資本運作、企業(yè)購并是企業(yè)戰(zhàn)略層面的操作，一直以來我們都把目光放在大企業(yè)對小企業(yè)等購并操作上，以大企業(yè)為主角來觀察購并這樣的資本操作。實際上，小企業(yè)要克服發(fā)展路上的風(fēng)險，參與購并應(yīng)該是更主動積極的，從中找到自己的發(fā)展機會。

　　也許中國文化中，有“寧做雞頭，不做牛尾”的觀念，但企業(yè)必須能處于持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)，才能克服困難、戰(zhàn)勝風(fēng)險。因此，小企業(yè)在購并發(fā)展的道路上，不應(yīng)該始終扮演弱勢的一方，要知道大企業(yè)也是一步一步演化而來的，其中的確包括許多成功的購并案例，為小企業(yè)的發(fā)展樹立了榜樣。

小企業(yè)不是盤中餐

　　通過對社會發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的研究，已經(jīng)對企業(yè)的生命特征有了充分的共識，企業(yè)生命周期的理論分析出了企業(yè)發(fā)展的階段和發(fā)展中的瓶頸。最好的模型是把企業(yè)看成是一顆樹苗，經(jīng)過認真培育、積累才能成為有價值的生命。

　　小企業(yè)在初級發(fā)展階段所遇到的問題是生存問題，企業(yè)主往往需要親力親為來打理企業(yè)的業(yè)務(wù)，是具體做事的，要具體地爭取訂單；進一步發(fā)展，企業(yè)有了一定的資源積累，員工隊伍也壯大了，企業(yè)主必須依靠拓展市場來為成長，也就更關(guān)注市場空間；而企業(yè)的進一步發(fā)展，市場勢頭比較好，企業(yè)的資源卻又顯得不足，企業(yè)主變需要做勢，也就是進行戰(zhàn)略布局和資源整合。

　　小企業(yè)出現(xiàn)資源瓶頸，壓力來源是市場空間的擴張速度。但快速成長又是企業(yè)所必須面對的，否則將被快魚吃慢魚的生存規(guī)則淘汰掉，統(tǒng)計表明70%的小企業(yè)是會夭折的，夭折的主要因素便是沒有市場，或者是資源受限被大資本的公司奪去生存機會。

　　如果要問如何才能永遠立于不敗之地？做大做強應(yīng)該是最符合競爭原則的答案。小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無疑會時刻把成長壯大作為自己的首要目標(biāo)，一般地來看形成核心競爭力，擴大市場空間和利潤，人員隊伍擴充發(fā)展、產(chǎn)品線更豐富多樣都標(biāo)志著企業(yè)在成長。

　　上面描述的的確是一條美妙的發(fā)展之路，另一中思維的特點會與此不同，那就是站在巨人的肩頭上前進。形象一點思考的話，我們可以把采用這一發(fā)展策略的小企業(yè)看成是一棵小樹，當(dāng)與大企業(yè)嫁接之后，結(jié)出的果實更多，也能抵擋更大的風(fēng)雨。

　　這種思維也就是站在小企業(yè)立場上的思維，其利益最大化的受益者不是大企業(yè)，而是被兼并的小企業(yè)。在典型的兼并操作中，小企業(yè)的價值的確可以翻番，前提是與大企業(yè)有互補關(guān)系。通過收購不良企業(yè)，加以改造轉(zhuǎn)賣已經(jīng)是一種資本運作中有眾多案例的操作。而幫助小企業(yè)通過購并而獲得發(fā)展與之是有異曲同工之效的，同樣值得加以探討。

應(yīng)對發(fā)展瓶頸

　　創(chuàng)業(yè)初期的小企業(yè)關(guān)注生存，也很難獲得外部資源的幫助，獲得訂單是主要任務(wù)，只有積累才能發(fā)展。市場擴大、人員增多，企業(yè)的管理便開始出現(xiàn)瓶頸，需要規(guī)范化管理、新的資金、更優(yōu)秀的人才，新的這些瓶頸制約了小企業(yè)的發(fā)展。

　　在信息化、知識化的競爭環(huán)境中，小企業(yè)的發(fā)展瓶頸基本上集中在人力資源、技術(shù)水平、資金補充、經(jīng)營管理幾個方面。成長還是消亡，關(guān)鍵就要看這些瓶頸的突破與解決情況。

