行政職能崗位績效考核與激勵薪酬體系設計課綱

行政職能崗位績效考核與激勵薪酬體系設計
主講：蒲黃
【課程背景】
大多數(shù)人認為綜合管理崗位承擔的“行政職能”工作不能用數(shù)字量化，很難進行績效考核。甚至認為沒有具體要求，很難使用KPI進行績效激勵。其實這只是績效管理的盲點與誤區(qū)。
任何“非量化工作”（公務員 / 行政）崗位都可以使用“數(shù)據(jù)化”目標制定法達到績效激勵的目的。其中“細化要求 + 量化考核”是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，也是技術(shù)含量最高的環(huán)節(jié)，直接影響績效考核的結(jié)果。
本課程從實戰(zhàn)角度出發(fā)，從考核標準的細化設計、量化制定、高度把關、難度評估四方面對學員進行全方位績效技術(shù)指導。做到考核工具方法專業(yè)、考核過程公開透明，考核結(jié)果公平公正，才能讓所有參與者信服，從而最大限度挖掘員工潛能。
大多數(shù)公司的綜合管理崗位薪酬體系設計存在缺陷，晉升一旦受阻，無法通過技術(shù)晉級進行雙通道縱向發(fā)展。此外，論資排輩，設定晉級上限，無限期等待都成為員工職業(yè)發(fā)展的瓶頸。
本課程從員工需求角度出發(fā)，推薦使用“雙通道晉級晉升 + 雙渠道晉檔”3D立體無阻礙薪酬激勵體系，為員工搭建寬廣的個人發(fā)展平臺，開通可視性職業(yè)規(guī)劃路徑；
員工自由選擇職業(yè)方向、根據(jù)自己特點、能力自定職業(yè)目標，職業(yè)通道暢通無阻。
【解決痛點問題】
解決學員不會鎖定“行政職能”KPI目標的問題；
解決學員對“非量化績效目標”考核標準不會制定的問題；
解決學員不掌握考核標準制定方法、技巧的問題；
解決綜合管理崗位績效自評水分大，管理者無法甄別的問題；
解決綜合管理崗位績效打分虛高，員工業(yè)績與績效不成正比的問題；
解決綜合管理崗位績效考核沒有標準、評估沒有依據(jù)的問題；
“績效工資”解決大鍋飯分配問題。獎勤罰懶，打破員工舒適區(qū)，消除工作惰性；
“績效獎金”拒絕論資排輩、拒絕設限，解決打壓能者、獎平者、養(yǎng)庸者的問題；
“激勵工資”解決員工沒有努力方向、沒有目標感、沒有壓力感、差距感的問題；
解決薪酬分配與績效考核成績脫節(jié)問題；
解決管理者不敢評估、不會評估、睜一只眼閉一只眼、員工低績效高分數(shù)的問題；
【學員收獲】
學會綜合管理崗位績效目標平衡設置工具：BSC
掌握綜合管理崗位考核標準細化、量化的設計工具：SMARCT
掌握綜合管理崗位績效目標“三個層層”分解原則；
學會綜合管理崗位績效考核8個面談技巧；
學會設計“績效薪酬”+“激勵工資”完整體系；
掌握部室、崗位價值評估、重要系數(shù)測算方法；
掌握勝任力、任職資格評估標準設計技巧；
【贈送模版】
《綜合管理/行政崗位績效目標制定模版》
《崗位工作要素評估標準》---評估項目、評估標準設計
《勝任力 + 任職資格評估標準模版》
《“雙通道晉級晉升 + 雙渠道晉檔”工資體系設計模版》
【課程特色】實戰(zhàn)工作坊、工具分享、案例討論、互動點評、角色扮演、舉一反三。
【課程對象】企業(yè)中高層管理人員
【課程時間】1-2天
【課程大綱】
第一講：行政職能崗位績效考核
一、非量化考核標準“量化”設計：
案例分析1：沒有M量化，全是形容詞，無法實施、考核。
案例分析2：考核點不準
1.考核點表面量化，不考結(jié)果，沒有難度；
2.應該重新選擇考核點，加大難度；
二、非細化考核標準“細化”設計：
案例分析：任務太籠統(tǒng)，未細化展開
1.簡單的任務，不需要細化考核點，直接在任務描述中體現(xiàn)量化內(nèi)容。
