“除了聯(lián)想，哪家國內PC廠商將來會對惠普構成威脅?”“我想會是海爾。”惠普信息產品及商用渠道集團執(zhí)行副總裁莊正松給出了一個出人意料的答案。
去年確實也是海爾集團在PC業(yè)務上取得重大突破的一年，海爾完成了將近100萬臺電腦的銷量，在國內PC廠商當中排名第四，其中筆記本電腦的銷量更是僅次于聯(lián)想。

對于海爾集團計算機本部本部長高以成來說，好戲才剛開始。6月18日，海爾攜手英特爾、微軟和富士康推出“永不死機”的“博越”商用臺式機，宣布大規(guī)模進入商用市場。這也是高以成正在跨越的第二道坎——此前，海爾已經成功跨過了筆記本電腦的第一道坎。

三進PC

在這之前，海爾集團曾經先后兩次進入PC領域，卻都悲壯地倒了下去。總結起失敗的原因，用海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的話來說：第一次輸在自負上，第二次輸在自卑上。

1998年海爾第一次進入PC行業(yè)的時候，顯得有點過于自信，完全照搬白色家電的思路來運作PC——所有的成品都由海爾自己來生產組裝，結果，PC更新?lián)Q代的速度也是奇慢無比。

有了第一次失敗的教訓，當2003年海爾第二次進入PC的時候就顯得小心翼翼了。當時，海爾和急于進入PC領域的臺灣制鞋之王寶成集團合資成立了海成(上海)信息技術有限公司，用來運作海爾電腦。這一次，海爾認為，既然自己并不懂PC，就請業(yè)內知名IT人士來代為進行運作：海成的總經理雷師凱曾經擔任過華碩電腦華南區(qū)總經理，總經理特別助理謝聰岳則在宏干過16年。

但是，當時這些臺灣廠商也并沒有在內地找到運作品牌的正確道路。“我們這一次雖然找對了路，我們把海爾的品牌、服務、渠道與臺灣企業(yè)的研發(fā)、制造結合了起來;但是，其實我們當時并沒有找對人。”高以成認為，臺灣業(yè)者雖然在研發(fā)和制造方面屬于絕對一流，卻缺乏在中國內地廣袤市場上運作品牌的能力。而且，這家合資公司既沒有與市場和決策中心的青島海爾總部相接，又沒有與制造中心位于廣東東莞的寶成制造基地相連，沒有得到雙方股東的支持，做起來當然是舉步維艱了。

所幸的是，這一次海爾很快發(fā)現了問題所在，做PC的決心也更加堅定。張瑞敏已經意識到，隨著3C融合趨勢的進一步演進，海爾集團的家電業(yè)務有進一步被邊緣化的趨勢，他已經把海爾下一步發(fā)展的重心轉移到代表集團未來希望的網絡家電領域。而要在這個領域取得突破，如果沒有在PC上的積累是不可想象的——大多數人都認為，未來PC或者PC的變體最有可能成為網絡家電的控制中心。

而且，做PC也能夠為海爾逐漸老化的品牌注入新的活力。“海爾如果還是做冰箱、空調，要規(guī)模、要利潤都沒有問題，但是做到30年以后呢?”他們曾經做過調查，雖然海爾品牌在40歲以上的人群中仍然有著非常大的影響力，但是對于20多歲的年輕人來說，海爾已經是一個無足輕重的品牌了。“現在孩子們接觸的第一個信息產品是電腦，小孩如果不用你的電腦的話，將來怎么會買你的冰箱和空調呢?”

2005年，海爾再次對PC業(yè)務進行調整，將原來的計算機事業(yè)部升級為本部，與冰箱、洗衣機等海爾集團的重頭事業(yè)本部并駕齊驅，而原來負責海爾全國銷售業(yè)務的商流本部本部長高以成改任計算機本部本部長。

同時，海爾另起爐灶，與寶成旗下幾家公司在深圳重新成立了海爾信息科技(深圳)有限公司，來運作海爾品牌的計算機業(yè)務。海爾成功地說服了寶成的大老板蔡氏家族，同意將這家新合資公司的名字定為海爾，而不是原來的海成。這次，雙方重新向新公司各自注入2000萬美元的啟動資金，股權比例也由海成時代的50：50變成了現在的51：49，海爾處于控股地位。這也意味著海爾集團這次真的是在PC業(yè)務上投下大賭注了。

整合資源

海爾也認識到了PC與家電的不同：在家電業(yè)，海爾是整個價值鏈的中心，幾乎所有的供應商、客戶都圍著海爾轉;而作為擁有更高技術含量的PC行業(yè)，英特爾、微軟等上游廠商到目前為止都是價值鏈的中心，下游的廠商要圍著它們轉。

對于此，海爾上下一直都在努力學習。去年，張瑞敏在中央黨校學習期間，親自給部下們布置了八個研究的課題，其中有兩個是關于PC的：一個是海爾與英特爾的合作到底能夠深到什么程度，另一個就是海爾能夠從微軟手里拿到多少資源。

做過海爾銷售總管的高以成也深知資源整合的重要性，而海爾對PC業(yè)務的重大調整也迎來了上游廠商的重大支持。高以成剛上任的時候，海爾甚至都不是英特爾的OEM合作伙伴。當時，海爾拿著現款去找英特爾買CPU時，英特爾卻說，自己根本就不會直接跟一個三流品牌做生意，而讓海爾去找經銷商。

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