　　■ 人力資源：小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成員更多是因為某些地緣因素而聚合在一起，市場人員、開發(fā)人員只是企業(yè)主堅定的支持者，并非最優(yōu)秀。沒有企業(yè)文化和較高的薪水，難于吸引人才幾乎是最大的瓶頸。

　　■ 技術(shù)水平：小企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品更多是市場縫隙里的產(chǎn)品，以客戶的個性需求為轉(zhuǎn)移或是某個領(lǐng)域的特殊產(chǎn)品，長遠的技術(shù)規(guī)劃并不成熟。客戶群擴大時，需要更穩(wěn)定和便于升級的產(chǎn)品來滿足市場，這種矛盾會演化成發(fā)展瓶頸。

　　■ 資金補充：小企業(yè)發(fā)展往往是由縫隙市場開始的，當(dāng)市場發(fā)育比較成熟之后，是否能保持足夠的市場占有率，提高進入門欄關(guān)系到企業(yè)的生存空間。市場機會出現(xiàn)之后，有實力的大公司可能會關(guān)注，參與競爭。小企業(yè)的弱勢在于資金的不足，以及運用的能力低下。

　　■ 經(jīng)營管理：小企業(yè)遭遇的另一瓶頸在經(jīng)營管理上，人員隊伍的擴大，特別是優(yōu)秀人才的引入，對元老必然產(chǎn)生沖擊。這是最大的管理問題，處理失當(dāng)造成動蕩的影響是非常難于修正的。

　　人力資源瓶頸的解決途徑

　　小企業(yè)的人力資源首先來自于與企業(yè)主關(guān)系密切的親戚、朋友，也就是所謂的子弟兵，許多企業(yè)發(fā)展之后卻仍然有家族傾向，于這種成長過程是密不可分的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，有兩方面的困擾會表現(xiàn)出來，一是資源不足，而是對新人員的排斥。

　　新成員的加入引起的排斥需要調(diào)整的是公司的架構(gòu)和制度，人員不足可以考慮的解決途徑就比較多樣，包括直接聘用、開始尋找外包、與其他企業(yè)合作，甚至與其他公司的購并等等，這些途徑各有優(yōu)劣。

　　直接聘用所要調(diào)整的是公司的用人政策，包括需要提高員工薪酬，影響所及到所有員工；利用外包是比較好的過渡方案，比如產(chǎn)品開發(fā)、顧問服務(wù)等，但并能積累公司發(fā)展所需的人力資源隊伍；與其他公司的合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，一些緊缺的人力資源便可以共享，需要解決管理上的一些瓶頸。

　　與其他企業(yè)的購并，特別是與大企業(yè)的購并，可以帶來人力資源上的很大的變化，為企業(yè)找到急需的人才，企業(yè)文化上的融合便是首要的方面。

　　技術(shù)瓶頸的解決對策

　　小企業(yè)面對生存問題，多以“短平快”為目標(biāo)開發(fā)產(chǎn)品，技術(shù)瓶頸主要表現(xiàn)在規(guī)范化不足、適應(yīng)性偏低、技術(shù)先進性不高等方面，以小企業(yè)對市場的敏感才得以獲得自己的生存空間。這些問題的產(chǎn)生可以歸因與技術(shù)管理、技術(shù)支持及人力資源等個方面。

　　技術(shù)管理的規(guī)范并不是簡單的過程，可能會延長開發(fā)時間，但產(chǎn)品的生命周期會延長，新的客戶需求可以比較方便的融合在舊的版本中。技術(shù)管理水平的提升，企業(yè)內(nèi)部的總結(jié)和外部標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)入都不可少，咨詢顧問服務(wù)的幫助可以起到比較大的作用。

　　出于技術(shù)領(lǐng)先地位的大公司，不但創(chuàng)造產(chǎn)品，也提供行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)平臺，小企業(yè)的發(fā)展離不開圍繞這些企業(yè)發(fā)展的階段，特別重要的是獲得其技術(shù)支持。技術(shù)支持的獲得是要付出代價的，直接建立伙伴關(guān)系需要支付技術(shù)服務(wù)費用，其他的交換可以是幫助大企業(yè)進行市場服務(wù)。

