他一直在質(zhì)疑中行走，卻在質(zhì)疑中創(chuàng)造了一連串的成功神話；他創(chuàng)造了白色家電行業(yè)的國(guó)際化格局，卻形成了人們心目的“迷局”；他所獲得的不可否認(rèn)的成功，至今還沒有被人們完全理解和接受；在中國(guó)商界神話破滅，中國(guó)富人紛紛失語的今天，他體驗(yàn)著超常的成功和孤獨(dú)。
……
　　他就是顧雛軍。
　　2001年，他以個(gè)人身份收購(gòu)了著名的家電企業(yè)科龍后聲名大振，一下子成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　2003年6月1日，顧雛軍再出大手筆收編美菱，讓業(yè)界震驚不已。
　　在一片質(zhì)疑聲中顧雛軍走到了現(xiàn)在，他所構(gòu)建的資本迷局、產(chǎn)業(yè)迷局、品牌迷局等仍然不為人們所接受。
　　正是在這種懷疑聲中，顧雛軍走進(jìn)了我們的視野。
　　一問：顧雛軍是技術(shù)專家、資本玩家還是企業(yè)家？
　　對(duì)于英雄，人們習(xí)慣于追問他的出處。或許“紅頂商人”就是一個(gè)被人默認(rèn)的理由，許多非官辦企業(yè)老板也喜歡給自己虛構(gòu)一個(gè)似是而非的“紅色背景”，以求名正言順。不然，他必須有一個(gè)艱難而漫長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)史，才能獲得人們認(rèn)同的條件。有人分析說，三國(guó)時(shí)劉備的成功，跟他似是而非的皇叔背景關(guān)系甚大，他因?yàn)?ldquo;名正”而“言順”。
　　顧雛軍在中國(guó)資本市場(chǎng)和制冷行業(yè)的崛起，顯然不具備上述理由，他既沒有“紅色背景”，也沒有在產(chǎn)業(yè)界艱苦歷練的歷史。他迷霧一樣的身世，至今還使他與中國(guó)產(chǎn)業(yè)界保持著一定的心理距離。
　　人們一直關(guān)注一個(gè)問題，就是怎樣給顧雛軍畫像，他應(yīng)該屬于專家、資本玩家、企業(yè)家、還是其他呢？
　　根據(jù)公開的報(bào)道，我們理出這樣一條簡(jiǎn)單的線索：顧雛軍生于1959年，江蘇人，在江蘇工學(xué)院熱物理專業(yè)畢業(yè)后進(jìn)入天津大學(xué)讀研究生。1988年，顧雛軍發(fā)明了“顧氏循環(huán)理論和無氟制冷劑”。遺憾的是，20世紀(jì)80年代末期，顧氏的發(fā)明遭到學(xué)術(shù)界的質(zhì)疑，這其中包括他原來的導(dǎo)師在內(nèi)的一些國(guó)內(nèi)專家。然而顧雛軍卻憑著這項(xiàng)倍受爭(zhēng)議的發(fā)明在制冷劑經(jīng)營(yíng)中獲得第一桶金。
　　1989年顧雛軍去了英國(guó)，與合伙人創(chuàng)辦了顧氏熱能技術(shù)(英國(guó))有限公司。1990年，顧雛軍率先宣布其格林柯爾無氟制冷劑無毒、不可燃、具有商業(yè)的可用性。而當(dāng)時(shí)其他公司的制冷劑毒性數(shù)據(jù)兩年后才能出來，也就是說其他制冷劑到1992年才能商業(yè)化。因此，顧雛軍利用比歐洲的發(fā)明早兩年時(shí)間的有利條件迅速發(fā)家。
　　1992年，顧雛軍在加拿大成立了格林柯爾股份有限公司。1995年顧雛軍在美國(guó)市場(chǎng)小有作為，但當(dāng)顧雛軍準(zhǔn)備全力收購(gòu)一家做制冷設(shè)備的美國(guó)上市公司時(shí)，股市卻風(fēng)云突變，使顧雛軍在華爾街一年多的辛勞付諸東流。這年年底，顧雛軍開始回到國(guó)內(nèi)發(fā)展，在天津投資5000萬美元建立了亞洲最大非氟制冷劑生產(chǎn)基地，并很快在深圳、北京、湖北等地建立分公司。2000年，顧雛軍的“格林柯爾”在香港創(chuàng)業(yè)板上市。有了資本市場(chǎng)的支持，2001年、2003年，格林柯爾相繼收購(gòu)廣東科龍和安徽美菱等數(shù)家大型企業(yè)，使得顧雛軍一夜間成為資本巨鱷。
　　但是，這個(gè)原本已經(jīng)比較明晰的線索，卻仍然難以讓人們認(rèn)識(shí)顧雛軍到底是怎樣一個(gè)人？
　　顧雛軍說：“首先我不是什么資本運(yùn)營(yíng)高手，我其實(shí)不懂得什么資本運(yùn)營(yíng)！”他說，“要說教授、學(xué)者，我認(rèn)為還比較稱職，因?yàn)?lsquo;顧氏循環(huán)理論’被接受了，并在產(chǎn)品應(yīng)用中處于領(lǐng)先地位。我鐘愛產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，我愿意是一個(gè)企業(yè)家，但卻不是管理高手。管理科龍集團(tuán)，我每天都如履薄冰，我把120%的精力都放在管理上。但我認(rèn)為真正的管理不應(yīng)該這么辛苦，希望每天不用理它，企業(yè)還可以贏利。我現(xiàn)在只是作為一個(gè)企業(yè)的擁有者，真正把持著企業(yè)的決策。對(duì)于科龍的收購(gòu)和管理，我自己認(rèn)為應(yīng)該是可圈可點(diǎn)！”
