民企薪酬管理存在的問題與對策

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1 民企薪酬管理存在的問題與原因
1.1 民企薪酬管理中存在的問題
下面內容中所提及的民營企業(yè)，主要是指由科學技術專家、或有技術背景以及有一定經(jīng)濟基礎的人員，創(chuàng)辦的計算機、網(wǎng)絡通訊、生物化學等前沿科技創(chuàng)新新領域的高成長企業(yè)群。在組織形態(tài)上而不論其具體的是股份制、合伙制亦或是個人業(yè)主制。
1.1.1我國民營企業(yè)成長和發(fā)展的現(xiàn)狀
20世紀90年代以來，民營企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國經(jīng)濟的生力軍。創(chuàng)業(yè)者以個人出資、多人合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、滾動發(fā)展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產權安排和運營管理對于民營企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。
但是，由于歷史等復雜原因，民營企業(yè)大都面臨產權不清、人力資本激勵不足的“死結”，成為阻滯民營企業(yè)進一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運營危機。
1.1.2目前民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
目前我國民營企業(yè)內部薪酬管理由于各種客觀或主觀上的原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪酬管理在理念、方法和技術等方面存在著一定的脫節(jié)，因而在其薪酬管理上的具體操作上存在著許多問題和不足。
第一，薪酬設計缺乏理性的戰(zhàn)略思考。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對市場一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對本企業(yè)內部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導致戰(zhàn)略性員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。
第二，薪酬設計原則把握不全。一般說來，民企老總們會注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但對由公平原則派生的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。特別是在確定戰(zhàn)略性員工，比如對各級管理者薪酬的確定，常常不能對他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企業(yè)的核心技術人員，往往不能按其技術工種、技術等級等給予不同的對待。
第三，重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”。上文已經(jīng)提出，廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養(yǎng)老保險等實質性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。內在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補充的作用。因此，當員工在企業(yè)內的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬來作出補償，以使其在心理上得到滿足。這從另一個角度也就是說，當企業(yè)外在薪酬的競爭性較差時，可在內在薪酬方面給予一定的補償?？稍趯嶋H生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。
第四，薪酬設計模式單一。如前文所述，薪酬設計的模式有“老板拍板模式”、“民主協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個案談判模式”等多種，而目前民營企業(yè)員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學性，導致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。
第五，采用模糊薪酬。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)作特殊貢獻的員工給予特別的獎勵。但同時又擔心這會引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時尚可操作，當企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時，模糊薪酬必然會導致薪酬管理的無序。（2）薪酬尤其是獎勵不僅是對當事人的一種激勵，對其他員工也會產生是一定的激勵作用。當薪酬模糊時，其本應具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。（3）它侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這時的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。當然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時適當采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。
第六，員工生涯發(fā)展通道單一。中國是“官本位”意識較為濃烈的國家，此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，一般以員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進展為判定依據(jù)。因此，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。一個企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上。企業(yè)的薪酬等級也在不知不覺中帶有了“官本位”的色彩，而忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。
第七，民營企業(yè)資本要社會化和股份化的問題。一般來說，當民營企業(yè)資產發(fā)展到一定規(guī)模時，其資本要社會化，這是一個趨勢。資本社會化和多元化的主要方式有發(fā)行股票、高中層經(jīng)理和職工持股、吸收外部資金投入等等。但現(xiàn)實中，往往有些規(guī)模較小，尚處于原始積累階段的民營企業(yè)，盲目追求潮流，將其資本社會化，或者實施內部股份制和股份合作制。結果，一方面由于本身在股份制改造理論和經(jīng)驗上的不足，導致操作上的失誤，致使原來企業(yè)內部員工的薪酬體系被打亂，引起了一片混亂；另一方面，由于急于求成，卻因規(guī)模不夠而無法發(fā)行股票，即使發(fā)行股票也因投資的風險太大很難吸收外部投資投入其企業(yè)。結果，一個簡單的企業(yè)組織形式，就變成了復雜的組織形式，各方面的關系沒有處理好，反而引起決策和管理成本地急劇上升，效率卻急劇下降。因此，民營企業(yè)在薪酬改革特別是導入員工持股或股票期權時一定要謹慎行之。
1.2民企薪酬問題產生的深層次原因
通過對國內一些民營企業(yè)的有針對性的調查，筆者認為，目前我國民營企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因在于一下幾個方面。
1.2.1人力資本產權不明確
產權制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎和前提。這里涉及兩個層面：一是“財產所有權”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對其投入到企業(yè)的資產要素，所擁有的占有權、支配使用權及收益權等權益；二是“企業(yè)所有權”（ownership of firm），9即契約主體作為資本所有者行使其收益權，主要是對企業(yè)剩余索取權（residual claim），以及為確保此種權利行使而實際擁有的企業(yè)控制權。10所謂企業(yè)所有權安排，其核心問題就是企業(yè)剩余索取權和控制權在企業(yè)產權主體之間的分配，以及兩權對應關系的處置和決定。人力資本產權在企業(yè)所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。無論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權和控制權，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內部成員對企業(yè)生產經(jīng)營的直接控制，非人力資本產權權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。我國民營企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產權不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。
1.2.2家族勞工型管理的陷阱