　　技術(shù)型的人力資源短缺在小公司比較突出，市場和管理人員的成本主要靠績效指標(biāo)來平衡，但技術(shù)型的人才更偏向于風(fēng)險較小的方式，直接支付才更有效，成本控制也就比較困難。招聘與培養(yǎng)必須有機結(jié)合，包括與大公司的技術(shù)開發(fā)合作來提升自身水平。

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　　資金瓶頸的解決途徑

　　“柴米油鹽”是居家生活所必須，企業(yè)的發(fā)展離不開資金作為基礎(chǔ)，資金資源也是衡量企業(yè)實力的重要指標(biāo)，當(dāng)然資金是一個動態(tài)的概念，創(chuàng)辦企業(yè)投入的資金資源的代表一部分，企業(yè)盈利產(chǎn)生的現(xiàn)金流更不可小視，再融資對企業(yè)資金資源的貢獻也非常之大。

　　創(chuàng)業(yè)投資對資金缺口的貢獻體現(xiàn)在企業(yè)起步過程中，主要用于產(chǎn)品開發(fā)、場地租用、人員聘用等，是企業(yè)的一生存的種子金，因此而成為原始股東權(quán)益的產(chǎn)生基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到出現(xiàn)資金瓶頸時，進行投資擴募便是與創(chuàng)業(yè)資金同工同效的部分。

　　再融資是處理資金瓶頸的重要手段，往往用來應(yīng)對企業(yè)發(fā)展跨步到新臺階時產(chǎn)生出的瓶頸，這種資金涉及到新投資主體的介入，操作上比較復(fù)雜，對經(jīng)營管理也有影響，是解決資金瓶頸的雙刃劍。

　　通過加強市場開拓、提升管理水平，所帶來的現(xiàn)金流是最寶貴的資源，沒有權(quán)益損失，也沒有其他干擾。當(dāng)然如果是因優(yōu)良企業(yè)的股權(quán)交換，也就是購并，所帶來不僅是資金、其他的優(yōu)良資源也能同時注入的話，對企業(yè)發(fā)展的貢獻也很大。

　 管理瓶頸的解決途徑

　　作坊式經(jīng)營經(jīng)常用來描述小企業(yè)的管理，可以講小企業(yè)必然要經(jīng)歷突破管理瓶頸的這一關(guān)，否則也難于成長起來。小企業(yè)發(fā)展過程中決策過程短、任務(wù)變化快、獎勵手段隨意，形成的行為習(xí)慣會演變成為管理瓶頸，其實也就是組織行為上的一些習(xí)慣。

　　要克服這些隨意性，就需要在管理上增加投入，一方面需要承擔(dān)管理成本，另一方面需要調(diào)整創(chuàng)業(yè)元老的作風(fēng)。管理瓶頸主要就是由這兩方面因素產(chǎn)生的，無論如何突破管理瓶頸，都需要面對這兩個問題。

　　除了加大投入，管理體系建立需要專業(yè)方法和理論指導(dǎo)，咨詢顧問公司的生存機會正在于此，那么對企業(yè)來講，利用專業(yè)顧問的服務(wù)便包含在解決管理瓶頸的方案之中。通過與大企業(yè)的合作，按照其管理規(guī)范來約束自己，對企業(yè)管理瓶頸的解決也有立竿見影之效。

　　管理瓶頸的突破，體現(xiàn)在企業(yè)行為效率提升和內(nèi)部資源有效利用兩個方面，及時進行評估也是解決管理瓶頸的必要步驟。

購并發(fā)展方法論

　　我們都知道小船易掉頭、大船不怕浪，如果要長期生存發(fā)展，不成長是不行的。那么，哪一條道路更為有利于企業(yè)發(fā)展，有利于企業(yè)做強做大呢？觀察Microsoft 的發(fā)展、Oracle的發(fā)展，都能找到他們在起步初期與IBM合作的歷史，從某種意義上講是IBM幫助他們邁出成長的第一步。

　　在戰(zhàn)略發(fā)展思路上，這種現(xiàn)象被描述成“站在巨人肩頭上發(fā)展”。他們的案例也給眾多企業(yè)家注入關(guān)于與大企業(yè)結(jié)盟發(fā)展的戰(zhàn)略思路。與大企業(yè)的合作可以是多方面的，承擔(dān)外包任務(wù)、提供產(chǎn)品與服務(wù)、直接的企業(yè)合并都能給小企業(yè)提供很好的發(fā)展機會。