　　然而，資本市場(chǎng)是一個(gè)“餡餅”與“陷阱”同在的環(huán)境，一旦染指資本市場(chǎng)，都會(huì)遇到“資本的誘惑”和“產(chǎn)業(yè)發(fā)展的困惑”。就是說，進(jìn)入資本殿堂之后，人們常常會(huì)有兩種完全不同的選擇，一種進(jìn)入資本運(yùn)作的狀態(tài)中去，建造一個(gè)便于操作的資本鏈，形成以資本為紐帶的“系族”；另一種則是建立以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為核心的資本鏈，最終形成自己的產(chǎn)業(yè)鏈。前者造就了一批翻云覆雨的資本玩家，既創(chuàng)造了資本市場(chǎng)的喜劇，也創(chuàng)造了資本市場(chǎng)的悲?。缓笳咴炀土艘慌鸩綁汛蟮漠a(chǎn)業(yè)家，他們以資本運(yùn)營(yíng)為手段，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為目的，建造了自己的實(shí)業(yè)王國(guó)。
　　事實(shí)上，在進(jìn)入資本殿堂的大門口，就應(yīng)該回答這么一個(gè)關(guān)鍵的問題：創(chuàng)建企業(yè)的根本目的是什么？
　　顧雛軍曾在多個(gè)場(chǎng)合表白，格林柯爾入主科龍就是想做世界上最好的冰箱和空調(diào)。應(yīng)該說，顧雛軍創(chuàng)建企業(yè)的目的是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，而不是簡(jiǎn)單的資本運(yùn)作。
　　但是，顧雛軍并沒有講清楚自己搞實(shí)業(yè)的充分理由，不過我們可以從他的人生軌跡來描述他的心路歷程。顧雛軍在多個(gè)國(guó)家之間徘徊，他的人生背景撲朔迷離，他在不斷地變換人生姿態(tài)，這使得他在判斷經(jīng)濟(jì)資源方面更具有優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該說他今天的選擇經(jīng)歷了很大的曲折。顧雛軍的創(chuàng)業(yè)脈絡(luò)非常復(fù)雜，仿佛在混沌之中，格林柯爾橫空出世，而顧氏在國(guó)內(nèi)家電業(yè)的一系列舉措，越來越出乎人們意料。在經(jīng)過了大量資本黑幕的曝光和經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅后，人們已基本形成了一個(gè)對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象判斷的思維定勢(shì)：興也迅乎，衰也忽焉！
　　從經(jīng)營(yíng)的角度看，顧氏企業(yè)在國(guó)外已經(jīng)成為世界三大制冷劑供應(yīng)商之一，而制冷劑的利潤(rùn)也較高，人們有理由相信他做得比較好。對(duì)于顧雛軍而言，從做制冷劑到做冰箱是人們所能理解和接受的，而作為浸淫華爾街多年的顧雛軍來說，采用資本運(yùn)營(yíng)手段擴(kuò)張也是自然而然的事情了，因?yàn)樗麑?duì)資本市場(chǎng)的各類融資工具非常熟悉。現(xiàn)在，留給我們的懸念是，顧雛軍有怎樣的實(shí)力和背景，可以支撐如此之大的資本規(guī)模和產(chǎn)業(yè)規(guī)模？
　　二問：“體制外革命”能行多遠(yuǎn)？
　　顧雛軍的一夜成名在于收購(gòu)科龍。隨著顧雛軍入主，前后經(jīng)歷了3年左右的暴風(fēng)雨式革命的科龍，出現(xiàn)了峰回路轉(zhuǎn)，“柳暗花明又一村”的局面。這一切非常具有戲劇性。
　　2002年初，民營(yíng)企業(yè)格林柯爾受讓了科龍20.6%的股份，成為科龍的第一大股東。時(shí)過半年，科龍于2002年8月公布的中報(bào)稱，已由上年巨虧轉(zhuǎn)為實(shí)現(xiàn)半年贏利1.12億元。
　　這一切似乎變得太快，那么是什么力量促使科龍發(fā)生這樣大的變化？
　　顧雛軍入主科龍后，有一句“名言”曾讓人聽起來很不順耳：“企業(yè)每花一元錢，就有我的兩毛錢”，然而，就是這么一句有些刺耳的“資本家話語”，跳出了科龍多年來所有者缺位的困局。真“老板”出現(xiàn)了，就會(huì)來治療冷漠麻木的“大企業(yè)病”，削平科龍內(nèi)部原本林立的“山頭”，不負(fù)責(zé)任的亂投資也將結(jié)束。政府股權(quán)的讓位使得政企真正得以分開，科龍不但從此杜絕了政府對(duì)其資金的占用，而且還明確政府要盡快以一定方式歸還或補(bǔ)償已欠的9億元巨款。
　　也就是說，科龍?jiān)诟钠煲讕弥?，以最快的速度解決了多年來都難以解決的轉(zhuǎn)制問題。業(yè)界認(rèn)為，這得益于顧氏的“體制外革命”。
　　然而，事實(shí)上，這種劇變與以前的變革有著不可割裂的因果關(guān)系。應(yīng)該說，顧氏的切入非常巧妙，他是在一個(gè)改革的成熟期去摘果子的。