民營企業(yè)的組織形式主要有：獨資形式、合伙形式和有限責任公司形式，也有個別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展。但不管怎樣，相當數(shù)量的民營公司有其名無其實，這其中有個人家庭獨資或合伙經(jīng)營的?？梢哉f，民營企業(yè)的產權有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。
家族制民營企業(yè)在市場經(jīng)濟中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導形式。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權高度集中與業(yè)主，業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調配主要市場要素，抓主一切可能的創(chuàng)新機遇，一血緣關系為紐帶形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但是，當企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然會導致企業(yè)內部人員的不和，薪酬體系的不公。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。11下文中筆者將試圖重新設計企業(yè)的薪酬體系，探尋一條走出民營企業(yè)家族管理制度的陷阱。
1.2.3資本雇傭勞動
我國眾多民營企業(yè)在制度安排的合約中，仍然受到資本雇傭勞動這種古典企業(yè)制度的局限。在這種產權制度安排下，企業(yè)勞資雙方處于對立地位，外來者和企業(yè)員工在薪酬待遇、晉升等方面會不知不覺中受到不公平的對待。因此普通員工很難排解“打工”心態(tài)和情結而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。
1.2.4人力資本補償和激勵不足
人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識經(jīng)濟時代，我們對人力資源的關注實質上更多的是對擁有較高人力資本員工的關注。因此實現(xiàn)自身價值的補償，是員工自然的、基本的要求。但是在民營企業(yè)中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提具有激勵作用的競爭性薪酬了。由于民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質優(yōu)價”原則，導致高素質員工對目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應。這一現(xiàn)象對企業(yè)的長期發(fā)展形成了制約。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題，
1.2.5現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術把握落后
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。
1.2.6薪酬總量投入不足
不少民營企業(yè)對廠房、設備、技術方面等投資熱情高漲，而對員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項純支出。其實殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質員工的流失率將降低，并因此導致員工培訓費用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質員工被吸納，員工就更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。
2優(yōu)化民企薪酬管理的對策
2.1民企薪酬管理的指導思想
相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為民營企業(yè)薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。所謂人力資本運營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術結構的人力資本存量，進而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調控制，從而達到人力資本保值增殖、實現(xiàn)團隊產出和組織收益最大化目標。12可見，薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。對于民營企業(yè)來說，特別是民營高科技企業(yè)，為了維護和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。
經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡釋了人力資本股權化的道理。對于民營企業(yè)來說，其成長發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術人員和經(jīng)營管理人員的專業(yè)化、高素質人力資本，企業(yè)財富快速增長的源泉也來于此，而且未來企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣闊。民營企業(yè)的薪酬激勵機制的設計，無論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性員工通過薪酬能實際參與企業(yè)運營。通過人力資本長期激勵效應使員工的權益在未來的企業(yè)發(fā)展中不斷擴充，逐漸稀釋原來模糊的產權關系。當然，考慮到民營企業(yè)人力資本異質性和密集性，實施人力資本股權化不宜采用全員均衡持股的做法，而應向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻配置股權結構且契合本企業(yè)實際情況的人力資本股權化操作辦法。
綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。
2.2內在薪酬設計
根據(jù)上述民營企業(yè)薪酬設計的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進行內、外薪酬設計。其實，增強員工對工作本身的興趣，就是從內在薪酬方面考慮，提高員工的個人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。結合民營企業(yè)的企業(yè)特性和員工本身的特點，我們認為，對民企員工的內在薪酬設計可以通過一下幾個方面來體現(xiàn)。
2.2.1組織修煉，努力建構學習型組織
隨著“資本雇傭知識”向“知識雇傭資本”的轉變，知識成為民營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價值增值的基礎。而隨著時代的發(fā)展和教育的進步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。因此，只要員工希望保持自己的知識領先地位（有時是自發(fā)的，有時是自覺的），就必須不斷地學習新知識。學習型組織修煉理論的提出者彼德.圣吉認為，企業(yè)人力資本形成的組織基礎和首要任務，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內涵或人力資本存量的組織成員。而一個學習型組織需要進行五項修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實現(xiàn)“團隊學習”和完成“系統(tǒng)思考”。13民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。
具體來說，民營企業(yè)在建構學習型組織時，應該從一下幾方面入手：（1）制定并實施員工培訓計劃，委托正規(guī)學?；蚱渌鐣C構對企業(yè)員工進行一般性的或特殊性的教育培訓，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）積極發(fā)展網(wǎng)絡等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機會；（3）努力提高企業(yè)經(jīng)營管理者的思想文化素質，完善知識結構，轉變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓，造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業(yè)家；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實現(xiàn)“團隊學習”，把個體的人力資本整合成企業(yè)作為學習型組織所要求的人力資本。
總之，民營企業(yè)應該積極加以引導，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進員工之間的相互溝通，提高員工對學習需要的滿足感，從而形成在內在薪酬方面的激勵。
2.2.2創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景
民營企業(yè)的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長地不懈追求，超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，在民營企業(yè)導入生涯管理理念和方法，成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。
如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術通道（如圖4.1所示）。
 
