當今世界充滿不確定因素，企業(yè)面臨各種各樣的風險，風險管理已成為企業(yè)生存發(fā)展不可或缺的重要職能。90年代期間，金融服務、公用事業(yè)、能源行業(yè)等風險密集行業(yè)都任命了首席風險官（CRO），如今被其它行業(yè)紛紛效仿。最近咨詢公司Tillinghast Towers Perrin所做的一項調查顯示，標準普爾500強企業(yè)中有三分之一設立了首席風險官職務，其中包括波音、思科系統(tǒng)、通用汽車等。與保險公司專注于風險精算不同，企業(yè)更加重視風險的設別、監(jiān)測、管理，這是對企業(yè)管理更大的挑戰(zhàn)。

　　從市場營銷角度而言，我覺得企業(yè)有三大風險：一是價格風險；二是業(yè)務量風險；三是信用風險。三大風險環(huán)環(huán)相扣，一招不慎，就會導致企業(yè)全盤皆輸。

　　一、價格風險

　　據報道，中國船舶工業(yè)集團和中國船舶重工集團的新船建造工期已經安排到2008年，與此同時，世界船價也整體上漲了50%—100%。然而面對這一產銷兩旺的大好局面，兩大公司卻并不興奮，因為船用鋼板在過去一年中的漲幅已吞噬了造船廠因船舶漲價帶來的絕大部分利潤，而且鐵礦石進口價上漲71.5%的現實，意味著鋼鐵價格在未來一年還將繼續(xù)上漲。更可怕的是，目前國內造船廠的許多生產任務都是2002年、2003年船舶市場低迷時簽下的訂單，當時的價格僅是現在市場價的60%，前兩年接下訂單的中國船廠不得不面臨制造成本超出原先銷售價格的尷尬局面。

　　價格風險是市場營銷第一大風險，不僅因為價格對企業(yè)利潤至關重要，更嚴重的是在當前資源和市場兩大約束條件下，企業(yè)對價格的自主權幾乎喪失殆盡。但是企業(yè)在價格風險管理方面并非就無所作為，建立企業(yè)上下游產業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟就是一條思路。日韓在這方面早就做出了榜樣。去年鋼價上漲以來，世界第一造船大國韓國的鋼鐵企業(yè)即以“國內需求緊張”為理由，優(yōu)先滿足國內船廠，不再履行合同向中國出口造船用鋼。而日本鋼鐵企業(yè)雖未終止合同，但賣給本國企業(yè)的船用鋼板的價格是每噸400美元，賣給中國企業(yè)的價格則高達每噸700萬美元，兩者價差幾乎達一倍。同樣是鐵礦石漲價，我國企業(yè)損失慘重，可日本企業(yè)由于在鐵礦企業(yè)占有相當大的股份，就可避免損失。

　　對一些大宗商品的價格風險也可以通過期貨市場套期保值的方法或者購買保險的方法進行化解。更有的企業(yè)利用價格風險給企業(yè)創(chuàng)造了發(fā)展機遇。如江蘇省的一家化工原料企業(yè)建立了縝密的市場價格監(jiān)測網，能從一些蛛絲螞跡中準確判斷價格走勢，多年來，以一個行業(yè)內中型企業(yè)的地位領先眾多大企業(yè)做到了“領漲領跌”，先人一步，在價格上漲時通過領漲最大化企業(yè)利潤，在價格下跌時通過領跌爭取了新客戶。

　　從企業(yè)內部來說，要長期制定降低成本的規(guī)劃，要通過價值工程、設計創(chuàng)新等方式保持企業(yè)成本領先的地位，為應對價格風險提供較大的空間。

　　二、業(yè)務量風險

　　銥星公司的失敗是業(yè)務量風險的典型案例，90年代小天鵝上馬洗碗機項目也因為業(yè)務量不足造成大量虧損。很多跨國公司初進中國時都曾經以中國龐大的人口數量樂觀估計市場規(guī)模，沒有對業(yè)務量風險進行控制，跌了不少跟頭。

　　聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務的最大風險我認為就是業(yè)務量。假如收購后的公司能保持聯(lián)想與IBM以前的業(yè)務量，就為新聯(lián)想的業(yè)務重組提供了空間，這一收購就有可能成功。如果業(yè)務量萎縮，則所有的英雄圖謀只能是一場空。目前，聯(lián)想、DELL都在大造聲勢，一個叫板要奪美國市場第一，一個圖謀要在中國打一個翻身仗，并各自在對方的本土加大了攻勢。聯(lián)想是否能如愿？也許螳螂捕蟬，黃雀在后，據美國市場研究公司IDCCorp.的一份報告顯示，作為中國最大個人電腦生產商，聯(lián)想集團有限公司，在2005年第一季度失去了不包括日本在內的亞洲地區(qū)個人電腦銷售老大的位置，取而代之的是惠普公司。