　　在與大企業(yè)的合作中，小企業(yè)可以學(xué)會正確的方式進行項目管理、嚴密的思路進行決策、更完善的激勵機制、有效的企業(yè)組織等等。當(dāng)然也可以尋求資金、技術(shù)以及市場方面的資源，這種合作的受惠者包括大小企業(yè)雙方，正成為新的企業(yè)發(fā)展模式。

　　大型軟件供應(yīng)商已普遍建立與顧問公司等小企業(yè)之間的伙伴關(guān)系，形成巨大的市場網(wǎng)絡(luò)，這種延伸也使得顧問公司中的人力資源得到有效發(fā)揮。

　　小企業(yè)積累起來的優(yōu)勢

　　有的企業(yè)是一項目為投資起點的，可能一開始規(guī)模就比較大，創(chuàng)業(yè)型的公司則都是從小做大的，創(chuàng)業(yè)者總是因為看到可以發(fā)展的縫隙市場才決定創(chuàng)業(yè)的。所以小企業(yè)首先是有敏銳的市場感覺，能找到大企業(yè)可能放棄的機會。

　　小企業(yè)的生存壓力逼使其以客戶為中心，特別強調(diào)以個性化的服務(wù)來贏得客戶，以客戶為中心的理念、個性化服務(wù)的理念十分強烈。最初的生存期幾乎對客戶幾乎是完全依存的，深入的客戶關(guān)系是其積累起來的寶貴資源。

　　如果以技術(shù)為生存條件，在技術(shù)上的獨到之處，便是小企業(yè)立身之本。我們可以從許多小企業(yè)的發(fā)展中，看到他們是如何在技術(shù)上創(chuàng)新的，無論哪個行業(yè)都能找到這些先例。許多小企業(yè)贏得市場的獨到技術(shù)，被大公司看重，不惜花重金收購以達到獲得技術(shù)的目的。

　　以市場為導(dǎo)向的快速決策響應(yīng)也是小企業(yè)的一個特點，沒有繁文冗節(jié)的官僚氣息，也沒有沉重的包袱，形成高效率的組織結(jié)構(gòu)的話，同樣成為大企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

　　雙方在想些什么？

　　小企業(yè)高效率的作業(yè)方式、敏銳的市場觸角、靈活的經(jīng)營政策對大企業(yè)往往形成有效的競爭壓力，使大企業(yè)產(chǎn)生危機感，并引發(fā)內(nèi)部變革，和資源整合的欲求。大企業(yè)與小企業(yè)在市場上使競爭對手，在發(fā)展上則相互學(xué)習(xí)，并尋找結(jié)合進行資源整合的機會。

　　其實在資源整合或企業(yè)間購并來講，大小企業(yè)的目標(biāo)都是一致的，所追求的都是提升效率、整合資源、擴大市場、降低運作成本。實踐證明企業(yè)購并是快速成長的重要途徑，是市場經(jīng)濟運行的必然結(jié)果，沒有企業(yè)能完全憑借自身的運作達到做大做強的目的。

　　大企業(yè)之所以成長起來與其戰(zhàn)略發(fā)展思路密不可分，在與小企業(yè)的購并中更可能處于領(lǐng)導(dǎo)地位，主導(dǎo)購并的過程。大企業(yè)的確應(yīng)該像制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展戰(zhàn)略那樣來為小企業(yè)提供指導(dǎo)，可以認為是為小企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。

　　當(dāng)然大企業(yè)更會把小企業(yè)看成是經(jīng)過收編的隊伍，最終要納入到自己的發(fā)展規(guī)劃中去，而首先是通過向小企業(yè)輸送資金、人才、技術(shù)和管理使小企業(yè)成長到可以進行企業(yè)文化整合的地步，這種戰(zhàn)略意圖才能得以實現(xiàn)。

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　　拯救與助跑的不同狀態(tài)

　　小企業(yè)在發(fā)展過程中與大企業(yè)的購并可能處于兩種狀態(tài)，一種是出現(xiàn)危機，比如資金周轉(zhuǎn)不靈、行業(yè)巨頭侵入、市場發(fā)生重大變化等等；另一種是出現(xiàn)發(fā)展機會，比如市場擴大但技術(shù)跟不上、資金短缺、人力資源不足等等。

