企業(yè)的每一分投入都有一分的回報，人力資源將怎么樣去規(guī)劃，怎么樣去思考，怎么樣去形成？在這里要提到五位元素，五P活動： 首先第一個P：是哲學（philosophy）——即企業(yè)人力資源策略的形成。 筆者曾經(jīng)扶持和引導一個企業(yè)A，給他們做一個人力資源規(guī)劃，結(jié)合這個案例，給各位企業(yè)家分享一下哲學對人力資源的影響。 所謂哲學就是我們用什么樣態(tài)度去看待我們的公司，怎么去看待員工。 我是誰！——這就是一個基本的哲學。那么在這家公司里，我們要定義領導風格，用人的策略，同仁的關系和溝通的機制，從這四個方面去界定我們是誰。 其次一個P是政策（policies）。 這個元素在企業(yè)是怎么用企業(yè)的政策來引導企業(yè)的人力資源發(fā)展的方向？特別提到是績效成果導向，能力符合職位的需求，德才兼?zhèn)?，先德后才，寧缺勿濫，不姑息破壞市場與公司的形象者這些都是政策。 在很多企業(yè)在對政策方面是很關注的，像深圳的萬科，每一年度都要制定人力資源這方面的政策，跟企業(yè)的政策是一致的。萬科在一個新年度提倡一個新的理念，比如“職業(yè)經(jīng)理人”年、“創(chuàng)新”年、“團隊協(xié)作”年。萬科從小做大，做到很大的時候，他每一個年度的人力資源管理理念都不一樣。萬科董事長王石先生以前是倒賣飼料、錄像機等的，他那時候與員工是很親密的關系，他們會一起去拉飼料時與員工一起躺到飼料上休息，一邊休息一邊精心守護，因為自己沒倉庫，這樣是防止別人去偷。在企業(yè)壯大，成為房地產(chǎn)行業(yè)一個巨擎之后，王石先生有沒有對員工和人力資源有所改善？當然王石先生對人力資源管理的加強，絲毫沒有放松。他在人力資源管理理念提倡一個管理年，所以這才是政策。萬科公司董事長王石先生對人力資源管理很感興趣。他曾經(jīng)有句話說：“人力資源是一條理性的河流。” 企業(yè)家能夠說這句是對人的琢磨，對人的管理有深刻心得后才提出來的。 我們知道河流的上下游，水的狀態(tài)是有根本上不同，如果長江上游的水是很混濁的，因為上游河道比較小，落差比較大，水流相當急，水流時夾很多泥沙，所以上游的水是混濁的。到了中游之后，河道比上游要寬，流速比較慢，而且又有很多的彎道。到了下游河道越來越寬，河床比上中游要深，泥沙到這段區(qū)域就慢慢沉淀，江水慢慢地變得很清，而且比較開闊。 人力資源同樣是這種道理，在一開始的時候，我們可能不求全，不求做得很好，但是我們不要放棄對人的理解。那么在我們企業(yè)慢慢發(fā)展壯大之后，那就處于哪種環(huán)境，就會想用哪種方法來扮演角色，來制定政策。 人力資源中有三種角色，防御者，分析者，勘探者，就是這三種角色把我們的企業(yè)帶到中下游去。企業(yè)要發(fā)展，就要慢慢地走向領先，這是對理性的理解。 第三個P是計劃方案（programs）。 計劃方案很重要，在筆者輔導A企業(yè)的時候，其中一個目標是人力資源管理與發(fā)展方面的體系，企業(yè)的策略從人力資源的投入、工作設計到后來的產(chǎn)出和績效評估整個流程，用半年的時間來建立起來的。6個月的時間，首先就要提出一個企劃方案，每一個階段，要用多少時間來預算，用多少人力和什么樣形式，這些都很重要。這個系統(tǒng)工程可能設計到企業(yè)經(jīng)營決策上，設計到企業(yè)的人力資源的主管部門，設計到各職能部門的經(jīng)理，還設計到普通員工。 形式呢？