　　20世紀(jì)80年代初期，身為容奇鎮(zhèn)工業(yè)及交通辦公室副主任的潘寧(科龍的創(chuàng)始人)，向鎮(zhèn)里申請(qǐng)了九萬元的試制費(fèi)，用木頭敲打出三臺(tái)電冰箱，由此科龍誕生了。到了1998年，科龍集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入65.89億元，實(shí)現(xiàn)利稅總額11.17億元，總資產(chǎn)達(dá)67.17億元，凈資產(chǎn)34.03億元。到了1999年6月，潘寧突然從董事長(zhǎng)的位置上全身而退，并堅(jiān)持不領(lǐng)工資，不占股份，不領(lǐng)退休金，而且是頭也不回地出國(guó)開始了自己的個(gè)人生活。潘寧在企業(yè)最輝煌的時(shí)候隱退，不僅給企業(yè)留下一個(gè)完好的局面，也給自己的職業(yè)生涯劃下一個(gè)完滿的句號(hào)。然而，科龍所存在的體制性缺陷和隱患早就被潘寧感受到了，他早就意識(shí)到科龍必須進(jìn)行改革了。他把這個(gè)任務(wù)交給了王國(guó)端。他知道，未來王國(guó)端必然要發(fā)動(dòng)一場(chǎng)轟轟烈烈的革命，但沒有想到科龍此后的改革會(huì)如此慘烈！
　　顧雛軍后來也評(píng)價(jià)說，潘寧是個(gè)很聰明的人，他很早退了下來，保持了很大的光榮。如果在他手上出現(xiàn)兩年虧損，那他現(xiàn)在什么都沒有了。
　　潘寧隱退后，2000年3月，科龍?jiān)谕鯂?guó)端的主持下進(jìn)行了一場(chǎng)大幅度的改革。首先在人事上進(jìn)行了大換血，幾大創(chuàng)業(yè)功臣先后離職，屈云波、宋新宇等職業(yè)經(jīng)理人空降到科龍。一時(shí)間，各類人才蜂擁而至，各類具有“革命”色彩的新管理理論充斥在科龍新任領(lǐng)導(dǎo)人的耳朵里，科龍沉浸在從未有過的“革命風(fēng)云”之中。的確，王國(guó)端在出演一場(chǎng)最激進(jìn)的戲，而在這場(chǎng)戲中也使大家失去了方向感。從遠(yuǎn)處看，王國(guó)端采取的是韋爾奇式的激進(jìn)式改革道路。從近處看，王國(guó)端也借鑒了美的的改革經(jīng)驗(yàn)。不管怎么說，人們有一個(gè)基本的共識(shí)：改總比不改好，不改科龍可能還能殘喘幾年，但要冒滅亡的危險(xiǎn)，而改革雖有風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇共存?，F(xiàn)在科龍還具有較好的企業(yè)基礎(chǔ)，對(duì)于改革的承受能力較強(qiáng)，應(yīng)該說是改革的好時(shí)機(jī)。但是，到了6月，科龍集團(tuán)突然宣布實(shí)行決策層與管理層徹底分離，剛剛主持改革3個(gè)月的王國(guó)端不再擔(dān)任總裁，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)厝莨疰?zhèn)鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰擔(dān)任，這意味著剛剛發(fā)動(dòng)革命不久的王國(guó)端實(shí)際已經(jīng)下臺(tái)。王國(guó)端終究未能創(chuàng)造一個(gè)時(shí)代，而成為一個(gè)改革的符號(hào)。
　　繼任者徐鐵峰雖然是一個(gè)政府官員，但他的出場(chǎng)并不出乎人們的預(yù)料。從科龍的出身看，作為上級(jí)主管部門和最大股東的代表人物，鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰在危機(jī)關(guān)頭出任總裁也是順理成章。
　　在徐鐵峰的主持下，科龍?jiān)谧非笠环N高尚的文化品位。比如，科龍率先第一個(gè)勇敢地站起來揭露自己的傷疤，科龍2000年的年報(bào)以其難得的規(guī)范和透明，獲得國(guó)際大獎(jiǎng)；科龍又是第一個(gè)向社會(huì)發(fā)出呼吁，倡導(dǎo)誠(chéng)信，作為企業(yè)文化第一要義。在徐鐵峰的主持下，科龍改變了企業(yè)精神，把“誠(chéng)信”放到了第一位，高舉起“誠(chéng)信大旗”。為了“誠(chéng)信”，科龍付出了高昂的代價(jià)。副總裁屈云波總結(jié)說：“我們?yōu)檎\(chéng)信經(jīng)營(yíng)至少付出了10億元的代價(jià)。我們2000年的年報(bào)也說了，我們虧損六億至七億元的主要原因是遺留問題的處理。”人們?cè)u(píng)價(jià)說徐鐵峰是“鐵血救科龍”，他所具有的干練、堅(jiān)決作風(fēng)的確值得稱道。但徐鐵峰執(zhí)政一年多，雖然做出了許多努力，但事實(shí)上并未對(duì)科龍產(chǎn)生多大的改變，他的許多政策只是潘寧時(shí)代的延續(xù)，因此被稱為“后潘寧時(shí)代”。