　　在大企業(yè)購并戰(zhàn)略中，更多把目光投向那些有一定積累的，而又存在經(jīng)營危機的小企業(yè)，這樣操作當(dāng)然可以用比較低的成本來完成擴張購并，我們可以看成是拯救行動，其著眼點是小企業(yè)積累起來的生產(chǎn)能力、人力資源等。

　　而購并發(fā)展中的小企業(yè)，更需要把目光放在小企業(yè)經(jīng)過努力獲得的市場或產(chǎn)品上，特別出現(xiàn)市場發(fā)展機會時，而其他方面的資源自然可以通過投入來解決，我們可以看成是助跑行動。這種購并操作更符合強強聯(lián)合的特點，對雙方的發(fā)展都具有建設(shè)意義。

　　作為小企業(yè)，出現(xiàn)危機時才尋找出路，就像為病苗尋找買主，價值必然會打折。而在發(fā)展機會出現(xiàn)時主動出擊，尋找與大企業(yè)共同發(fā)展的機會，價值也就會隨之而提升。

　　基于自身優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)購并機會

　　企業(yè)購并是快速擴張的捷徑，操作成功的確有雙贏的期望。在發(fā)展中尋找機會，踏上更高的臺階更應(yīng)該是小企業(yè)尋求購并的指導(dǎo)思想，也就是說要基于自身的優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)購并機會，通過購并引入自己最需要的資源因素。

　　分析和挖掘自身優(yōu)勢是進行購并的前提，要關(guān)心到對購并對象的貢獻所在，同時也要分析自己最需要的資源對方是否擁有并且能夠注入。一般來講可以從市場、產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源幾個方面來分析。

　　■ 市場優(yōu)勢：擁有對獨特市場方向的運營能力，獲得來自于政府的經(jīng)營牌照，具有相對壟斷地位。這些優(yōu)勢需要建立在關(guān)系營銷的基礎(chǔ)之上，并非企業(yè)規(guī)模足夠就能獲得。

　　■ 產(chǎn)品優(yōu)勢：擁有某項專利，產(chǎn)品填補了市場空白，需要快速的市場營銷，否則優(yōu)勢很快失去的話，便具有與具有市場運作優(yōu)勢的大企業(yè)購并的最好時機。

　　■ 技術(shù)優(yōu)勢：通過努力研發(fā)，獲得技術(shù)上的突破，無論是專利還是Know-how都能成為技術(shù)優(yōu)勢。研發(fā)投入和成果價值是比較容易被大企業(yè)看重的，他們比較能理解這方面的價值所在。

　　■ 人力資源：一些小企業(yè)也擁有非常優(yōu)秀的人才，形成人力資源優(yōu)勢的小企業(yè)主要依靠其創(chuàng)業(yè)精神，他們期望通過努力來證明自己的價值，如何通過購并來為這些人才搭建更大的舞臺，是極為關(guān)鍵的問題。

　　提升自我實現(xiàn)價值最大化

　　小企業(yè)為建立更好的發(fā)展基礎(chǔ)而與大企業(yè)進行購并是比較理想的動機，通過購并來獲得自己需要的資源，達到快速發(fā)展和擴張的目的。那么才著手計劃這種戰(zhàn)略行動時，需要很好地把握自己的狀態(tài)，首先要盡力提升自己。

　　一切可以通過自身努力改變的方面，都應(yīng)該在安排與大企業(yè)接觸前進行。深入思考哪些方面是可以改進的，許多企業(yè)在思考這些問題時，總是認為已經(jīng)沒有更好的辦法，唯有大公司才能解決發(fā)生在自己身上的問題。

　　創(chuàng)造通用奇跡的的韋爾奇先生，在評判管理行為的一種思考方式可以給我們非常好的啟發(fā)，他并把指標(biāo)固定化，而是以進步的程度來看待企業(yè)的績效。只要是能夠按照一定的速度發(fā)展、按照一定的速度改正錯誤，最終便能邁向更高的臺階。

　　小企業(yè)的發(fā)展更應(yīng)該遵從這樣的原則，把提升作為首要目標(biāo)，在發(fā)展中出現(xiàn)瓶頸而的確需要大企業(yè)的資源投入時，才真正考慮購并這樣的戰(zhàn)略行為。

購并整合

　　企業(yè)購并的復(fù)雜性在于不是簡單的感情問題，不是雙方人員并到一起辦公就解決一切問題，對“1+1>2”的期望也不能替代周詳?shù)脑u估、認證、整合、調(diào)整、提升這些階段。其操作需要建立在清晰認識雙方的資源優(yōu)勢，仔細評估雙方的資產(chǎn)價值，就長期發(fā)展達成共識的基礎(chǔ)上。

