擴充，逐漸稀釋原來模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。當(dāng)然，考慮到民營企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法，而應(yīng)向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。
綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。
2.2內(nèi)在薪酬設(shè)計
根據(jù)上述民營企業(yè)薪酬設(shè)計的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進行內(nèi)、外薪酬設(shè)計。其實，增強員工對工作本身的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。結(jié)合民營企業(yè)的企業(yè)特性和員工本身的特點，我們認為，對民企員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計可以通過一下幾個方面來體現(xiàn)。
2.2.1組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織
隨著“資本雇傭知識”向“知識雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識成為民營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價值增值的基礎(chǔ)。而隨著時代的發(fā)展和教育的進步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。因此，只要員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位（有時是自發(fā)的，有時是自覺的），就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識。學(xué)習(xí)型組織修煉理論的提出者彼德.圣吉認為，企業(yè)人力資本形成的組織基礎(chǔ)和首要任務(wù)，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織成員。而一個學(xué)習(xí)型組織需要進行五項修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實現(xiàn)“團隊學(xué)習(xí)”和完成“系統(tǒng)思考”。13民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。
具體來說，民營企業(yè)在建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織時，應(yīng)該從一下幾方面入手：（1）制定并實施員工培訓(xùn)計劃，委托正規(guī)學(xué)?；蚱渌鐣C構(gòu)對企業(yè)員工進行一般性的或特殊性的教育培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機會；（3）努力提高企業(yè)經(jīng)營管理者的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實現(xiàn)“團隊學(xué)習(xí)”，把個體的人力資本整合成企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織所要求的人力資本。
總之，民營企業(yè)應(yīng)該積極加以引導(dǎo)，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進員工之間的相互溝通，提高員工對學(xué)習(xí)需要的滿足感，從而形成在內(nèi)在薪酬方面的激勵。
2.2.2創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景
民營企業(yè)的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長地不懈追求，超過了他們對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求。當(dāng)員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，在民營企業(yè)導(dǎo)入生涯管理理念和方法，成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標(biāo)的一條捷徑。
如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道（如圖4.1所示）。
 
頂級管理、技術(shù)、營銷崗位
 
 
 
高級管理、技術(shù)、營銷崗位
 
 
 