　　事實(shí)上，科龍集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是國(guó)有股一股獨(dú)大，實(shí)際上還是國(guó)有企業(yè)，所以，在科龍諸多的弊端中，最重要的就是體制問題了。王國(guó)端也好，徐鐵峰也好，他們所主持的500多天的“體制內(nèi)革命”，最終沒有走出“鬼打墻”式的怪圈?？讫埡茈y走出革命的迷局。
　　經(jīng)歷了以往的大規(guī)模“革命”，各種高級(jí)理論和模式在經(jīng)過實(shí)踐之后，人們不再抱有幻想。各種敵對(duì)力量由于經(jīng)過了釋放，人們不再壓抑，等到顧雛軍真正“革命”的時(shí)候，人們的心態(tài)反而平和了許多?？梢韵胂螅粋€(gè)企業(yè)在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的無序狀態(tài)之后，正在尋找一種新的秩序。記者問科龍集團(tuán)整合傳播部劉偉湘部長(zhǎng)：“可不可以說，前幾任的各種形式的改革，在客觀上都為科龍今天的徹底改革奠定了基礎(chǔ)？”劉偉湘對(duì)這個(gè)提問表示認(rèn)同。
　　相比之下，王國(guó)端、徐鐵峰改革科龍的難度要比顧雛軍大得多，而潘寧改革一個(gè)正處于頂峰而又難以突破體制弊端的企業(yè)，要比王國(guó)端、徐鐵峰難得多。
　　其實(shí)，顧氏的“體制外革命”只是一個(gè)短暫的局部?jī)?yōu)勢(shì)，是相對(duì)于國(guó)有體制弊端的體制優(yōu)勢(shì)。對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來說，局部?jī)?yōu)勢(shì)只能贏在一時(shí)，能不能笑到最后，還要看顧氏的綜合能力。我們現(xiàn)在看到的是，顧氏在一個(gè)非常時(shí)期，非常及時(shí)地發(fā)揮了體制優(yōu)勢(shì)，而他的能力則更多地表現(xiàn)在他的資本運(yùn)營(yíng)上，至于產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，我們還難以找到更確切的理由證實(shí)顧氏的持久優(yōu)勢(shì)。
　　另一方面，中國(guó)民營(yíng)資本在擴(kuò)張的過程中，出現(xiàn)了很多的黑色事件，諸如楊斌、仰融、羅成、周正毅等，他們并不是嚴(yán)格意義上的企業(yè)家，而是機(jī)會(huì)型的資本玩家。他們也同樣具有體制外的優(yōu)勢(shì)，但他們深陷于資本運(yùn)作的漩渦之中。所以，人們最關(guān)注的還是，顧雛軍到底為我們創(chuàng)造的是一個(gè)資本事件，還是一個(gè)產(chǎn)業(yè)事件？這是我們判斷顧氏最終成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。
　　三問：并購(gòu)資金來源何處？
　　“資本運(yùn)營(yíng)”這一原本時(shí)髦的概念，在今天已經(jīng)被注入很強(qiáng)烈的批判色彩。隨著一個(gè)個(gè)資本黑幕的暴光，人們有理由懷疑每一個(gè)“資本運(yùn)營(yíng)”的重組陰謀。顧雛軍正是在這種氛圍中，推進(jìn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)界最大規(guī)模的“資本運(yùn)營(yíng)”的，因此遭受社會(huì)的疑慮亦屬正常。于是，顧雛軍的資本迷局，籠罩在“資本玩家”的迷霧中，更讓人疑慮重重。
　　顧雛軍的資本運(yùn)營(yíng)是否符合時(shí)宜？顧雛軍的資本版圖是否合理？顧雛軍的錢從哪來？也有一些人幾乎是不假思索地將其看作屢見不鮮的又一幕“資本運(yùn)作”、“報(bào)表游戲”活劇，于是質(zhì)疑聲不絕于耳。
　　對(duì)于外界的質(zhì)疑，顧雛軍說：“我是做產(chǎn)業(yè)的，我不是什么資本運(yùn)營(yíng)高手，從來沒有想過把一個(gè)什么題材炒熱了再賣出去賺錢，更不懂得什么重組、置換之類的概念，我的目的就是為了做好制冷行業(yè)的整合！我需要消除外界的誤會(huì)，我所做的不是資本層面上，而是產(chǎn)業(yè)層面上的，把產(chǎn)業(yè)做好是我的初衷。對(duì)于科龍來說，如果是出于炒作的想法肯定不行，要炒作的人也不敢收購(gòu)科龍，因?yàn)榭讫執(zhí)罅?，不適合編故事，大家喜歡買一個(gè)幾千萬股的小盤子，科龍十幾億股的盤子誰也不敢動(dòng)。買科龍我們下了很大的決心。”
　　在顧雛軍看來，這是一個(gè)快魚吃慢魚的時(shí)代。如果說20世紀(jì)是品牌行銷天下的話，那么，21世紀(jì)將是資本整合的時(shí)代。在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略方面，科龍將采取資本并購(gòu)方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)和品牌的整合。所以，科龍將在國(guó)際市場(chǎng)上并購(gòu)一系列的二三線品牌，主要是利用所并購(gòu)品牌的知名度和美譽(yù)度以及該品牌在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作。