頂級管理、技術、營銷崗位
 
 
 
高級管理、技術、營銷崗位
 
 
 
中級技術、管理、營銷崗位
 
初級技術、管理、營銷崗位
 

圖2.1 現(xiàn)代企業(yè)員工職業(yè)通道

從上圖可以看出，幾種階梯層級結構是平等的，對每一個技術等級都有其對應的管理等級。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內的各級各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機會。這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內在薪酬得到大大提高。
2.2.3營造良好的民營企業(yè)文化
民營企業(yè)由于其所有制性質和生存環(huán)境決定了其利潤導向型的價值觀。許多民營企業(yè)主心中只有一個想法：賺錢。有時甚至不惜坑害消費者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分民營企業(yè)謀取利潤的手段。企業(yè)員工常常因為缺乏共同價值理念，一方面為個人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭權奪利，不能團結共事。因為來企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。在這種企業(yè)，“打工”的感覺和思想在員工身上表現(xiàn)得十分清楚。民營企業(yè)還有一個缺點就是信用缺乏。因為企業(yè)價值觀決定企業(yè)行為，利潤導向的價值觀只能導致民企市場行為缺乏信用。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。當然，在這種企業(yè)運營狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個企業(yè)沒有同一的價值觀。
　 上述種種現(xiàn)象究其原因就是民營企業(yè)沒有文化，就像一個人失去了精神動力。其實企業(yè)就像人，應該有靈魂、思想、理念。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國迅速壯大但又很快破產倒閉，陷入困境，比如沈陽飛龍，巨人集團以及三株等。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問題就出在企業(yè)文化上。因此，企業(yè)文化塑造對于增強民營企業(yè)內在競爭力，對于民營企業(yè)解決有關問題或為之做好準備，是非常必要的。尤其是對于民營企業(yè)迎接入世后的國際競爭更是非常緊迫的。
民營企業(yè)文化內容可分為三個層次，分別是物質層、制度層、精神層。物質層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。例如優(yōu)質產品和服務，英雄人物，企業(yè)內刊，花園式廠房，文體活動等。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、風俗習慣等。精神層是企業(yè)文化的核心層，它主要包括企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。
總之，民營企業(yè)員工也越來越講求工作生活質量地提高，民營企業(yè)應加強軟、硬件環(huán)境的建設，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻的同時，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。民營經(jīng)濟將會是21世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導力量,但沒有企業(yè)文化的民營企業(yè)將不能在21世紀生存,企業(yè)文化已成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個民營企業(yè)的當務之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營企業(yè)才能真正長大,變強,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。
2.2.4情感關注
盡管企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，但我們仍認為，民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的，相比之下約束機制倒是次要的。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長并保證他們的發(fā)展空間，關心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長時間的默契。民營企業(yè)的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務，下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個健康的身體素質。老板靠獨斷、靠個人發(fā)展企業(yè)的時期已過去了，老板的威望在于他創(chuàng)造出來的成就和讓別人創(chuàng)造出來的成就。
企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內部提升與外部招聘并舉，既要加強內部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。讓所有員工對企業(yè)形成一種歸屬感，讓企業(yè)對員工的情感關注真正轉化為員工的生產潛力。
   當然，在內在薪酬設計方面，由于各個民營企業(yè)的具體情況不同，也不宜采取雷同的具體措施，本文這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。
2.3現(xiàn)金計劃薪酬設計