中級技術(shù)、管理、營銷崗位
 
初級技術(shù)、管理、營銷崗位
 

圖2.1 現(xiàn)代企業(yè)員工職業(yè)通道

從上圖可以看出，幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，對每一個技術(shù)等級都有其對應(yīng)的管理等級。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機會。這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。
2.2.3營造良好的民營企業(yè)文化
民營企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤導(dǎo)向型的價值觀。許多民營企業(yè)主心中只有一個想法：賺錢。有時甚至不惜坑害消費者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分民營企業(yè)謀取利潤的手段。企業(yè)員工常常因為缺乏共同價值理念，一方面為個人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭權(quán)奪利，不能團結(jié)共事。因為來企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。在這種企業(yè)，“打工”的感覺和思想在員工身上表現(xiàn)得十分清楚。民營企業(yè)還有一個缺點就是信用缺乏。因為企業(yè)價值觀決定企業(yè)行為，利潤導(dǎo)向的價值觀只能導(dǎo)致民企市場行為缺乏信用。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。當(dāng)然，在這種企業(yè)運營狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個企業(yè)沒有同一的價值觀。
　 上述種種現(xiàn)象究其原因就是民營企業(yè)沒有文化，就像一個人失去了精神動力。其實企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想、理念。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國迅速壯大但又很快破產(chǎn)倒閉，陷入困境，比如沈陽飛龍，巨人集團以及三株等。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問題就出在企業(yè)文化上。因此，企業(yè)文化塑造對于增強民營企業(yè)內(nèi)在競爭力，對于民營企業(yè)解決有關(guān)問題或為之做好準(zhǔn)備，是非常必要的。尤其是對于民營企業(yè)迎接入世后的國際競爭更是非常緊迫的。
民營企業(yè)文化內(nèi)容可分為三個層次，分別是物質(zhì)層、制度層、精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動等。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。精神層是企業(yè)文化的核心層，它主要包括企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。
總之，民營企業(yè)員工也越來越講求工作生活質(zhì)量地提高，民營企業(yè)應(yīng)加強軟、硬件環(huán)境的建設(shè)，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻的同時，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。民營經(jīng)濟將會是21世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量,但沒有企業(yè)文化的民營企業(yè)將不能在21世紀生存,企業(yè)文化已成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營企業(yè)才能真正長大,變強,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。
2.2.4情感關(guān)注
盡管企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，但我們?nèi)哉J為，民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的，相比之下約束機制倒是次要的。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長并保證他們的發(fā)展空間，關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長時間的默契。民營企業(yè)的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務(wù)，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個健康的身體素質(zhì)。老板靠獨斷、靠個人發(fā)展企業(yè)的時期已過去了，老板的威望在于他創(chuàng)造出來的成就和讓別人創(chuàng)造出來的成就。
企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。讓所有員工對企業(yè)形成一種歸屬感，讓企業(yè)對員工的情感關(guān)注真正轉(zhuǎn)化為員工的生產(chǎn)潛力。
   當(dāng)然，在內(nèi)在薪酬設(shè)計方面，由于各個民營企業(yè)的具體情況不同，也不宜采取雷同的具體措施，本文這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。
2.3現(xiàn)金計劃薪酬設(shè)計
 以上分析的民營企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析。下面把重點轉(zhuǎn)向民營企業(yè)的外在薪酬設(shè)計上，首先論述其現(xiàn)金計劃薪酬的設(shè)計。
