《OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法系統(tǒng)培訓(xùn)》(課綱)1D-2D

  培訓(xùn)講師:班紅亮

講師背景:
班紅亮老師【專業(yè)資質(zhì)】?世界五百強(qiáng)高管任職經(jīng)歷?20年企業(yè)培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗(yàn)?浙大求是研究院制造業(yè)瓶頸分析專家?清華大學(xué)管理學(xué)院EMBA?清華大學(xué)、上海交大、清華大學(xué)總裁班特聘專家【擅長領(lǐng)域】合規(guī)保密流程優(yōu)化營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略部署數(shù)字化轉(zhuǎn)型sop【實(shí)戰(zhàn) 詳細(xì)>>

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《OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法系統(tǒng)培訓(xùn)》(課綱)1D-2D

OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法系統(tǒng)培訓(xùn)
——企業(yè)創(chuàng)新與高績效增長的秘籍
課程背景:
無論是中國還是美國,OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的,科技企業(yè)的高成長把企
業(yè)的復(fù)雜協(xié)作和增長結(jié)果揭示得越來越清楚。在科技行業(yè),協(xié)作的復(fù)雜度的確要比一般
行業(yè)更高,這讓向Google、Facebook這樣的公司從來不存在依據(jù)KPI結(jié)果分配獎(jiǎng)金這樣的
問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級(jí)和管理級(jí)別決定的。所以管理層把絕大多數(shù)的
注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標(biāo)的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。
無論這個(gè)目標(biāo)有多么宏偉,在么個(gè)短周期內(nèi),他們都能夠識(shí)別出須要超級(jí)聚焦才能達(dá)
成的關(guān)鍵成果(KR,比如,Google也能制定出“標(biāo)識(shí)5000萬條圖片數(shù)據(jù)”“發(fā)放100萬個(gè)Ca
rdboard
VR眼鏡”這樣的具體目標(biāo)哦,因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要達(dá)成共識(shí),這些具體目標(biāo)是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)道路上
的必要節(jié)點(diǎn)。
VUCA時(shí)代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn),迫使企業(yè)在內(nèi)部組織
管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創(chuàng)新型組織,以及未來的進(jìn)化型自組織
,企業(yè)的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應(yīng)未來進(jìn)化型自組織的一種員工目標(biāo)自我
管理工具。
目前關(guān)于OKR的課程可謂“魚龍混雜”,針對(duì)OKR的解釋也是“五花八門”,有人說OKR是適
應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的目標(biāo)管理工具,有人說OKR目標(biāo)設(shè)定一定要“自下而上”,還有人解釋理
解OKR關(guān)鍵就是“O+KR+ACTION”,有人說
“KPI已死,OKR當(dāng)立”,OKR是拯救所有企業(yè)績效管理的“靈丹妙藥”,有人說“華為、騰訊
、阿里已經(jīng)放棄了KPI而使用OKR”,甚至一些培訓(xùn)師還說可以將OKR考核結(jié)果與薪酬掛鉤,
提出所謂“中國式OKR模式”……
所有的這一切都在極大地誤導(dǎo)著中國企業(yè)的經(jīng)理們理解和運(yùn)用OKR,根據(jù)2019年針對(duì)
中國企業(yè)應(yīng)用OKR電話調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn):至少有80%以上中國企業(yè)實(shí)施OKR出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差…

那么真正的OKR到底是什么?Google、Face
book、華為、M智能無人機(jī)等優(yōu)秀企業(yè)是如何實(shí)施OKR的?中國企業(yè)如何規(guī)避OKR應(yīng)用于開
發(fā)的誤區(qū)陷阱?本活動(dòng)中我們的管理專家與您分享國際與國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗(yàn)
,與您探討OKR開發(fā)與應(yīng)用的操作技巧。


課程收益:
● 如何理解VUCA時(shí)代進(jìn)化型自組織績效管理的時(shí)代要求?
● OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的前世今生、特點(diǎn)、作用與適應(yīng)環(huán)境?
● 如何描述公司的使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)?戰(zhàn)略地圖與OKR是否能夠整合操作?
● 如何理解并操作OKR設(shè)定過程中的“自下而上”的設(shè)定順序?
● 如何運(yùn)用OKR矩陣、價(jià)值樹工具進(jìn)行公司、部門、員工OKR的匹配?
● 如何運(yùn)用 “頭腦風(fēng)暴”、“眾籌法”激發(fā)底層員工的OKR創(chuàng)意?
● 如何通過周計(jì)劃、月審視、季復(fù)盤、半年評(píng)估、年度評(píng)估實(shí)現(xiàn)長短周期平衡?
● 如何理解OKR實(shí)施與激勵(lì)掛鉤選擇“無耦合”“松耦合”與“緊耦合”?

