在比亞迪生產(chǎn)手機(jī)電池的深圳工廠里，每個(gè)車間都有幾十條生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線上密密麻麻坐著四五十名工人，他們的身邊都放著夾具，幫助他們熟練地完成點(diǎn)焊、監(jiān)測(cè)的工作；而在日本，這樣的流水線只需要幾名工人。但是，由于中國(guó)低廉的勞動(dòng)力成本，半自動(dòng)的比亞迪的成本卻比全自動(dòng)的日本廠商低得多。正是依靠這么一個(gè)看起來(lái)不太起眼的創(chuàng)新，比亞迪擊敗了曾經(jīng)不可一世的日本廠商，成為全球第二大手機(jī)電池供應(yīng)商。

　　這其實(shí)也是過(guò)去10年來(lái)中國(guó)企業(yè)的縮影，長(zhǎng)江商學(xué)院教授曾鳴將其稱之為低成本創(chuàng)新。在他看來(lái)，中國(guó)人正在“以西方人難以想象的方式嘗試創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)者出了格的想象力和看似瘋狂，使他們一再突破西方領(lǐng)先者們所固守的可能性邊界，在全球化帶來(lái)的成本革命的過(guò)程中，將低成本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，使一個(gè)又一個(gè)手工作坊蛻變成國(guó)際水準(zhǔn)的現(xiàn)代化工廠，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模浩大的追趕和超越。”

　　當(dāng)中國(guó)企業(yè)把這種低成本創(chuàng)新策略從制造拓展到研發(fā)領(lǐng)域，原有的全球產(chǎn)業(yè)秩序也就岌岌可危了。2001年，英特爾公司執(zhí)行副總裁魏德生(LesVadasz)訪問(wèn)華為，得知華為的研發(fā)人員已經(jīng)超過(guò)了1萬(wàn)人的時(shí)候不由得大吃一驚，因?yàn)槿A為的研發(fā)人員竟然比英特爾還多。如今，這個(gè)數(shù)字可能已經(jīng)突破了3萬(wàn)人，而華為還在以每年幾千人的規(guī)模招收研發(fā)人員，擴(kuò)充遍布全國(guó)各地的研發(fā)基地。當(dāng)華為以相當(dāng)于跨國(guó)公司1/10的人均成本、1/2的人均效率開發(fā)出同樣性能產(chǎn)品的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的衰落也就不足為奇了。

　　過(guò)去10年，低成本創(chuàng)新幫助中國(guó)企業(yè)在一些領(lǐng)域擊敗了跨國(guó)公司；未來(lái)10年，它還能幫助中國(guó)企業(yè)繼續(xù)成功嗎？

　　答案是否定的。去年10月，當(dāng)華為產(chǎn)品與解決方案預(yù)研部部長(zhǎng)舒駿站在英特爾中國(guó)研究論壇的臺(tái)上，與英特爾資深院士康凱文討論創(chuàng)新的時(shí)候，他的心里一定是既激動(dòng)又有些擔(dān)憂。英特爾已經(jīng)在中國(guó)建立起了完善的研發(fā)體系，其中位于上海的軟件研發(fā)中心已經(jīng)成為英特爾全球最重要的軟件研發(fā)基地之一；當(dāng)然，研發(fā)中心中的大部分員工都是中國(guó)人，他們的創(chuàng)新成果也歸英特爾所有。今年，微軟亞洲研究院即將成立10周年了，微軟在中國(guó)的研發(fā)人員已經(jīng)增長(zhǎng)到了3000人，研發(fā)項(xiàng)目從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)品開發(fā)一應(yīng)俱全。

　　研發(fā)上是如此，生產(chǎn)上更是如此。當(dāng)跨國(guó)公司紛紛把制造和研發(fā)基地都建在中國(guó)，將成本降到同樣水平的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又在哪里呢？在手機(jī)和彩電行業(yè)，中國(guó)企業(yè)一度通過(guò)低成本占領(lǐng)了市場(chǎng)，但是很快就在跨國(guó)公司的反擊下打回了原形。

　　因此，只有低成本是不夠的，中國(guó)企業(yè)還必須另辟蹊徑。例如，愛國(guó)者就通過(guò)各種新穎的產(chǎn)品外形來(lái)?yè)Q取消費(fèi)者的歡心，這是典型的產(chǎn)品創(chuàng)新；分眾則通過(guò)獨(dú)特的樓宇廣告模式進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新；TD-SCDMA則試圖通過(guò)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上的創(chuàng)新完成對(duì)跨國(guó)公司的超越。

　　但是，僅僅依靠這些單點(diǎn)式的創(chuàng)新仍然是不夠的。TCL集團(tuán)總裁李東生在談到TCL遇到的難題的時(shí)候就曾經(jīng)感慨“最大的挑戰(zhàn)在于我們的系統(tǒng)性能力不足”，中國(guó)企業(yè)可以將音樂(lè)播放器做得像iPod一樣漂亮，但是卻既做不到蘋果那樣的時(shí)尚氣質(zhì)，也無(wú)法建立iTunes那樣的網(wǎng)上銷售模式；龍芯可以將通用CPU造出來(lái)，但是卻無(wú)法找到支持的主板和芯片組；中國(guó)企業(yè)可以定義自己的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但是卻無(wú)法將其盡快產(chǎn)業(yè)化，最后仍然眼睜睜地看著跨國(guó)公司將市場(chǎng)占領(lǐng)。在這里，中國(guó)企業(yè)缺少的不僅僅是某個(gè)方面的創(chuàng)新能力，而是將創(chuàng)新這種“勝勢(shì)”轉(zhuǎn)化成“勝利”的能力。

　　因此，對(duì)于希望在未來(lái)10年內(nèi)成為世界級(jí)企業(yè)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)自己在某個(gè)方面的“長(zhǎng)板”——創(chuàng)新能力固然重要，踏踏實(shí)實(shí)地補(bǔ)上在其他領(lǐng)域的“短板”同樣也很重要。

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