　　如果演變成大企業(yè)的全資公司，意味著小企業(yè)的股東權(quán)益將發(fā)生很大的變化，可能從大企業(yè)處獲得股權(quán)的重新分配，或者獲得現(xiàn)金來完成股權(quán)交割。權(quán)益計算牽涉雙方長期利益是復(fù)雜的過程，特別是小企業(yè)往往缺少資料來明確評估其品牌價值或市場潛質(zhì)。

　　另外的方式是重組出新的企業(yè)。對小企業(yè)來講，可能是全盤并入，把所有的資產(chǎn)、市場、人員都并入到新的企業(yè)中；大企業(yè)方面則只會撥出一部分資產(chǎn)、或人員并入到新的企業(yè)中。新企業(yè)的權(quán)益分配、經(jīng)營管理等等同樣是復(fù)雜的規(guī)劃過程。

　　完成這些價值評估和權(quán)益分配方案，是企業(yè)購并的基礎(chǔ)，也是雙方合作最為脆弱的階段。大家的利益正需要在這個過程中進行重新分配，一切都便得十分敏感，對未來的描述可以左右利益的天平。

　　購并后的資源注入

　　大企業(yè)有大企業(yè)的優(yōu)勢，小企業(yè)有小企業(yè)的特點。大小企業(yè)的文化上差異是很大的，其購并操作遠比同等量級的企業(yè)間所進行的購并要復(fù)雜得多，任何企業(yè)購并最大的風(fēng)險因素在于文化上的整合，包括公司里非正式組織的整合。

　　因此，大小企業(yè)的購并所必須首先面對的就是文化整合的陣痛。消除這些陣痛，首先要理解彼此的文化差異，通過共同規(guī)劃發(fā)展愿景，來建立融合的關(guān)系，消除文化障礙。這些深層次的文化整合，遠不是通過一兩次集體活動就能完成的，需要長期的交流。

　　在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，大企業(yè)應(yīng)該是比較有經(jīng)驗的，更要帶領(lǐng)小企業(yè)的往更高的方向上發(fā)展，使小企業(yè)的業(yè)主和員工都能感受到購并所帶來的積極意義。特別是雙方都在發(fā)展之中，購并的結(jié)果仍然是強強聯(lián)合，大家所發(fā)揮的是自己的比較優(yōu)勢。

　　小企業(yè)的發(fā)展瓶頸主要表現(xiàn)在資源不足，大企業(yè)需要利用自身的資源優(yōu)勢來幫助其發(fā)展。特別在人力資源、技術(shù)資源、資金資源上有足夠的投入，使購并后的企業(yè)能穩(wěn)定發(fā)展。

　　購并后的戰(zhàn)略操作

　　購并是重大的戰(zhàn)略行為，其影響自然是長期而深遠的。經(jīng)過資源的重新整合，從大企業(yè)獲得發(fā)展的支持，合并后的企業(yè)應(yīng)該能保持原來小企業(yè)作業(yè)效率高、經(jīng)營靈活、對市場敏銳的特點，并利用大企業(yè)的優(yōu)勢獲得更大的市場競爭力。

　　購并行為中，一件更為中常要的事是在購并的同時完成企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思考，包括從戰(zhàn)略發(fā)展的角度來安排整個購并操作，進行戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。購并的談判、規(guī)劃、執(zhí)行都要以雙方共同定義的戰(zhàn)略目標(biāo)為基點。

　　在戰(zhàn)略研究方面，特別要關(guān)注購并雙方內(nèi)在的環(huán)境因素、形成互補的資源、企業(yè)文化上的差異；購并的過程本身也不是簡單地進行人員合并、資產(chǎn)變更、更換新的指揮系統(tǒng)，也要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，由長期的發(fā)展目標(biāo)；在戰(zhàn)略管理方面，對雙方股東、董事會、員工都要授予相應(yīng)的權(quán)力，來監(jiān)督購并的過程，保證到相關(guān)利益人的權(quán)益。

　　企業(yè)購并的本身就必須體現(xiàn)出發(fā)展上的戰(zhàn)略意義，要能從購并中建立起具有競爭力和持續(xù)發(fā)展的力新企業(yè)。

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