課程時(shí)間:2-3天,6小時(shí)/天
課程對(duì)象:中高層管理者、基層管理人員、基礎(chǔ)員工等
課程形式:教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程特點(diǎn):技術(shù)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的方法
前沿:
1)OKR是溝通工具
2)OKR是目標(biāo)管理工具
3)OKR的主要作用是避免浪費(fèi)借力合作
課程大綱
|課程名稱: OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法 (時(shí)間安排:12小時(shí)) |
|1 |第一部分 KPI已死,OKR當(dāng)立? |
| |OKR緣起:公司戰(zhàn)略管理的兩種場景 |
| |傳統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理的六大困境 |
| |OKR的前世今生、特征與實(shí)施收益 |
| |中國企業(yè)引入OKR的五大挑戰(zhàn) |
| |OKR與KPI、BSC比較 |
| |OKR開發(fā)與應(yīng)用的六大步驟 |
| |OKR啟程需要注意的幾點(diǎn)問題 |
| |案例:Google、Facebook如何運(yùn)用OKR激發(fā)創(chuàng)意工程師的創(chuàng)造力,成就數(shù) |
| |千億市值? |
|2 |第二部分 公司使命、愿景、戰(zhàn)略與Objective |
| |使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)O、季度OKR之間的關(guān)系 |
| |戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖 |
| |OKR場景下使命與愿景設(shè)定技巧 |
| |案例:Google、Facebook的使命與愿景 |
| |設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù) |
| |結(jié)合戰(zhàn)略分析,提煉年度目標(biāo)Objectives |
| |Objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖 |
| |Objectives設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意特征(挑戰(zhàn)、激動(dòng)人心并可實(shí)現(xiàn)) |
| |Objectives描述應(yīng)當(dāng)關(guān)注的注意點(diǎn) |
| |案例:M智能無人機(jī)科技有限公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略(按需要調(diào) |
| |整) |
|3 |第三部分 公司年度與季度OKR |
| |公司與分級(jí)OKR設(shè)定全景圖 |
| |將公司年度Objectives滾動(dòng)分解到季度并確定KRS |
| |公司季度OKR設(shè)定注意事項(xiàng) |
| |注意Objectives與KRS的區(qū)別; |
| |KR分解工具——價(jià)值樹; |
| |KR類別、描述技巧與注意問題; |
| |如何提煉狀態(tài)指標(biāo)/支持KRS的周計(jì)劃編制技巧 |
| |案例:M智能無人機(jī)科技有限公司戰(zhàn)略地圖與OKR鏈接(按需要調(diào)整) |
|4 |第四部分 團(tuán)隊(duì)與員工分級(jí)的季度OKR |
| |各團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR |
| |案例:M智能無人機(jī)科技有限公司價(jià)值樹分解(按需要調(diào)整) |
| |個(gè)人根據(jù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR |
| |運(yùn)用“眾籌法”各層級(jí)OKR設(shè)定 |
| |注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別 |
| |案例:挖掘員工創(chuàng)造力,部門與員工級(jí)季度OKR(按需要調(diào)整) |
|5 |第五部分 OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督 |
| |OKR與戰(zhàn)略績效管理流程關(guān)系 |
| |案例:華為公司DEST戰(zhàn)略管理流程與OKR |
| |1. OKR整體運(yùn)行時(shí)間表(最佳實(shí)踐) |
| |OKR運(yùn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) |
| |OKR運(yùn)行監(jiān)督:周例會(huì)、月度刷新會(huì)、季度復(fù)盤會(huì)、半年評(píng)估會(huì);周報(bào)告 |
| |、月報(bào)告、季度報(bào)告、半年報(bào)告 |
| |OKR中對(duì)話與圍觀制度 |
| |OKR與激勵(lì)關(guān)系:無耦合、松耦合、緊耦合? |
| |案例:M智能無人機(jī)科技有限公司OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督(按需要調(diào)整) |
|6 |第六部分 半年與年度peer review |
| |認(rèn)識(shí)peer review |
| |案例:facebook的半年與年度的績效評(píng)估peer review |
| |員工自我評(píng)價(jià)的要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制 |
| |同行職位評(píng)價(jià)要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制 |
| |直屬上級(jí)評(píng)價(jià)要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制 |
| |績效校準(zhǔn)會(huì)議要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制 |
| |peer review與OKR關(guān)系 |
| |peer review結(jié)果如何與激勵(lì)掛鉤 |
| |案例:M智能無人機(jī)科技有限公司peer review(按需要調(diào)整) |
|7 |第七部分 OKR開發(fā)與應(yīng)用的實(shí)施與切換 |
| |OKR實(shí)施應(yīng)用切換的注意要點(diǎn) |
|8 |第五部分 現(xiàn)場答疑 |

 

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