根據(jù)經(jīng)濟人的假設(shè)，員工一般都偏好現(xiàn)實的可得的利益，往往注重現(xiàn)金報酬的多寡。加上人們對于未來經(jīng)濟預(yù)期的不確定，對未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認識，所以他們一般對長期報酬缺乏足夠的信心，對于民營企業(yè)的員工當(dāng)然也不例外。即使某些員工對長期報酬具有相對較高偏好，并不是說他們對現(xiàn)金報酬無所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因為現(xiàn)時消費才是他們當(dāng)前的需要。同時，目前民營企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學(xué)化是民營企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個主要方向。其具體操作上可以從一下幾個角度考慮：
2.3.1堅持薪酬設(shè)計的若干原則
主要包括（1）公平原則：公司依每一位員工對公司貢獻的大小，公正地確定他們的薪酬；力求使每一位員工的薪酬水平，與相關(guān)企業(yè)員工具有可比性；在條件許可時，使公司員工薪酬水平超出相關(guān)企業(yè)。（2）透明原則：公司將努力使每一位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。（3）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻的員工，可以分享公司部分利潤。這樣，員工實際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛主義”或人人有份的獎酬；三是，杰出員工分享的公司利潤。（4）補償原則：公司根據(jù)各地生活水平、經(jīng)營成本等方面的差異，對員工薪酬水平、考核指標(biāo)作適度調(diào)整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。對工作責(zé)任、勞動強度等方面差異，亦對員工薪酬作相應(yīng)調(diào)整。（5）多通道原則：按新的人力資源管理理念，民營企業(yè)應(yīng)在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“職業(yè)錨”通道外，設(shè)計薪酬攀升的技術(shù)“職業(yè)錨”和業(yè)務(wù)“職業(yè)錨” 等通道。
2.3.2選擇薪酬體系確定的基本方法
薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點制。企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強度等。依薪點制確定員工薪酬的突出優(yōu)點，是使每位員工的薪酬在動態(tài)上與公司經(jīng)營狀況保持非常緊密的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。（2）計時制和計件制。計時制是根據(jù)工作時間持續(xù)的長短確定員工薪酬的計酬制度，作為計酬的時間單位可以是年、月、周、日、小時等。計件制是以完成產(chǎn)品的數(shù)量計量薪酬的方法。設(shè)員工的薪酬為P，完成的產(chǎn)品數(shù)量為Q，每單位產(chǎn)品的薪酬為P1，則有P=P1×Q。有些民營企業(yè)的行業(yè)特性，往往運用計時制和計件制對于員工來說和企業(yè)來說不失為一種簡單易行的方法。（3）年薪制。這里所說的年薪制與一些適用于企業(yè)高層管理者，以年為時間單位且薪酬量較大的年薪制是不同的。這里的年薪制就是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動加薪。年薪制應(yīng)該是一般企業(yè)都應(yīng)適用的方法。（4）分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，只是基本計算方法的補充方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。
2.3.3設(shè)立一定的獎酬制度
獎酬制度是企業(yè)薪酬例外管理[注]的一個重要領(lǐng)域，也是整個企業(yè)例外管理的一個很重要的領(lǐng)域。獎酬在本質(zhì)上就是因為員工向企業(yè)提供了超乎尋常的貢獻。獎酬可以對不同性質(zhì)的員工分別設(shè)立：（1）一線員工的獎酬制度，可以設(shè)立人力資源成本節(jié)余全獎、節(jié)余分享型和效果挑選型等方式的獎酬制度。（2）營銷人員的獎酬制度，可以分別采用傭金制、固定薪金制、薪金和傭金混合制形式。（3）管理人員的獎酬制度，可以采用與一線員工持平、低于一線員工和超出一線員工三種方式。但民營企業(yè)管理人員的獎酬一般來說要高于一線員工。民營企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一定的獎酬制度，這樣可以避免現(xiàn)金計劃過于僵硬，通過獎酬來激勵有特殊貢獻的員工。
2.3.4設(shè)立短期報酬計劃
短期報酬計劃主要是指年度獎金。對于員工取得成績應(yīng)該及時給予獎勵，否則可能會影響到其積極性。獎金能夠起激勵作用在于，獎金是一種信號，表明企業(yè)對知識型員工價值的承認。獎金發(fā)放理由可以是多種多樣的，可以作為對知識型員工技能提高、知識增長的一種褒獎；可以作為對他們忘我工作的一種肯定和慰問；可以作為對他們勇于創(chuàng)新、勇于嘗試的一種鼓勵；也可以作為對他們樂于助人、善于合作的獎勵
2.4員工持股與股票期權(quán)聯(lián)合計劃
2.4.1股權(quán)激勵的模式概述
股權(quán)激勵作為薪酬管理的一個全新模式，已越來越成為企業(yè)薪酬改革的發(fā)展方向。股權(quán)激勵的模式，根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可以分為不同的模式。如按照股權(quán)激勵責(zé)任基礎(chǔ)的不同，可以分為兩種類型：以股價為責(zé)任基礎(chǔ)的股權(quán)激勵模式和以業(yè)績?yōu)樨?zé)任基礎(chǔ)的股權(quán)激勵模式；按照是否與證券市場相關(guān)，可分為與證券市場相關(guān)模式和與證券市場無關(guān)的模式；按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵；等等。
從股權(quán)激勵責(zé)任基礎(chǔ)與證券市場的關(guān)系角度來分析不同股權(quán)激勵的效應(yīng)。在這一分類標(biāo)準(zhǔn)下，主要有以下一些股權(quán)激勵模式（見表4.1）。
 