2.復雜的任務，需要設置細化考核點，在考核點中體現(xiàn)量化與高度，在考核標準中體現(xiàn)難度。
三、行政職能考核標準“高度”設計：
案例分析：員工任務與部門任務不一致，高度打折扣。
1.情況特殊需要與上級闡述原因，達成一致后進行調(diào)整；
2.如無法達成一致先按既定執(zhí)行，過程中不斷驗證調(diào)整；
3.擅自降低高度會影響整體布局，給下屬造成不良導向；
四、行政職能考核標準“難度”設計：
案例分析：目標高度足夠，考核難度低
1.下級與上級玩數(shù)字游戲；
2.指標標準“導向性”錯誤，員工對問題進行“埋+推”；
3.忽略不同任務完成難度的差異，考核標準、分值要區(qū)別；
4.指標與任務不匹配；
五、綜合管理崗位績效考核實戰(zhàn)案例點評：癥狀盤點 + 問題分析 + 解決方法
（一）績效考核自評：
1.員工績效自評陳述模糊，上級評估未指出問題所在；
2.員工偷梁換柱，工作步驟與任務結(jié)果雙重考核；
（二）上級評估：
1.管理者故意給員工打高分：
2.員工對績效考核結(jié)果不認同：
3.管理者評估常犯錯誤：
六、綜合管理崗位績效考核面談內(nèi)容與技巧：
（一）考核前的準備工作
1.匯總員工績效結(jié)果數(shù)據(jù)、書面數(shù)字資料，杜絕個人觀察、工作印象評估：
2.匯總績效實施過程跟蹤反饋記錄，確認各種記錄內(nèi)容齊全、數(shù)據(jù)準確無誤：
3.員工進行自評準備：
4.上級評估準備：
績效考核內(nèi)容與流程
員工進行績效工作匯報：
上級進行績效評估：
（三）績效考核面談技巧
技巧1: 選擇輕松的面談環(huán)境
技巧2: 創(chuàng)造融洽的面談氣氛---“漢堡原則”
技巧3: 給員工充分吐槽的機會
技巧4: 管理者檢討自己
技巧5: 準確引導員工
技巧6: 多維度意見反饋給員工更多的參考借鑒
技巧7: 一分鐘面談、隨時面談、每周面談
技巧8: 背對背不應該！應該臉對臉！
（四）學員情景模擬互動訓練：績效考核體驗
（五）案例分析：盤點績效面談的典型問題
（六）實戰(zhàn)工作案例點評：解決績效考核中的三點困惑
第二講：綜合管理崗位激勵薪酬體系設計
一、解決員工職業(yè)發(fā)展困惑方面問題：
1.解決員工晉檔、晉升受阻的問題：
員工3年沒晉升，有能力問題、有評估問題、有名額限制問題
員工雙渠道橫向晉檔
渠道一：通過任職資格晉檔，2檔提升空間
渠道二：通過勝任能力晉檔，5檔提升空間
員工本崗位工資漲幅由三方面決定：資歷、能力、工作表現(xiàn) = 任職資格、勝任力、績效
明確3個激勵導向：
引導員工通過 不斷學習，提高職稱、學歷來實現(xiàn)資歷晉檔；
引導員工通過 不斷提高專業(yè)技能來實現(xiàn)能力晉檔；
引導員工通過 不斷提高月度工作績效來實現(xiàn)獎金增加；
員工雙通道縱向晉升晉級設計
通道一：管理晉升通道
通道二：技術(shù)晉級通道
員工在管理晉升受阻（滿額）的情況下可以通過技術(shù)渠道進行縱向晉升，
不用論資排輩，不會埋沒人才，綠色通道，無需等待。
雙通道+雙渠道，公司搭建“縱向+橫向 = 寬廣立體”的個人發(fā)展平臺，設計可視性職業(yè)規(guī)劃，直觀激勵員工。員工在公司未來發(fā)展暢通無阻，有效減少人才流失。
2.解決員工個人發(fā)展瓶頸問題：
任職資格與勝任力測評是能力與素質(zhì)要求，讓員工對照衡量自身差距、明確努力方向、增強學習動力、看齊部門標桿、挖掘自身潛力。
3.解決外部分配公平問題：如果市場薪酬高于我們水平，很容易被挖。
根據(jù)市場薪酬行情、競爭對手薪酬水平，對原有各級別、崗位薪酬范圍進行調(diào)整（起點、上限、績效檔差、工資極差）。
通過與外部薪酬行情接軌，達到外部公平目的，平衡員工心態(tài)、有效減少人才流失。