　　2002年科龍已經(jīng)收購(gòu)了吉林的吉諾爾、江西的齊洛瓦、上海的上菱等生產(chǎn)線，2003年又收購(gòu)了美菱集團(tuán)，但這并不意味著顧雛軍就此放緩了并購(gòu)的步伐。顧雛軍同時(shí)還在圖謀“小鴨”。6月初，顧雛軍在接受媒介采訪時(shí)特意強(qiáng)調(diào)：“下半年還將在家電行業(yè)掀起一連串的收購(gòu)并購(gòu)行為。”至于收購(gòu)的本金，顧雛軍哈哈大笑：“錢的問題沒必要再懷疑了吧，只要有好的項(xiàng)目，我會(huì)毫不猶豫地買下來。”
　　但是，顧雛軍收購(gòu)的資金來源一直是人們的難解之謎。按照表一的基本統(tǒng)計(jì)，格林柯爾在已經(jīng)完成的并購(gòu)中，至少付出了40億元(人民幣)以上的現(xiàn)金。這些資金是從哪兒來的呢？
　　顧雛軍的解釋是，格林柯爾在香港上市，獲得了第一個(gè)資本平臺(tái)和資本杠桿，之后，他又建立了一個(gè)非常龐大的資本與產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的產(chǎn)業(yè)組群，使其獲得了非常大的資本操作空間，因此獲得巨額資金來源。
　　然而，我們現(xiàn)在仍然無法描繪出顧氏資本運(yùn)作的架構(gòu)圖，不知道40億元的資金如何運(yùn)轉(zhuǎn)。從顧雛軍給我們透露的所有信息看，沒有一個(gè)合理的理由解決40多億元的投資問題。至于顧氏企業(yè)的負(fù)債率情況，我們更是難以獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。我們所能看到的，是顧氏不停地收購(gòu)重組，而且好像顧氏從來不為資金犯愁。
　　四通集團(tuán)董事長(zhǎng)段永基在分析億安集團(tuán)的成敗時(shí)說：“資本與產(chǎn)業(yè)互相洗牌，遇險(xiǎn)還有回旋空間。從資本到資本是孤注一擲，一把見輸贏。”單純的資本運(yùn)營(yíng)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的恐怖地帶。有許多風(fēng)光一時(shí)的民營(yíng)“企業(yè)家”為了賭一個(gè)大局，造一個(gè)大勢(shì)，創(chuàng)造一個(gè)大的資本平臺(tái)，而制造了一個(gè)宏大的產(chǎn)業(yè)幻覺，一旦幻覺消失，就會(huì)全盤皆輸。
　　無論顧雛軍如何淡化自己的資本運(yùn)營(yíng)成分，事實(shí)上，他都是在運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)手段推進(jìn)自己的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。試想，若沒有格林科爾在香港的上市，也就沒有轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)的籌碼；同樣，沒有收購(gòu)科龍、美菱等一系列資本運(yùn)營(yíng)手段，顧雛軍也無法提出他的1000萬臺(tái)電冰箱產(chǎn)能的構(gòu)想。顧氏在中國(guó)白色家電領(lǐng)域構(gòu)筑的資本迷局，按照顧氏自己的話說是“可圈可點(diǎn)”。要想進(jìn)一步解讀顧氏的資本迷局，還需要通過對(duì)格林柯爾的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)分析去進(jìn)一步評(píng)判其資本結(jié)構(gòu)的合理性。
　　表一： 格林柯爾企業(yè)并購(gòu)簡(jiǎn)表
　　并購(gòu)對(duì)象 并購(gòu)時(shí)間 付出現(xiàn)金 所占股份
　　科龍電器 2002年初 5.6億元(人民幣) 20.6%
　　南昌經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)
　　(興建格林柯爾科技工業(yè)園) 2002年5月13日 3.6億(美元) 購(gòu)地16.6公頃
　　上菱兩條冰箱生產(chǎn)線設(shè)備 2002年底 1000萬元(人民幣)
　　吉林吉諾爾冰箱廠 2002年10月 3億元(人民幣) 整體
　　美菱電器 2003年5月底 2.07億元(人民幣) 20.03%
　　合計(jì)： 約40億元以上(人民幣)
　　四問：科龍產(chǎn)能能否達(dá)到1000萬？
　　科龍?jiān)诓①?gòu)、擴(kuò)張中，似乎都以提高產(chǎn)能為唯一目標(biāo)，而一些二三線品牌的冰箱企業(yè)，無論是資產(chǎn)狀況、設(shè)備狀況還是人才管理狀況都不具有先進(jìn)性，收購(gòu)這些企業(yè)甚至?xí)纬砂ぁ?