形式有診斷、有研討、有問卷調(diào)查、有培訓活動，這些都是立體的形式，不斷地進行交換和整合企業(yè)里面各種元素，在企劃方案里要體現(xiàn)出來。 A公司計劃方案要強調(diào)人力資源不斷增值的目標和財物資源的目標同步進行。為什么要確定這樣的基調(diào)，這就是剛才談到這個企業(yè)是在扮演利用者的角色，分析者的策略。 A公司的產(chǎn)品在同行業(yè)中是首屈一指的，并且經(jīng)過6年時間的積累與發(fā)展逐步壯大。在這個階段，他們努力追求發(fā)展，把產(chǎn)品生產(chǎn)線進一步擴大，市場進一步擴大，并且把現(xiàn)有市場密度進行加大。這時公司強調(diào)，我的業(yè)績不能丟掉，盡管我們用人力資源體系建立起來，會花去很多財力和人力，但這時候企業(yè)不希望把業(yè)績降低來獲取這樣效果。實際上強調(diào)，既要把人力資源管理體系去完善去建立。把他發(fā)揮到最大的效用的時候，我們的財務數(shù)據(jù)體系越來越大。也就是說，我左邊口袋去投入，就要把右邊的口袋讓他鼓起來。這樣給策略定下了一個基調(diào)，兩種目標同時進行。 在計劃方案里特別提到的是優(yōu)化，A公司注重在社會中樹立顧主形象，這種顧主形象很重要，企業(yè)要發(fā)展壯大，就要補充一批人力，會出現(xiàn)空缺職位，企業(yè)里老的員工在新的發(fā)展形勢下，不太適合需求時就要讓位，經(jīng)過教育或者是影響工作影響績效就要去職，公司就要及時補充這些血液。在這企業(yè)要補充更多的這些血液的時候，企業(yè)依靠他們開拓市場，既要速度，又要創(chuàng)新能力，著重強調(diào)經(jīng)驗，要吸引在營銷領域里市場開拓方面有經(jīng)驗的經(jīng)理人加入。把一些很有才華的人才挖過來，用最優(yōu)化的手段去爭取過來。這時就建立雇主的品牌，因為以前社會形象不是很好，在社會上默默無聞，特別是人力資源在選人的方面缺乏手段，策略不對就會用錯人。 用錯人不僅影響這個人的崗位，而且影響其他人，影響新進的人。比方說引進一個副總，這個副總在領導藝術(shù)方面，在經(jīng)營管理方面比較落后，那么新進的人就會想，這樣的副總作我的領導能把企業(yè)帶到什么地方？所以雇主的形象很差。 在筆者跟該企業(yè)高層領導人一起來探討計劃方案的時候，他們提出來，用什么樣的辦法能招進一些有才華又精干的人。”筆者說這是企業(yè)里人員招聘、人力資源的一個課題。但是筆者希望這個課題是企業(yè)策略課題，特別是人力資源要有一致性。如果我們需要一個招聘顧問，把你企業(yè)所需要的人，把社會上一些精英吸引過來，要在企業(yè)的文化，經(jīng)營策略，目標形成，也就是愿景建立，都能夠達到一定的程度才能實現(xiàn)。這時候手段還是其次的。很多人看到企業(yè)雇主形象很好就會主動找上門來，也就是達到每次招聘的時候都有一批精英自己找上門來，并且在企業(yè)能夠留下來，這就是雇主形象。 第四個P就是運作制度（practices）。 前面我們提到企業(yè)里的很多模塊，包括工作設計、薪資福利的設計、包括教育訓練規(guī)劃與執(zhí)行、目標管理與績效考核、包括員工的生涯與發(fā)展，這些都要形成制度。 A企業(yè)制度做得很不錯，但是很多方面不對，我們就要不斷地去完善他。特別提出來在《人事管理制度》要理性化一點，怎么樣與國家正規(guī)法規(guī)去結(jié)合進行調(diào)整。