表2.1 各股權(quán)激勵模式的比較
 
激勵模式
優(yōu)    點
缺    點
適合的企業(yè)類型
1.股票期權(quán)（Stock Option）
充分利用資本市場的有效性和放大作用
我國資本市場為弱有效性市場，股價和經(jīng)營者業(yè)績關(guān)聯(lián)不大；高管拋售股票受到限制；手續(xù)煩瑣，需報證券監(jiān)管部門批示
初始資本投入較少，資本增值較快，在資本增值的過程中，人力資本的增值因素效果明顯的公司
2. 虛擬股票（Phantom Stock）
虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無須證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可
公司的現(xiàn)金壓力較大，虛擬股票的行權(quán)價和拋售時的價格確定難度較大
現(xiàn)金流量比較充裕的非上市公司和上市公司
3. 股票增值權(quán)（Stock Appreciation Rights）
激勵對象無須現(xiàn)金付出；無須證監(jiān)會審批
資本市場的弱有效性使股價和經(jīng)營者業(yè)績關(guān)聯(lián)不大；公司的現(xiàn)金壓力較大
現(xiàn)金流量比較充裕且股價比較穩(wěn)定的上市公司或非上市公司
4. 業(yè)績股票（Performance Stock）
激勵高管人員努力完成業(yè)績目標(biāo)，實現(xiàn)股東和高管的雙贏；無須證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可
業(yè)績目標(biāo)確定的科學(xué)性很難保證，容易導(dǎo)致高管人員為獲取業(yè)績股票而弄虛作假；高管人員拋售股票受到限制
業(yè)績穩(wěn)定型上市公司及其集團公司、子公司
5. 儲蓄—股票參與計劃（Saving Stock Participate Plan）
吸引和留住高素質(zhì)的人才并向所有的員工提供分享公司潛在收益的機會；無須證監(jiān)會審批
激勵力度可能不夠，有平均化和福利化傾向，激勵作用較小
高科技上市公司及其子公司；創(chuàng)業(yè)板上市公司及其子公司
6. 限制性股票計劃（Restricted Stock Plan）
激勵對象一般不需付錢購買；可以激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到長期戰(zhàn)略目標(biāo)中；無須證監(jiān)會審批
業(yè)績目標(biāo)或股價目標(biāo)的科學(xué)確定困難；現(xiàn)金流壓力較大
業(yè)績不佳的上市公司；產(chǎn)業(yè)調(diào)整期的上市公司；初創(chuàng)立的非上市公司
7. 延期支付計劃（Deferred Compensation Plan）
鎖定時間長，減少了經(jīng)營者的短期行為；計劃可操作性強，無須證監(jiān)會審批
高管人員持股數(shù)量較少，難以產(chǎn)生較大的激勵力度；二級市場有風(fēng)險，經(jīng)營者不能及時把薪酬變現(xiàn)
業(yè)績穩(wěn)定型上市公司及其集團公司、子公司
8. 帳面價值增值權(quán)（Net Asset Appreciation Rights）
激勵效果不受股票價格異常波動的影響；激勵對象無須現(xiàn)金付出；無須證監(jiān)會審批
每股凈資產(chǎn)的增加幅度有限，沒有充分利用資本市場的放大作用，難以產(chǎn)生較大的激勵作用
現(xiàn)金流量比較充裕且股價比較穩(wěn)定的上市公司或非上市公司
 