　　但是，顧雛軍卻有一個(gè)非常宏大的戰(zhàn)略構(gòu)想，就是在2-3年內(nèi)，獲得1000萬臺(tái)電冰箱的產(chǎn)能。然而在冰箱制造領(lǐng)域，中國(guó)現(xiàn)在所缺少的不是產(chǎn)能，而是經(jīng)營(yíng)能力。中國(guó)大概有50%的閑置冰箱產(chǎn)能，已經(jīng)形成了產(chǎn)能的過剩。
　　顧雛軍對(duì)此卻有不同的見解，他認(rèn)為在電冰箱這個(gè)微利行業(yè)，只有獲得產(chǎn)能的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，才能成為這一行業(yè)的勝家。日本的家電制造業(yè)正在考慮整體搬遷到中國(guó)，西門子等家電巨頭也在圖謀中國(guó)的制造業(yè)空間，中國(guó)正在成為“世界工廠”。好在目前國(guó)際制造業(yè)巨頭還沒有真正大規(guī)模地進(jìn)入中國(guó)，但總會(huì)有那么一天，世界制造業(yè)會(huì)在中國(guó)進(jìn)行一場(chǎng)徹底的洗牌。到了那個(gè)時(shí)候，作為中國(guó)的家電制造業(yè)，如果沒有規(guī)模，就沒有參與競(jìng)爭(zhēng)的資格。顧雛軍認(rèn)為，只有當(dāng)他把握了1000萬臺(tái)的產(chǎn)能時(shí)，才可以在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，與國(guó)際制造業(yè)巨頭分庭抗禮。
　　但是，規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性并不是以企業(yè)資本規(guī)模的大與小來確定的，而是根據(jù)企業(yè)各類資源的優(yōu)化配置和組織的和諧度來決定的，一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，就是“大不等于強(qiáng)”。格林科爾在迅速做大的同時(shí)，能否同時(shí)協(xié)調(diào)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，把企業(yè)做強(qiáng)，也是我們最關(guān)心的問題。就是說，在目前制造能力嚴(yán)重過剩的制冷業(yè)，格林科爾“世界第一”的戰(zhàn)略規(guī)劃能否挑戰(zhàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的極限，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)保持盈利能力？隨著格林科爾的高速擴(kuò)張，戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，會(huì)不會(huì)形成首尾不能相顧的局面？
　　顧雛軍認(rèn)為，關(guān)鍵在于技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新、超大規(guī)模、國(guó)際性整合和人才全面國(guó)際化四個(gè)方面。而整合產(chǎn)能，以超大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，比肩世界巨型企業(yè)是重點(diǎn)。顧雛軍說，中國(guó)的主要冰箱企業(yè)整合在一起，可以避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，節(jié)約成本，提高生存能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。要想與狼共舞，必須先把自己變成老虎。如果依托一兩個(gè)核心冰箱企業(yè)，把閑置的產(chǎn)能整合起來，實(shí)現(xiàn)1000萬臺(tái)的冰箱產(chǎn)能是完全可能的。其中50%在國(guó)內(nèi)消化，50%產(chǎn)能在國(guó)外消化。(詳見表二)
　　“從國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)看，10億美金規(guī)模的企業(yè)仍然是小企業(yè)，像科龍集團(tuán)這樣的規(guī)模在美國(guó)就是小企業(yè)。所以，中國(guó)企業(yè)最重要的問題就是規(guī)模，沒有規(guī)模就不能參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。我們的目標(biāo)是要打造世界主流冰箱的品牌，進(jìn)入制冷行業(yè)主流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我剛來科龍的時(shí)候，沒有敢提出1000萬臺(tái)的產(chǎn)能計(jì)劃，當(dāng)時(shí)是怕大家接受不了?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)達(dá)到600萬臺(tái)，明年我們就能達(dá)到800萬臺(tái)，在2-3年內(nèi)一定要達(dá)到1000萬臺(tái)，這是科龍的戰(zhàn)略目標(biāo)。”
　　那么，為什么一定要鎖定1000萬臺(tái)的目標(biāo)呢？顧雛軍解釋說：“只有做到50%以上的份額才有足夠的穩(wěn)定性。對(duì)市場(chǎng)的控制，對(duì)整體的控制，對(duì)價(jià)格體系的影響，才能穩(wěn)定下來，要不然有兩個(gè)搗蛋鬼一搗蛋，你的價(jià)格就往下掉了，我這么大的盤子，要是一兩個(gè)搗蛋鬼一搗蛋就完了，我不是很難受嗎？所以我覺得我到了1000萬臺(tái)，就是說你降價(jià)我不在乎的，我要是降價(jià)呢，你不能不降，你要是不降你就完了，要是到了那個(gè)份上也會(huì)踏踏實(shí)實(shí)的有一個(gè)利潤(rùn)。”(詳見表三)