二、解決公司薪酬體系設計方面問題：
4.解決員工晉級、晉檔沒有參照標準的問題：員工長時間工資不變，因為沒有參照標準
通過各崗位勝任力、任職資格7檔考核標準量化細化制定，讓員工晉升有依據(jù)、晉級有評估、晉檔有考核。達到公開、公平、公正的目的。
5.解決以往薪酬評估、考核方案認同度低的問題：
所有評估項目、考核標準都是人力資源室與用人部門一起訪談、調(diào)研、篩選、制定、修改、完善的。
充分考慮用人部門專業(yè)特點、人員結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)，結(jié)合痛點問題進行定制設計。
室主任通過兩次打分試用、主管上級經(jīng)過三輪審核之后最終達成一致的。認可度高，沒有異議。
6.解決核心崗位激勵不足的問題：
對技術(shù)崗位進行傾斜設計，5B，重點激勵20%核心人群。有效減少人才流失。
7.解決“績效獎金”沒有單獨設置的問題：
以前績效獎金含在基礎工資，存在感不強，重視程度不夠，操作停留表面化。
績效獎金作為薪酬結(jié)構(gòu)明確，根據(jù)崗位價值、職務高低設置績效極差、檔差，充分突出績效獎金的激勵作用。
8.解決薪酬激勵作用不強的問題：
解決員工長期工作惰性問題，樹立獎勤罰懶、多勞多得的激勵導向。
員工工資漲幅由三方面決定：資歷、能力、表現(xiàn) = 任職資格、勝任力、績效
任職資格70%的評定項目可以通過增加學習力、繼續(xù)深造來實現(xiàn)晉級。綜合能力、素質(zhì)提升的同時實現(xiàn)晉級，對于員工是最直接的激勵導向；
勝任力考核項目、考核點、考核標準都擺在員工面前，員工根據(jù)自己的優(yōu)勢進行有效選擇、重點突破，得到最直觀的激勵；
員工崗位晉檔與績效獎金掛鉤，員工月度工作表現(xiàn)與績效獎金掛鉤，利用績效獎金充分激發(fā)員工工作積極性。
9.解決公司各類薪酬制度、獎勵機制各自為戰(zhàn)的問題：
年終考核、年度評優(yōu)、月績效考核、崗位定檔評估、職務晉升、技術(shù)晉級、培訓體系以前不是缺少就是各自為戰(zhàn)，現(xiàn)在整合成為統(tǒng)一的薪酬考核體系，相互聯(lián)系、相互影響、相互促進。
10.解決薪酬改革對結(jié)構(gòu)的破壞、成本增加、水土不服的問題：
根據(jù)公司設計要求，本次設計在不增加人工成本的前提下，最大限度保留原有薪酬結(jié)構(gòu)基礎框架，保留原有合理性、簡潔性，讓用人部門、員工沒有陌生感、不適感、繁瑣感，與原有制度實現(xiàn)最大化無縫連接。
三、解決管理人員困惑方面的問題：
11.解決員工能力參差不齊，無法進行人才評估盤點的問題：
勝任力定檔中每個崗位有5-8項考核項目，
每個考核項目有5檔考核標準，
每檔對應分值，積分制考核結(jié)果直觀、客觀、公平。
可以詳細盤點出部門的20%核心員工、33%骨干員工，搭建后備人才梯隊。
解決員工與管理人員在工作品質(zhì)認同上的矛盾：
以前考核多為印象打分、拍腦門評估。結(jié)果各執(zhí)一詞、扯皮的想象發(fā)生。
現(xiàn)在評估結(jié)果員工說了不算，管理者說了不算，考核標準說了算。
每個考核標準有量化、細化的文字描述，告訴員工不僅僅干了就完了，什么才算干好。使雙方在工作能力要求認知口徑上達成一致，對資料證明提供達成共識。
13.解決內(nèi)部分配公平問題：
通過崗位勝任力、任職資格、招聘難度、創(chuàng)造價值等要素綜合評估，對各崗位價值進行重新評估、重新排序，體現(xiàn)多勞多得，鼓勵核心價值貢獻，達到內(nèi)部整體分配公平的目的。經(jīng)過部門負責人與主管領導認可。

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