這種《人事管理制度》不是一兩頁紙的，而是一本的。這本《人事管理制度》他把員工的行為，員工的標準，每級別的員工標準都要量化，如果工作中有十個級別，那么每個侗鶿謀曜級疾灰謊?，还有人仓Z墓勰詈屠斫庖緯賞騁壞墓勰睢?在我們給整個企業(yè)輔導和咨詢時，我們提到的是績效管理與目標管理，所以在A公司特別提到，以月度為考核期限并實行目標管理。每一個月和每個年度都要有一個目標，每個月都有一個分解目標，每個區(qū)域每個市場都有一個分解目標，分解區(qū)域也就是一個工作單位。除此之外呢，我們把《績效評估制度》與《薪資福利方案》進行完善和重新建立。 我們輔導這么多企業(yè)，感覺到企業(yè)最需要的是人力資源管理體系的建立這個模塊，也就是績效評估。就筆者個人在實務經(jīng)驗和顧問輔導當中，我認為績效評估一定要與目標管理相結(jié)合，使企業(yè)有一個真正的標準。每一個部門每一個業(yè)務單位他完成得如何，對企業(yè)整體目標都有關聯(lián)。 在A公司以前也沒有做這樣的年度目標的制定，企業(yè)發(fā)展這么快，可想而知你定了一個企業(yè)目標，可能在資源利用方面更加經(jīng)濟，因為沒有目標很多資源投入都是浪費。 還有就是員工不知道企業(yè)目標，業(yè)務單位，全國市場，我要做多大做多少都不知道。那人力資源部門怎樣去制定相關的策略呢？怎么去做人力資源規(guī)劃？我想用一個什么樣薪水的人，薪資政策是怎么去擬定的。 所以員工的職業(yè)生涯規(guī)劃跟目標也是有關的，如果沒有目標，每一個員工又如何去作生涯發(fā)展規(guī)劃，所以在提到績效管理的時候，我們提到目標管理，而且是以每一個月為單位，一年下來我們作一個年度的規(guī)劃。第二年就把這些策略規(guī)劃成具體數(shù)據(jù)，包括每個區(qū)域的產(chǎn)品，每項產(chǎn)品的銷售量，每個季度每個月銷售量。這樣下來其它職能服務部門也要定量化的目標。需要做哪些事情，不同的階段有不同的重點，它都有一個量化點。定性的目標也要界定下來，因為定性的目標是保證的目標，所以企業(yè)目標管理是以月度為績效的目標管理。 在公司里建立一套體系，這套體系里面光是制度和操作面的東西就有六十多頁。這套體系能保證企業(yè)每個部門，確是按照說明書去做的。每個人按照工作說明書與每一個階段去完成。那么績效評估他的標準就是量化的東西，就有個具體的標準。那么薪資政策就會進一步跟進，績效評估的結(jié)果也是一致的。 每個人每月拿多少錢，公司標準是3500元，你可能拿4000元，可能拿3800元。為什么？因為是以考核來決定你的工資發(fā)放。你的福利也有住房，那你分房公司給你投入首期，但是后面就是公司與你一起來供房，在供房計劃當中，有多少是你自己出的，有多少是公司出的。這些與績效考核是一致的。甚至包括干部的晉升、員工的異動、內(nèi)部的調(diào)配都是根據(jù)績效考核。用目標管理和績效考核制度來定義我們的產(chǎn)出，這時我們的投入每一個環(huán)節(jié)就有方向。 第五個P，人力資源管理的第五個元素，就是操作流程（process）。 在A公司，我們在制度面、方法面、程序面進一步去完善人才的招聘與甄選的方法，還有員工《績效考核的程序》、《教育訓練方法流程》，特別是《公司責權(quán)劃分程序》這些都是人力資源方面的操作程序。

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