二批做大

    朱某新經(jīng)銷一食品品牌，前期為了盡快啟動所轄三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，選擇了一個網(wǎng)絡(luò)實力較強的二批肖某負責(zé)三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售。肖某不負所望，產(chǎn)品在所轄市場分額迅速上升，穩(wěn)坐頭把交椅，其他品牌在當(dāng)?shù)貛缀鯚o法動銷，并且銷量占到了朱某總銷量的五分之一。肖某之所以能迅速座上頭把交椅是因為一.肖某在這三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)具有一定的影響力家里有三輛可以覆蓋三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的運輸車輛,二.加上廠家和商家朱某的大力支持.為了支持肖某迅速起量,經(jīng)銷商朱某把廠家的促銷費和促銷品給肖某的要大于其他二批數(shù)倍.但隨著肖某逐漸坐大，問題逐漸顯現(xiàn)并尖銳起來。

    隨著市場的做大，肖某費用太大，要求朱某給予優(yōu)厚的政策支持，朱某都盡量給予滿足，到后來幾乎按廠價給肖某供貨。朱某只希望肖某能穩(wěn)住銷量，自己則可從其他市場賺取利潤。

    但是問題越來越嚴重，肖某開始要求朱某提供更大的價格優(yōu)惠和更大的市場區(qū)域。如果朱某答應(yīng)，那么他給肖某的價格將低于廠價。并且由于肖某進貨價比其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批低，肖某的貨已經(jīng)開始沖向其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)的二批為了穩(wěn)定自己的客源，不得不降價銷售，通路價格開始陷入混亂，市場危機迫在眉睫。

    面對肖某的進逼，朱某陷入了為難：取消對肖某供貨吧，面臨的將是三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷量的急劇下滑，而且肖某必將銷售競品搶占市場，即有可能在區(qū)域市場陷入鏖戰(zhàn)，且勝負難料；如果任由肖某如此發(fā)展下去，則整個市場不久將一塌糊涂，產(chǎn)品價格將繼續(xù)下降，價格的穿底將直接導(dǎo)致產(chǎn)品的迅速死亡！

    竄貨的根源

    廠家和經(jīng)銷商在產(chǎn)品導(dǎo)入期，為了啟動市場，往往會采取讓一個二批在一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)獨家銷售或是把幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)交給一個二批商銷售，讓產(chǎn)品上市初期由于價格的模糊讓這些二批商保持較高的利潤空間和較大無人競爭的區(qū)域來刺激二批商積極去推銷產(chǎn)品。但是這樣的做法在快速啟動市場的同時卻往往養(yǎng)虎為患，這些二批在產(chǎn)品進入成熟期時卻成了市場沖貨砸價的殺手。

    價格混亂是渠道竄貨的罪魁禍?zhǔn)?，傳統(tǒng)渠道層級多是價格混亂的一個重要因素，價格層層加價，支撐多級渠道的渠道利潤空間常常為竄貨提供有利條件，利潤空間較大，則存在砸價的隱患；加上現(xiàn)在的渠道模式混雜，終端越來越強勢，價格一再探低，價格的透明度因為競相殺價而越來越高，夾縫中的二批越來越難做，誰有心維持價盤，誰就沒銷量，這已是不爭的事實。

    在目前的中國市場，廠家對經(jīng)銷商的管理方法相對比較成熟，但談及二批商管理，廠商無不大撓其頭。二批是價格殺手，原因在于廠家的渠道管理的重點在于經(jīng)銷商（跟廠家靠得最近的那一級），對于眾多的二批，因為地區(qū)分散，數(shù)目較多而鞭長莫及，難于監(jiān)督管理。對二批商實施有效管理并不容易，廠家可以要求經(jīng)銷商獨家經(jīng)銷，卻無法控制二批商獨家銷售；廠家可以要求經(jīng)銷商產(chǎn)品什么價格銷售，卻很難控制二批商的售價。二批靠品牌產(chǎn)品做顧客客情，不指望品牌產(chǎn)品賺錢，于是能爭相殺價，用來帶貨，靠沒有知名度的產(chǎn)品從顧客身上賺錢。許多市場竄貨砸價的行為不斷發(fā)生的根源就出在二批商身上，尤其對成熟產(chǎn)品來說，一旦通路價格失控，就容易導(dǎo)致一個產(chǎn)品在市場的死亡，甚至一個品牌的毀滅。

    分解二批之戰(zhàn)

    針對這一情況，廠家業(yè)務(wù)主管告訴朱某不但不能再答應(yīng)肖某的要求而且要對他進行提價，朱某猶豫著接受了建議。

    肖某看到自己的要求得不到滿足，就到其他市場倒貨對市場砸價想迫使朱某和廠家就范，從朱某處的接貨量開始減少，并且接了一個競品并大力推廣，市場情況迅速惡化，銷量大幅下滑。