 以上分析的民營企業(yè)的內在薪酬分析。下面把重點轉向民營企業(yè)的外在薪酬設計上，首先論述其現(xiàn)金計劃薪酬的設計。
根據(jù)經(jīng)濟人的假設，員工一般都偏好現(xiàn)實的可得的利益，往往注重現(xiàn)金報酬的多寡。加上人們對于未來經(jīng)濟預期的不確定，對未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認識，所以他們一般對長期報酬缺乏足夠的信心，對于民營企業(yè)的員工當然也不例外。即使某些員工對長期報酬具有相對較高偏好，并不是說他們對現(xiàn)金報酬無所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因為現(xiàn)時消費才是他們當前的需要。同時，目前民營企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學化是民營企業(yè)薪酬體系重新建構的一個主要方向。其具體操作上可以從一下幾個角度考慮：
2.3.1堅持薪酬設計的若干原則
主要包括（1）公平原則：公司依每一位員工對公司貢獻的大小，公正地確定他們的薪酬；力求使每一位員工的薪酬水平，與相關企業(yè)員工具有可比性；在條件許可時，使公司員工薪酬水平超出相關企業(yè)。（2）透明原則：公司將努力使每一位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關系。（3）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻的員工，可以分享公司部分利潤。這樣，員工實際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛主義”或人人有份的獎酬；三是，杰出員工分享的公司利潤。（4）補償原則：公司根據(jù)各地生活水平、經(jīng)營成本等方面的差異，對員工薪酬水平、考核指標作適度調整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。對工作責任、勞動強度等方面差異，亦對員工薪酬作相應調整。（5）多通道原則：按新的人力資源管理理念，民營企業(yè)應在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“職業(yè)錨”通道外，設計薪酬攀升的技術“職業(yè)錨”和業(yè)務“職業(yè)錨” 等通道。
2.3.2選擇薪酬體系確定的基本方法
薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點制。企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責任與強度等。依薪點制確定員工薪酬的突出優(yōu)點，是使每位員工的薪酬在動態(tài)上與公司經(jīng)營狀況保持非常緊密的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。（2）計時制和計件制。計時制是根據(jù)工作時間持續(xù)的長短確定員工薪酬的計酬制度，作為計酬的時間單位可以是年、月、周、日、小時等。計件制是以完成產品的數(shù)量計量薪酬的方法。設員工的薪酬為P，完成的產品數(shù)量為Q，每單位產品的薪酬為P1，則有P=P1×Q。有些民營企業(yè)的行業(yè)特性，往往運用計時制和計件制對于員工來說和企業(yè)來說不失為一種簡單易行的方法。（3）年薪制。這里所說的年薪制與一些適用于企業(yè)高層管理者，以年為時間單位且薪酬量較大的年薪制是不同的。這里的年薪制就是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。年薪制應該是一般企業(yè)都應適用的方法。（4）分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，只是基本計算方法的補充方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。
2.3.3設立一定的獎酬制度
獎酬制度是企業(yè)薪酬例外管理[注]的一個重要領域，也是整個企業(yè)例外管理的一個很重要的領域。獎酬在本質上就是因為員工向企業(yè)提供了超乎尋常的貢獻。獎酬可以對不同性質的員工分別設立：（1）一線員工的獎酬制度，可以設立人力資源成本節(jié)余全獎、節(jié)余分享型和效果挑選型等方式的獎酬制度。（2）營銷人員的獎酬制度，可以分別采用傭金制、固定薪金制、薪金和傭金混合制形式。（3）管理人員的獎酬制度，可以采用與一線員工持平、低于一線員工和超出一線員工三種方式。但民營企業(yè)管理人員的獎酬一般來說要高于一線員工。民營企業(yè)應該設立一定的獎酬制度，這樣可以避免現(xiàn)金計劃過于僵硬，通過獎酬來激勵有特殊貢獻的員工。
2.3.4設立短期報酬計劃
短期報酬計劃主要是指年度獎金。對于員工取得成績應該及時給予獎勵，否則可能會影響到其積極性。獎金能夠起激勵作用在于，獎金是一種信號，表明企業(yè)對知識型員工價值的承認。獎金發(fā)放理由可以是多種多樣的，可以作為對知識型員工技能提高、知識增長的一種褒獎；可以作為對他們忘我工作的一種肯定和慰問；可以作為對他們勇于創(chuàng)新、勇于嘗試的一種鼓勵；也可以作為對他們樂于助人、善于合作的獎勵
2.4員工持股與股票期權聯(lián)合計劃
2.4.1股權激勵的模式概述
股權激勵作為薪酬管理的一個全新模式，已越來越成為企業(yè)薪酬改革的發(fā)展方向。股權激勵的模式，根據(jù)不同的分類標準，可以分為不同的模式。如按照股權激勵責任基礎的不同，可以分為兩種類型：以股價為責任基礎的股權激勵模式和以業(yè)績?yōu)樨熑位A的股權激勵模式；按照是否與證券市場相關，可分為與證券市場相關模式和與證券市場無關的模式；按照基本權利義務關系的不同，可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權激勵；等等。
從股權激勵責任基礎與證券市場的關系角度來分析不同股權激勵的效應。在這一分類標準下，主要有以下一些股權激勵模式（見表4.1）。
 