　　有專家認(rèn)為，產(chǎn)能的儲(chǔ)備，體現(xiàn)了顧氏對(duì)世界制造中心向中國(guó)轉(zhuǎn)移過程中機(jī)會(huì)的洞察和未雨綢繆。格林柯爾與美菱牽手，意味著顧雛軍離自己的全球制冷帝國(guó)夢(mèng)，只剩一步之遙。因?yàn)?，以科龍為旗艦，美菱為護(hù)衛(wèi)艦，顧氏在冰箱業(yè)已是亞洲第一，世界第二。顧雛軍作為科技型實(shí)業(yè)家，在海外多年的浸淫，使其具有寬闊的國(guó)際化視野，他清楚地看到了全球制造中心向中國(guó)轉(zhuǎn)移過程中的機(jī)會(huì)和時(shí)間表。顧氏要整合制冷產(chǎn)業(yè)鏈，他要做中國(guó)制冷業(yè)帝國(guó)的霸主，完全是可能的。
　　應(yīng)該說，顧氏的產(chǎn)業(yè)格局非常清晰，但是，產(chǎn)能只能作為一個(gè)標(biāo)志，而真正的經(jīng)營(yíng)管理能力才是擴(kuò)張的實(shí)質(zhì)，因此，要真正解讀顧雛軍的產(chǎn)業(yè)格局之謎，還需要考察一下科龍的管理格局。
　　表二：世界電冰箱產(chǎn)量分布簡(jiǎn)表
　　區(qū)域 產(chǎn)量 產(chǎn)能 閑置率
　　歐洲 1950萬臺(tái)
　　北美、中南美 1800萬臺(tái)
　　東亞 700萬臺(tái)
　　東南亞、南亞 850萬臺(tái)
　　中國(guó) 1000萬臺(tái)左右 2000萬臺(tái) 50%
　　全球 6000-7000萬臺(tái)
　　表三：中國(guó)冰箱行業(yè)產(chǎn)量簡(jiǎn)表
　　生產(chǎn)企業(yè) 產(chǎn)量 產(chǎn)能 閑置率 占國(guó)際產(chǎn)量比例
　　海爾 450萬臺(tái) 6.5 %
　　科龍 350萬 5.2%
　　美菱 150萬 2.2%
　　新飛 80萬 1.4%
　　中國(guó)冰箱行業(yè) 1030萬臺(tái) 2000萬臺(tái)以上 50%左右 17%左右
　　五問：簡(jiǎn)單模式真的那么簡(jiǎn)單嗎？
　　記者問顧雛軍：“您在外界的質(zhì)疑聲中并購(gòu)科龍，并把這個(gè)遺留問題嚴(yán)重、虧損嚴(yán)重的企業(yè)搞好，您主要做出了那些努力？”顧雛軍說：“其實(shí)，對(duì)于一個(gè)成熟的家電企業(yè)來說，管理并不是一個(gè)什么艱難的事情，因?yàn)樗鼡碛谐墒斓纳a(chǎn)、技術(shù)、管理和市場(chǎng)營(yíng)銷體系。要說管理方面的要點(diǎn)，一個(gè)是技術(shù)和質(zhì)量，另一個(gè)就是成本控制。我接手科龍之后，在各個(gè)方面的成本控制方面，下了很大的功夫。科龍集團(tuán)必須贏利，‘ST科龍’必須在限定的時(shí)間內(nèi)摘帽子，否則就會(huì)被摘牌，也就沒帽子可摘了，對(duì)于我來說已經(jīng)沒有選擇了。”
　　事實(shí)上，在顧雛軍入主科龍之前，科龍已經(jīng)陷入一種管理迷局，各種管理思想相互抵觸，不能形成一種主流的管理思路，使得科龍無所適從。顧氏入主科龍之后，出人預(yù)料地采取了非常簡(jiǎn)捷的管理方式，把持了效率的主導(dǎo)方式。
　　治大國(guó)如烹小鮮。
　　顧雛軍制定了一個(gè)以“簡(jiǎn)單化”為特征的科龍戰(zhàn)略，提出了“返璞歸真、正本清源，科技領(lǐng)先，利潤(rùn)導(dǎo)向”的口號(hào)，以最節(jié)約的溝通成本和最佳的實(shí)施效率，實(shí)現(xiàn)了短時(shí)間降低成本、提高利潤(rùn)率的目標(biāo)。顧雛軍十分清楚，一個(gè)企業(yè)要具有更強(qiáng)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)根本的問題，就是內(nèi)部管理成本一定要低于外部交易成本，因此，必須在最短的時(shí)間內(nèi)，最有效地控制成本，否則，科龍就是死路一條。
　　記者發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部，“簡(jiǎn)單化管理”已經(jīng)成為科龍的基本特色，但社會(huì)對(duì)此關(guān)注甚少。顧雛軍所謂的“簡(jiǎn)單化管理”，其核心就是以降低管理成本、生產(chǎn)成本和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本為基礎(chǔ)，同時(shí)最大可能地激活企業(yè)的創(chuàng)造力和技術(shù)創(chuàng)新能力，使企業(yè)擁有生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。其中“返璞歸真”是“簡(jiǎn)單化管理”的總原則，基本特點(diǎn)是：作為“體制外革命”的產(chǎn)物，科龍?jiān)陬欕r軍手上重新獲得了具有自主生存能力的“尖牙利爪”，還原了企業(yè)的本性；以組織架構(gòu)扁平化，最大可能地降低管理成本；建立一種簡(jiǎn)單而鮮明的管理秩序，企業(yè)形成有序、高效的企業(yè)文化；在生產(chǎn)、制造和營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化程序，降低成本，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。
　　事實(shí)上，從2000年開始，康佳、廈華、美菱、長(zhǎng)虹、海信包括科龍都陷入了虧損狀態(tài)，海爾也陷入了利潤(rùn)急跌的尷尬境地。當(dāng)國(guó)內(nèi)一些企業(yè)在為規(guī)模和虛榮而不惜血拼的時(shí)候，“贏利導(dǎo)向”率先擰干了家電行業(yè)國(guó)際營(yíng)銷一貫作秀的水分，顧雛軍的率真和簡(jiǎn)單，降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，“簡(jiǎn)單”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，清新?lián)涿妗?