　　高科技企業(yè)在發(fā)展初期最易忽視業(yè)務量風險。在高科技領域，有兩個摩爾定律，一個是關于技術更新?lián)Q代的摩爾定律，另一個則是關于高科技產品市場營銷的摩爾定律。杰弗里·摩爾在他經典著作《跨越鴻溝》里指出高科技產品擁有兩種完全不同的市場，一是“早期市場”，一是“大眾市場”，之間存在著巨大的鴻溝，高科技產品的營銷者往往被早期市場的熱情所鼓舞，忽視鴻溝的存在，對業(yè)務量信心十足，不能制定穩(wěn)妥的市場營銷策略，四面出擊，是導致失敗的根本原因。

　　業(yè)務量風險主要來自于需求、供應鏈的結構變化或者是競爭環(huán)境的意外變故。比如互聯(lián)網購物就對傳統(tǒng)的圖書、音像制品銷售行業(yè)的業(yè)務量造成很大影響。又如DELL公司開始銷售自有品牌的打印機就對惠普公司的業(yè)務量形成威脅。

　　企業(yè)控制業(yè)務量風險的主要途徑有兩條：一是強化企業(yè)市場地位。寶潔公司在分析市場占有率時，有一個指標是本企業(yè)具有絕對優(yōu)勢的產品市場占有率。這一指標較好地反映了企業(yè)的市場穩(wěn)定性。二是積極拓展新市場。使新產品新市場的比重不斷加大。企業(yè)也可以將業(yè)務量風險轉移。如聯(lián)通CDMA手機和上海永樂的合作，上海永樂通過包銷的方式承擔了CDMA手機開拓市場初期的業(yè)務量風險，同時也獲得了豐厚的回報。

　　三、信用風險

　　長虹巨虧的殘酷現實給我國企業(yè)上了一堂信用風險的課。銷售員都知道，錢沒拿回來就不能算銷售。但是在現實的營銷過程中，“一手交錢、一手交貨”的業(yè)務是極少的，信用風險不可避免，關鍵在于管理。

　　信用風險管理的關鍵在于企業(yè)最高領導，特別是在企業(yè)面臨經營壓力的時候。在經營順利的時候，加強信用風險管理只是一個技術問題，而在企業(yè)經營不順的時候，經營業(yè)績的壓力就會使企業(yè)領導鋌而走險，所謂“明知不是伴，事急且相隨”，信用管理制度就形同虛設了。

　　從信用風險管理技術上看，最困難的是對相關企業(yè)的信用進行等級評定。太詳細的企業(yè)信息資料往往很難獲得，而簡單的信息又不足為據。所以每個企業(yè)都要注意平時的資料積累，特別要重視實地考察。有一次我與江蘇陽光集團的市場營銷負責人一起進行市場調研，發(fā)現她不去看自己的面料柜臺，而是特別詳細地向西裝柜臺的營業(yè)員了解各種品牌西裝的銷售情況。她給我解釋說，了解自己客戶的市場情況，是評估客戶信用情況的重要途徑。

　　鳥兒從空氣壓力的變化中就可以知道大雨將至，而人類卻要等到大雨敲打門窗時才知道。古語云“理亂之始，必有萌象”，做一個有心人，就可以察覺很多別人意識不到的風險。目前，我國企業(yè)市場營銷風險管理首先要建立全員風險意識，其次要建立風險管理制度，三是要加強風險識別知識的培訓。在印度洋海嘯之中有一個引人深思的例子，一位在海邊渡假的英國小姑娘發(fā)現海水在急遽后退，突然想起老師在課堂上講解的內容，意識到這是海嘯的前兆，于是她就拚命地喊她的媽媽，要她通知大家撤退，于是這一段海邊的人都幸免于難。我想我們的企業(yè)家也應該從中悟到一些東西。

　　兵法家吳起指出“將之所慎有五：理（治眾如治寡）、備（出門如臨敵）、果（臨敵不懷生）、戒（雖克如始戰(zhàn)）、約（令省而不繁）。”市場競爭是如此殘酷，企業(yè)家一定要有出門如臨敵的意識，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，才能做好企業(yè)的市場營銷風險管理工作。

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