表2.1 各股權激勵模式的比較
 
激勵模式
優(yōu)    點
缺    點
適合的企業(yè)類型
1.股票期權（Stock Option）
充分利用資本市場的有效性和放大作用
我國資本市場為弱有效性市場，股價和經(jīng)營者業(yè)績關聯(lián)不大；高管拋售股票受到限制；手續(xù)煩瑣，需報證券監(jiān)管部門批示
初始資本投入較少，資本增值較快，在資本增值的過程中，人力資本的增值因素效果明顯的公司
2. 虛擬股票（Phantom Stock）
虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結構，無須證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可
公司的現(xiàn)金壓力較大，虛擬股票的行權價和拋售時的價格確定難度較大
現(xiàn)金流量比較充裕的非上市公司和上市公司
3. 股票增值權（Stock Appreciation Rights）
激勵對象無須現(xiàn)金付出；無須證監(jiān)會審批
資本市場的弱有效性使股價和經(jīng)營者業(yè)績關聯(lián)不大；公司的現(xiàn)金壓力較大
現(xiàn)金流量比較充裕且股價比較穩(wěn)定的上市公司或非上市公司
4. 業(yè)績股票（Performance Stock）
激勵高管人員努力完成業(yè)績目標，實現(xiàn)股東和高管的雙贏；無須證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可
業(yè)績目標確定的科學性很難保證，容易導致高管人員為獲取業(yè)績股票而弄虛作假；高管人員拋售股票受到限制
業(yè)績穩(wěn)定型上市公司及其集團公司、子公司
5. 儲蓄—股票參與計劃（Saving Stock Participate Plan）
吸引和留住高素質的人才并向所有的員工提供分享公司潛在收益的機會；無須證監(jiān)會審批
激勵力度可能不夠，有平均化和福利化傾向，激勵作用較小
高科技上市公司及其子公司；創(chuàng)業(yè)板上市公司及其子公司
6. 限制性股票計劃（Restricted Stock Plan）
激勵對象一般不需付錢購買；可以激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到長期戰(zhàn)略目標中；無須證監(jiān)會審批
業(yè)績目標或股價目標的科學確定困難；現(xiàn)金流壓力較大
業(yè)績不佳的上市公司；產業(yè)調整期的上市公司；初創(chuàng)立的非上市公司
7. 延期支付計劃（Deferred Compensation Plan）
鎖定時間長，減少了經(jīng)營者的短期行為；計劃可操作性強，無須證監(jiān)會審批
高管人員持股數(shù)量較少，難以產生較大的激勵力度；二級市場有風險，經(jīng)營者不能及時把薪酬變現(xiàn)
業(yè)績穩(wěn)定型上市公司及其集團公司、子公司
8. 帳面價值增值權（Net Asset Appreciation Rights）
激勵效果不受股票價格異常波動的影響；激勵對象無須現(xiàn)金付出；無須證監(jiān)會審批
每股凈資產的增加幅度有限，沒有充分利用資本市場的放大作用，難以產生較大的激勵作用
現(xiàn)金流量比較充裕且股價比較穩(wěn)定的上市公司或非上市公司
 