　　在顧雛軍看來，只有簡(jiǎn)單的東西才靠得住，擯棄小聰明和花哨，是大智慧?？讫堃酝乃^改革，雖然好像是汲取了世界最先進(jìn)的管理思想，但是始終沒有實(shí)現(xiàn)成本控制，反而導(dǎo)致各類成本大幅度攀升，搞那么多的“管理體系”而消化不了，實(shí)在是一種奢侈的“改革”。
　　在管理上，科龍所遵循的也是簡(jiǎn)單的原則。與改制之前部門重疊相比，轉(zhuǎn)制后管理更多的是扁平化。單單在撤并機(jī)構(gòu)方面，科龍一年內(nèi)就節(jié)約了1000萬元的人力成本。
　　不僅是在管理上，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，科龍也倡導(dǎo)簡(jiǎn)約作風(fēng)。例如，“康拜恩”秉承了簡(jiǎn)約的理論，它雖然是專門為低端市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，但并不意味著質(zhì)量的低下。“康拜恩”只是減少了一些不必要的產(chǎn)品功能，于是降低了生產(chǎn)成本，成為低端、低價(jià)位市場(chǎng)的新寵。事實(shí)上，我們現(xiàn)在所購(gòu)買的產(chǎn)品，多數(shù)功能并不為我們所使用，造成了產(chǎn)品技術(shù)的閑置。
　　但是，顧氏的“簡(jiǎn)單化”管理模式，表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略決策方面，是否潛伏著草率決策、盲目擴(kuò)張的隱患？偶然的成功，可能正是由于操作者采取與正常秩序和正常規(guī)則相悖的方式所獲取，但長(zhǎng)久的成功則最要避免與正常秩序和正常規(guī)則的沖突。相對(duì)于我們的“復(fù)雜”思維方式，顧雛軍的簡(jiǎn)單方式可能會(huì)更有效率。也許，顧雛軍之所以是顧雛軍，就是因?yàn)樗乃季S方式更簡(jiǎn)潔有效，這大概就是做實(shí)業(yè)的思維方式。因?yàn)椋鍪虑檎呖傄獙?fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，而做學(xué)問者則要把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化。從這個(gè)角度看，學(xué)者出身的顧雛軍，還真是具有一些實(shí)業(yè)家的特質(zhì)。
　　不過，一些資深的管理專家評(píng)價(jià)說，顧雛軍的管理目前還停留在“形似”的初級(jí)階段，離“神似”尚有很大的距離。顧雛軍雖然雄心勃勃，氣勢(shì)磅礴，仿佛心中自有雄兵百萬，但仍然存在規(guī)模與能力的不對(duì)稱的潛在危機(jī)。顧雛軍對(duì)規(guī)模的單一追求，可能會(huì)出現(xiàn)處理“大”與“強(qiáng)”之間辯證關(guān)系上的偏差。而顧雛軍并沒有把握經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的高端資源，而是把握了一些常規(guī)的、量的資源，這些資源不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，市場(chǎng)也是一種生態(tài)關(guān)系，當(dāng)眾多二三線品牌的雷同型產(chǎn)品都聚集在一個(gè)人手中時(shí)，很難說是福是禍。那么，顧雛軍在資本規(guī)模和產(chǎn)業(yè)規(guī)模方面的這種過于“簡(jiǎn)單”的組合方式，是否符合規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性原則？科龍是否進(jìn)入了“簡(jiǎn)單”的迷局？
　　六問：如何管理科龍系的多品牌？
　　科龍的多品牌迷局是由歷史原因形成的，在解決多品牌問題方面，科龍也付出了很大的努力，并為此研究了許多多品牌策略的成功案例。潘寧于1992年10月啟用“科龍”品牌，但之前已經(jīng)有了“容聲”品牌。為了表示品牌的整體性，科龍?jiān)岢?ldquo;科龍、容聲是一家”的廣告口號(hào)。1998年8月科龍又收購(gòu)了華寶，于是，“科龍”、“華寶”兩大品牌又出現(xiàn)了不良的整合。2000年下半年，屈云波在制定品牌策略時(shí)才知道，原來華寶品牌是科龍電器向華寶集團(tuán)租的，每年要交納巨額的品牌使用費(fèi)。
　　屈云波曾請(qǐng)香港郎濤設(shè)計(jì)顧問公司對(duì)科龍的多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行論證，最后提出了一個(gè)意見：一是直接過渡到科龍這個(gè)單一品牌；另一個(gè)方案是過渡性的，在三五年之后過渡到單一品牌。但在內(nèi)部意見爭(zhēng)論激烈，甚至有人感到憤怒。當(dāng)時(shí)的總裁徐鐵峰同意一個(gè)“三二一戰(zhàn)略”，即在三至五年內(nèi)，先從現(xiàn)在的三個(gè)品牌過渡到兩個(gè)品牌，在逐步過渡到一個(gè)品牌。后來，又對(duì)三個(gè)品牌進(jìn)行了重新規(guī)劃：科龍是戰(zhàn)略性品牌，容聲是競(jìng)爭(zhēng)性品牌，華寶是策略性品牌。
　　科龍是否適合多品牌戰(zhàn)略，這是一個(gè)非常有爭(zhēng)議的議題。一些管理專家認(rèn)為，高檔耐用消費(fèi)品(像汽車和家電等)，可有主副品牌策略，但不宜實(shí)行多品牌，不適合像寶潔公司那樣推行多品牌戰(zhàn)略。自成功收購(gòu)科龍并成為美菱電器第一大股東后，格林柯爾手中共有美菱、科龍、容聲、康拜恩四個(gè)冰箱品牌。人們懷疑的是，格林柯爾的子女多了，能不能管教好？尤其是美菱和容聲的市場(chǎng)定位都是中端消費(fèi)市場(chǎng)，格林柯爾的四個(gè)冰箱品牌如果不重新定位的話將難免自相殘殺。那么，如何整合格林柯爾系的品牌

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