    面對焦急的朱某，廠家主管告訴朱某堅決停止給肖某供貨，在對肖某停止供貨前首先派人對肖某的倉庫進行了,在確認肖某倉庫幾乎無庫存的情況下才決定對肖某停止供貨,肖某的初衷只不過想迫使朱某和廠家就范,倒貨和砸價只是針對他所轄鄉(xiāng)鎮(zhèn)以外的鄉(xiāng)鎮(zhèn),更重要的肖某明白他的生意和朱某所經(jīng)銷的產(chǎn)品之間所存在的依存關(guān)系,一旦失去朱某的產(chǎn)品,他的許多貨物將無法送出去,而且還會失去許多下線客戶,這是肖某和許多大二批的主要心理是廠家和經(jīng)銷商在分解他們是需要把握的，然后集中人力運力對肖某所轄的三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的二批和零售店開始按照和其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)一樣的價格和政策開始直接送貨，直接送貨后，銷量不降反升，在分解肖某前,分銷模式是朱某供貨給肖某,然后在供貨給他所轄鄉(xiāng)鎮(zhèn)的其他二批,朱某給肖某的價格低,但肖某送貨給其他二批中間也有差價,肖某給其他二批的價格和朱某供給其他二批的價格基本是一樣的,所以朱某按給其他二批的價格給肖某下屬的二批送貨再給點促銷品自然不會引起肖某下屬二批的反感,更重要的是由于產(chǎn)品太暢銷,這些二批做生意也需要這些產(chǎn)品帶貨,以前從肖某處進貨還要看他的臉色,而且有的二批還從肖某處拿不到貨,朱某直接對肖某所轄的鄉(xiāng)鎮(zhèn)送貨,使所有二批都能拿到貨,朱某的二批數(shù)量得到增加而且二批銷售積極性提高,以前銷售競品的二批也開始銷售朱某的產(chǎn)品,朱某在這三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷量提升自然在情理之中，而且我們開始逐步控制肖某的網(wǎng)絡(luò)。同時朱某的利潤開始回升。朱某的價格提價只是針對肖某提價,使肖某不具備對其他二批送貨的條件,然后所有二批都由朱某供貨,對肖某的提價對零售商沒有造成影響,因為以前肖某和他所轄的二批對零售商的送貨價格都基本一樣,而且我們在分解肖某時,集中資源對這三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行拉網(wǎng)式鋪貨,給零售商的價格和以前肖某與其所轄二批送給零售商的價格都是一樣的,零售商更高興的是能夠享受到比以前更好的服務(wù).因為我們的產(chǎn)品在這三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)非常暢銷,二批和零售商都需要我們的產(chǎn)品來穩(wěn)定客源,減少了一個分銷環(huán)節(jié)并且服務(wù)更優(yōu)后,使競品更沒有機會進入這三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售渠道,尤其是零售渠道.這樣就使我們的產(chǎn)品形成了市場壟斷.造成二批和零售商離開我們的產(chǎn)品生意就會受到影響的態(tài)勢不到兩周，肖某便主動找上門來，因為不到兩周的時間，他的生意大幅下滑，雖然我們以前要靠他銷售產(chǎn)品，但是我們的產(chǎn)品在他的生意中也占了很大的比例，他的許多產(chǎn)品還需要靠我們的產(chǎn)品帶動才能銷掉。他接的競品也銷售情況也異常慘淡。

    面對肖某的回頭，朱某制訂了三個原則：一、削減肖某銷售區(qū)域，其所轄區(qū)域由三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)變?yōu)橐粋€鄉(xiāng)鎮(zhèn)；二、對于肖某的零售客戶不直接供貨，但價格和政策上與其他二批同等對待；三、如果再有砸價竄貨現(xiàn)象，將永遠停止對其供貨，零售客戶也將會委托其他二批送貨。

    通過對肖某銷售區(qū)域的分解，我們的產(chǎn)品在他所轄的幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷量翻了一番，同時對肖某供貨價也與其他二批同等，使其沒有條件砸價，市場通路價格趨于穩(wěn)定。

    面對大二批，怎么辦？

    許多營銷人員和經(jīng)銷商一旦遇見類似肖某這樣的二批情況，由于害怕銷量受到影響，往往會對他們進行遷就，結(jié)果導(dǎo)致二批商更加肆無忌憚，對于他們的砸價充耳不聞。這使得其他二批商對產(chǎn)品失去信心，市場價格愈加混亂，從而導(dǎo)致一個產(chǎn)品的快速死亡，甚至市場體系崩潰。

    那么營銷人員和經(jīng)銷商該如何對待像肖某這樣有砸價沖動的大二批呢?

    1、 不要再答應(yīng)他們的進一步要求;

    2、 砸價已經(jīng)影響市場的價格體系，所以不要心慈手軟，堅決給予提價和停止供貨;

    3、 迅速調(diào)集資源對他們的下線客戶進行供貨和控制，這是最主要的工作，這是確保二批分解成功的必要和先決條件;

    4、 如果他們愿意繼續(xù)銷售，則縮小其銷售區(qū)域和取消優(yōu)惠政策，使其喪失對市場進行砸價的條件和降低其影響力;

    5、 如果二批還要繼續(xù)砸價，則堅決斷其貨源，同時告知其它市場也不能對其供貨。但注意停止供貨前要消化完二批的庫存，使其不能為禍?zhǔn)袌觥?/p>

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