資料來源：吳叔平，虞俊健.股權激勵實務——企業(yè)長期激勵與約束系統(tǒng)解決方案.上海遠東出版社，2001.9
 
從管理者范圍和持股情況來說，可以用表4.2來表示：
表2.2各類股權激勵計劃比較
 
管理者
員工
現(xiàn)實
股權
控股
管理者收購（MBO）
員工收購（EBO）
持股
員工持股計劃（ESOP）、股份合作制
股票期權
管理者股票期權（ESO）
員工股票期權
2.4.2我國上市公司股權激勵的模式
從公開披露的信息看，目前國內上市公司實行的股權激勵制度有多種模式，具體情況見表4.3。
表2.3目前中國上市公司中實施的幾種主要的股權激勵模式
股權激勵模式
中國上市公司案例（部分）
股票認股權（股票期權）
中興通訊、清華同方、東方電子、上海貝嶺
業(yè)績股票
彩虹股份、東阿阿膠、廣州福地、泰達股份
延期支付
武漢中商、鄂武商、武漢中百、飛樂股份
股票增值權
三毛派神
經(jīng)營者持股
浙江創(chuàng)業(yè)、浙大海納、隆平科技、浙江陽光
員工持股
張江高科、上海金陵、實達電腦、天通股份
虛擬股票認股權
上海貝嶺
管理層收購/員工收購
錢江生化、大眾交通、吉林敖東、新天國際
資料來源：吳叔平，虞俊健.股權激勵實務——企業(yè)長期激勵與約束系統(tǒng)解決方案.上海遠東出版社，2001.9
由于我國在整體資本市場運作上不夠完善，我國許多上市公司在探索中求發(fā)展，尋找到了一些具有中國特色的股權激勵模式。
其一，員工持股計劃。由公司內部員工個人出資認購本公司的部分股份，并委托公司工會的持股會（在我國一般成立的是職工持股會）進行集中管理的產權組織形式。社會要發(fā)展，必須讓社會要素、勞動力特別是創(chuàng)造財富的主體勞動力擁有創(chuàng)造財富得到的補償資本，才能購買社會的產品。在我國，如何創(chuàng)造社會的消費能力非常重要，因為在中國大部分職工只擁有工資，勞動產出都只是通過工資制來補償。從社會收入分配制度來說，人們都愿意為自己工作，擁有自己所創(chuàng)造的財富，這就需要激勵機制。補償和激勵就是員工持股計劃的精髓之所在。
長期以來，由于我國沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和運作進行指導和規(guī)范，因此，隨著時間的推移，內部職工股內在的缺陷和弊端逐漸暴露出來。主要表現(xiàn)在：（1）員工持股形式不夠規(guī)范合理，致使增強企業(yè)凝聚力的激勵目的未能很好實現(xiàn)；（2）職工股權過于分散，缺乏參與公司經(jīng)營管理的現(xiàn)實可行性；（3）員工持股流于形式，喪失了必要的約束機制；（4）從上市公司披露的信息中可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)行的內部職工股的股份公司在經(jīng)營上沒有獲得多少好處，表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)績和內部職工股的相關程度很低；（5）內部職工股自身的不規(guī)范及證券市場監(jiān)管的疏漏，使內部職工股的上市極其炒作對股票市場產生了不良影響；等等。