資料來源：吳叔平，虞俊健.股權(quán)激勵實務(wù)——企業(yè)長期激勵與約束系統(tǒng)解決方案.上海遠東出版社，2001.9
 
從管理者范圍和持股情況來說，可以用表4.2來表示：
表2.2各類股權(quán)激勵計劃比較
 
管理者
員工
現(xiàn)實
股權(quán)
控股
管理者收購（MBO）
員工收購（EBO）
持股
員工持股計劃（ESOP）、股份合作制
股票期權(quán)
管理者股票期權(quán)（ESO）
員工股票期權(quán)
2.4.2我國上市公司股權(quán)激勵的模式
從公開披露的信息看，目前國內(nèi)上市公司實行的股權(quán)激勵制度有多種模式，具體情況見表4.3。
表2.3目前中國上市公司中實施的幾種主要的股權(quán)激勵模式
股權(quán)激勵模式
中國上市公司案例（部分）
股票認股權(quán)（股票期權(quán)）
中興通訊、清華同方、東方電子、上海貝嶺
業(yè)績股票
彩虹股份、東阿阿膠、廣州福地、泰達股份
延期支付
武漢中商、鄂武商、武漢中百、飛樂股份
股票增值權(quán)
三毛派神
經(jīng)營者持股
浙江創(chuàng)業(yè)、浙大海納、隆平科技、浙江陽光
員工持股
張江高科、上海金陵、實達電腦、天通股份
虛擬股票認股權(quán)
上海貝嶺
管理層收購/員工收購
錢江生化、大眾交通、吉林敖東、新天國際
資料來源：吳叔平，虞俊健.股權(quán)激勵實務(wù)——企業(yè)長期激勵與約束系統(tǒng)解決方案.上海遠東出版社，2001.9
由于我國在整體資本市場運作上不夠完善，我國許多上市公司在探索中求發(fā)展，尋找到了一些具有中國特色的股權(quán)激勵模式。
其一，員工持股計劃。由公司內(nèi)部員工個人出資認購本公司的部分股份，并委托公司工會的持股會（在我國一般成立的是職工持股會）進行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。社會要發(fā)展，必須讓社會要素、勞動力特別是創(chuàng)造財富的主體勞動力擁有創(chuàng)造財富得到的補償資本，才能購買社會的產(chǎn)品。在我國，如何創(chuàng)造社會的消費能力非常重要，因為在中國大部分職工只擁有工資，勞動產(chǎn)出都只是通過工資制來補償。從社會收入分配制度來說，人們都愿意為自己工作，擁有自己所創(chuàng)造的財富，這就需要激勵機制。補償和激勵就是員工持股計劃的精髓之所在。
長期以來，由于我國沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和運作進行指導(dǎo)和規(guī)范，因此，隨著時間的推移，內(nèi)部職工股內(nèi)在的缺陷和弊端逐漸暴露出來。主要表現(xiàn)在：（1）員工持股形式不夠規(guī)范合理，致使增強企業(yè)凝聚力的激勵目的未能很好實現(xiàn)；（2）職工股權(quán)過于分散，缺乏參與公司經(jīng)營管理的現(xiàn)實可行性；（3）員工持股流于形式，喪失了必要的約束機制；（4）從上市公司披露的信息中可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)行的內(nèi)部職工股的股份公司在經(jīng)營上沒有獲得多少好處，表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)績和內(nèi)部職工股的相關(guān)程度很低；（5）內(nèi)部職工股自身的不規(guī)范及證券市場監(jiān)管的疏漏，使內(nèi)部職工股的上市極其炒作對股票市場產(chǎn)生了不良影響；等等。
但盡管如此，諸如寶鋼“東軟”職工持股會、大眾公司職工持股計劃等不失為企業(yè)實踐中的一些成功案例，員工持股計劃在民營企業(yè)中成功的例子也不在少數(shù)。
其二，股票期權(quán)。股票期權(quán)是公司給予高級管理人員及其他核心員工在未來可以一定的價格（即行權(quán)價）購買一定數(shù)量股票的權(quán)力。只有當(dāng)公司股票價格超過行權(quán)價時激勵才生效，故該激勵的建立需要一定的時間。一般的股票期權(quán)具有5~10年的期限，通常是10年。相應(yīng)的兌現(xiàn)計劃通常與激勵對象連續(xù)一段時間的服務(wù)（一般是3~5年）相聯(lián)系。股票期權(quán)被證明是一種激勵員工的通行方式，尤其是當(dāng)公司缺乏足夠的現(xiàn)金來支付員工的高工資時。股票期權(quán)可以讓員工分享公司的成功而不需動用公司的寶貴現(xiàn)金，因此，這種激勵方式常常受到成長型公司的歡迎。股票期權(quán)有兩種：一種是激勵性股票期權(quán)，另一種是非法定股票期權(quán)。這兩種期權(quán)授予的對象不同：激勵性股票期權(quán)一般授予普通員工，用于激勵員工努力工作，分享公司成長帶來的成果。非法定股票期權(quán)主要授予公司高層管理人員和技術(shù)骨干，用于調(diào)動他們的積極性，在稅收方面沒有優(yōu)惠，個人收益不可以從公司所得稅稅基中扣除，個人收益部分必須依法繳納個人所得稅。股票期權(quán)作為長期激勵機制，有助于解決民營企業(yè)老板與員工之間的利益矛盾問題，并實現(xiàn)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的對應(yīng)，條件成熟的民營企業(yè)不妨在這一方面作一嘗試。目前國內(nèi)已形成“武漢模式”、“北京模式”和“上海模式”三種典型模式。
當(dāng)然，目前在我國廣泛推行股票期權(quán)計劃還有一定的難度。根據(jù)《公司法》的規(guī)定，上市公司的股票除注銷外是不能回購的，上市公司也沒有庫存股票帳戶，這基本上斷絕了期權(quán)股票的兩個主要來源14。因此，一些專家認為，目前中國上市公司是無法實施規(guī)范的股票期權(quán)激勵機制的。一些公司擬訂的期權(quán)計劃有把股票期權(quán)當(dāng)作工資獎金等傳統(tǒng)薪酬工具使用的傾向，即用傳統(tǒng)的績效考核辦法來發(fā)放股票期權(quán)，把本應(yīng)面向未來的股票期權(quán)激勵工具扭曲為面向過去的激勵工具，這也往往縮短了股票期權(quán)激勵的時間。最根本的問題是，中國上市公司治理結(jié)構(gòu)形成而實不至的現(xiàn)實可能使股票期權(quán)的激勵作用大打折扣。