但盡管如此，諸如寶鋼“東軟”職工持股會、大眾公司職工持股計劃等不失為企業(yè)實踐中的一些成功案例，員工持股計劃在民營企業(yè)中成功的例子也不在少數(shù)。
其二，股票期權。股票期權是公司給予高級管理人員及其他核心員工在未來可以一定的價格（即行權價）購買一定數(shù)量股票的權力。只有當公司股票價格超過行權價時激勵才生效，故該激勵的建立需要一定的時間。一般的股票期權具有5~10年的期限，通常是10年。相應的兌現(xiàn)計劃通常與激勵對象連續(xù)一段時間的服務（一般是3~5年）相聯(lián)系。股票期權被證明是一種激勵員工的通行方式，尤其是當公司缺乏足夠的現(xiàn)金來支付員工的高工資時。股票期權可以讓員工分享公司的成功而不需動用公司的寶貴現(xiàn)金，因此，這種激勵方式常常受到成長型公司的歡迎。股票期權有兩種：一種是激勵性股票期權，另一種是非法定股票期權。這兩種期權授予的對象不同：激勵性股票期權一般授予普通員工，用于激勵員工努力工作，分享公司成長帶來的成果。非法定股票期權主要授予公司高層管理人員和技術骨干，用于調動他們的積極性，在稅收方面沒有優(yōu)惠，個人收益不可以從公司所得稅稅基中扣除，個人收益部分必須依法繳納個人所得稅。股票期權作為長期激勵機制，有助于解決民營企業(yè)老板與員工之間的利益矛盾問題，并實現(xiàn)剩余索取權和控制權的對應，條件成熟的民營企業(yè)不妨在這一方面作一嘗試。目前國內已形成“武漢模式”、“北京模式”和“上海模式”三種典型模式。
當然，目前在我國廣泛推行股票期權計劃還有一定的難度。根據(jù)《公司法》的規(guī)定，上市公司的股票除注銷外是不能回購的，上市公司也沒有庫存股票帳戶，這基本上斷絕了期權股票的兩個主要來源14。因此，一些專家認為，目前中國上市公司是無法實施規(guī)范的股票期權激勵機制的。一些公司擬訂的期權計劃有把股票期權當作工資獎金等傳統(tǒng)薪酬工具使用的傾向，即用傳統(tǒng)的績效考核辦法來發(fā)放股票期權，把本應面向未來的股票期權激勵工具扭曲為面向過去的激勵工具，這也往往縮短了股票期權激勵的時間。最根本的問題是，中國上市公司治理結構形成而實不至的現(xiàn)實可能使股票期權的激勵作用大打折扣。
其三，管理者收購。又稱經(jīng)理層收購，是整個企業(yè)人力資本股權化的題中之義或重要組成部分。所謂管理者收購，主要是指公司中中層以上的管理人員或核心技術人員通過適當?shù)闹贫劝才藕蜋C制設計，持有本公司的一定比例的股權，以改善其收入結構、賦予其剩余索取權，從而激勵其采取有利于維持公司長期經(jīng)營業(yè)績的行為。正如錢德勒所說。所謂“現(xiàn)代企業(yè)”干脆就是“由一組支薪的中、高層經(jīng)理所管理的多單位企業(yè)”。15既然如此，按照剩余索取權和控制權相對稱的企業(yè)所有權安排原則，擁有企業(yè)相當大控制權的經(jīng)理人員也應享有相應的剩余索取權，才能實現(xiàn)經(jīng)理行為的激勵相容。管理者收購已成為弘揚企業(yè)家和經(jīng)理專業(yè)化人力資本產權、實現(xiàn)企業(yè)所有權與治理結構激勵相容效率的必然要求和基本途徑。四通公司的經(jīng)理層杠桿收購，是這一理論在中國實踐的一個典型案例。
其四，虛擬股票期權。又稱為模擬股票期權，是公司與員工之間的一種和約，在這種和約下，公司向員工提供作為所有者的一種或多種利益，但員工并不成為實際的股東。“虛擬股票”并非是真實的股票，而是一種推遲支付的報酬形式。公司許諾，在未來以公司股票的價值增值或者分紅或兩者同時為依據(jù)，來確定對員工的獎勵。從公司的角度來看，與實際股票相比，虛擬股票可能具有許多優(yōu)勢：（1）與授予員工實際股票相比，公司在虛擬股票計劃的設計時有更多的靈活性。（2）通過適當?shù)卦O計虛擬股票的現(xiàn)金收入發(fā)放時間或等待期，可以使虛擬股票計劃與員工的勞動合同期或者特定的公司目標相配合。（3）在虛擬股票的情況下，可以避免一定的稅收支出。（4）在虛擬股票計劃下，公司支付的任何紅利等價物都可以作為員工報酬費用抵減公司的應稅所得，這與在實際股票情況下紅利的支付不同。上海貝嶺公司的虛擬股票期權計劃，是國內實踐的典型案例。
2.4.3適合民營企業(yè)的股權激勵模式
如上文所述，股權激勵是現(xiàn)代企業(yè)薪酬改革的必然趨勢。民營企業(yè)的薪酬改革當然也要根據(jù)自己的實際情況，選擇適合本企業(yè)的股權激勵模式。我國股權激勵模式還處在一個探索發(fā)展階段，遠沒有達到成熟推廣階段。對于大多數(shù)民營企業(yè)來說，由于其規(guī)模、性質、行業(yè)的限制，即使在條件成熟時，也尚只能采用上述模式中的員工持股計劃和股票期權計劃，至于管理者收購和虛擬股票期權，民營企業(yè)在作決策更是要謹慎行之。
一般說來，要實行員工持股和股票期權薪酬改革的民營企業(yè)，應該是在企業(yè)發(fā)展到一定階段，完成了企業(yè)原始積累，資金、規(guī)模都達到一定程度時才具備改制的條件。需要指出的是，當民營企業(yè)還處于百人以下或只是幾十人的中小企業(yè)時，從經(jīng)濟學上講，這些企業(yè)的資本暫時還不可能社會化，絕大部分也不可能實行所謂的股份合作制形式。即使是已經(jīng)具備一定的基礎，也充分考慮原來企業(yè)內部各方的利益關系，要一步一步去做，切不可急于求成，否則后果將不堪設想。一般說來，可分以下幾步來實施：
首先，必須堅持一定的原則，包括公司戰(zhàn)略導向原則、薪酬各子系統(tǒng)平衡原則、持股敏感點相對穩(wěn)定原則，以及和制定現(xiàn)金計劃一樣應遵循的公平原則、透明原則、補償原則等。所有這些原則都是為了保證公司的整體發(fā)展方向和維持各方利益的關系。其次，可以把計劃實施的對象分幾步來逐步實現(xiàn)。例如，第一階段將資格員工限定為公司少數(shù)作出特別重大貢獻、公司工作年限滿一年的戰(zhàn)略員工；第二階段，將資格員工限定為作出一定貢獻、公司工作年限滿一年的核心或戰(zhàn)略員工；第三階段，將資格員工限定為作出積極貢獻、公司工作年限滿一年的所有員工。再次，在實施期權計劃時，也可以先設計公司上市前每次僅對公司核心人員推出少量期權，其額度控制在公司總股份的5%以內；待條件進一步成熟，公司上市后，每次按市場價格推出較多的期權，但其額度一般也不應超過總股份的10%。最后，待公司發(fā)展真正成熟后，應作出員工期權變動的動態(tài)過程分析，為進一步發(fā)展作準備。
                        
 
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