其三，管理者收購。又稱經(jīng)理層收購，是整個企業(yè)人力資本股權(quán)化的題中之義或重要組成部分。所謂管理者收購，主要是指公司中中層以上的管理人員或核心技術(shù)人員通過適當(dāng)?shù)闹贫劝才藕蜋C制設(shè)計，持有本公司的一定比例的股權(quán)，以改善其收入結(jié)構(gòu)、賦予其剩余索取權(quán)，從而激勵其采取有利于維持公司長期經(jīng)營業(yè)績的行為。正如錢德勒所說。所謂“現(xiàn)代企業(yè)”干脆就是“由一組支薪的中、高層經(jīng)理所管理的多單位企業(yè)”。15既然如此，按照剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對稱的企業(yè)所有權(quán)安排原則，擁有企業(yè)相當(dāng)大控制權(quán)的經(jīng)理人員也應(yīng)享有相應(yīng)的剩余索取權(quán)，才能實現(xiàn)經(jīng)理行為的激勵相容。管理者收購已成為弘揚企業(yè)家和經(jīng)理專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán)、實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與治理結(jié)構(gòu)激勵相容效率的必然要求和基本途徑。四通公司的經(jīng)理層杠桿收購，是這一理論在中國實踐的一個典型案例。
其四，虛擬股票期權(quán)。又稱為模擬股票期權(quán)，是公司與員工之間的一種和約，在這種和約下，公司向員工提供作為所有者的一種或多種利益，但員工并不成為實際的股東。“虛擬股票”并非是真實的股票，而是一種推遲支付的報酬形式。公司許諾，在未來以公司股票的價值增值或者分紅或兩者同時為依據(jù)，來確定對員工的獎勵。從公司的角度來看，與實際股票相比，虛擬股票可能具有許多優(yōu)勢：（1）與授予員工實際股票相比，公司在虛擬股票計劃的設(shè)計時有更多的靈活性。（2）通過適當(dāng)?shù)卦O(shè)計虛擬股票的現(xiàn)金收入發(fā)放時間或等待期，可以使虛擬股票計劃與員工的勞動合同期或者特定的公司目標(biāo)相配合。（3）在虛擬股票的情況下，可以避免一定的稅收支出。（4）在虛擬股票計劃下，公司支付的任何紅利等價物都可以作為員工報酬費用抵減公司的應(yīng)稅所得，這與在實際股票情況下紅利的支付不同。上海貝嶺公司的虛擬股票期權(quán)計劃，是國內(nèi)實踐的典型案例。
2.4.3適合民營企業(yè)的股權(quán)激勵模式
如上文所述，股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)薪酬改革的必然趨勢。民營企業(yè)的薪酬改革當(dāng)然也要根據(jù)自己的實際情況，選擇適合本企業(yè)的股權(quán)激勵模式。我國股權(quán)激勵模式還處在一個探索發(fā)展階段，遠沒有達到成熟推廣階段。對于大多數(shù)民營企業(yè)來說，由于其規(guī)模、性質(zhì)、行業(yè)的限制，即使在條件成熟時，也尚只能采用上述模式中的員工持股計劃和股票期權(quán)計劃，至于管理者收購和虛擬股票期權(quán)，民營企業(yè)在作決策更是要謹慎行之。
一般說來，要實行員工持股和股票期權(quán)薪酬改革的民營企業(yè)，應(yīng)該是在企業(yè)發(fā)展到一定階段，完成了企業(yè)原始積累，資金、規(guī)模都達到一定程度時才具備改制的條件。需要指出的是，當(dāng)民營企業(yè)還處于百人以下或只是幾十人的中小企業(yè)時，從經(jīng)濟學(xué)上講，這些企業(yè)的資本暫時還不可能社會化，絕大部分也不可能實行所謂的股份合作制形式。即使是已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，也充分考慮原來企業(yè)內(nèi)部各方的利益關(guān)系，要一步一步去做，切不可急于求成，否則后果將不堪設(shè)想。一般說來，可分以下幾步來實施：
首先，必須堅持一定的原則，包括公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、薪酬各子系統(tǒng)平衡原則、持股敏感點相對穩(wěn)定原則，以及和制定現(xiàn)金計劃一樣應(yīng)遵循的公平原則、透明原則、補償原則等。所有這些原則都是為了保證公司的整體發(fā)展方向和維持各方利益的關(guān)系。其次，可以把計劃實施的對象分幾步來逐步實現(xiàn)。例如，第一階段將資格員工限定為公司少數(shù)作出特別重大貢獻、公司工作年限滿一年的戰(zhàn)略員工；第二階段，將資格員工限定為作出一定貢獻、公司工作年限滿一年的核心或戰(zhàn)略員工；第三階段，將資格員工限定為作出積極貢獻、公司工作年限滿一年的所有員工。再次，在實施期權(quán)計劃時，也可以先設(shè)計公司上市前每次僅對公司核心人員推出少量期權(quán)，其額度控制在公司總股份的5%以內(nèi)；待條件進一步成熟，公司上市后，每次按市場價格推出較多的期權(quán)，但其額度一般也不應(yīng)超過總股份的10%。最后，待公司發(fā)展真正成熟后，應(yīng)作出員工期權(quán)變動的動態(tài)過程分析，為進一步發(fā)展作準(zhǔn)備。
                        
 
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