《國際工程EPC全周期管理+IPP項目風(fēng)險管控一體化解決方案》

《未雨綢繆 防患未然》
國際工程EPC全周期管理+IPP項目風(fēng)險管控一體化解決方案
主講：羅蘊姣老師
【課程背景】
一、國家發(fā)展戰(zhàn)略要求
國家“十三五發(fā)展規(guī)劃”中明確提出要建立風(fēng)險識別和預(yù)警機制，防控風(fēng)險已經(jīng)成為國家發(fā)展的戰(zhàn)略要求。建筑工程全周期風(fēng)險管理成為了確保項目成功、提升企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)。
二、建筑行業(yè)特點與需求
建筑工程項目因其建設(shè)周期長、規(guī)模大、造價高、參建單位多等特點，使得風(fēng)險管理工作變得異常復(fù)雜。加強建筑工程全周期風(fēng)險管理，包括風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對和監(jiān)控等環(huán)節(jié)，是降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。
三、海外工程高風(fēng)險特性
海外項目政治與法律風(fēng)險復(fù)雜，文化與市場差異巨大，財務(wù)與匯率波動頻繁，為保障項目收益、規(guī)避重大損失、提升國際競爭力，應(yīng)提高管理人員專業(yè)水平，賦能解決問題的實戰(zhàn)競爭力。
四、企業(yè)實際需求
工程項目管理中風(fēng)險可能來自于管理流程、技術(shù)實施、市場環(huán)境、政策法規(guī)等多方面。為有效應(yīng)對這些風(fēng)險，企業(yè)需要建立一套完善的風(fēng)險管理機制，并通過培訓(xùn)提升項目管理團隊的風(fēng)險意識和應(yīng)對能力。
五、提升項目管理水平
通過具體案例的分析和講解，可以讓學(xué)員更好理解和掌握風(fēng)險管理的實際操作技巧，提升項目管理水平。
【課程收益】
深化風(fēng)險認知：全面理解風(fēng)險，提高風(fēng)險識別能力；
掌握風(fēng)險管控技能：具備風(fēng)險評估與分析能力，可編制風(fēng)險應(yīng)對策略，制定風(fēng)險監(jiān)控報告；
提升項目管理能力：增強執(zhí)業(yè)人決策能力，優(yōu)化資源配置，提高團隊協(xié)作與溝通效率；
積累實踐經(jīng)驗：通過案例學(xué)習(xí)、互動討論，拓展視野，積累實踐經(jīng)驗。
【課程特色】
實戰(zhàn)性與應(yīng)用性：結(jié)合IPP與EPC項目特征，真實案例分析，增強學(xué)員實踐能力，提高解決問題效率；模擬演練，加強理解，鍛煉實操能力；
互動性與參與性：小組討論，分享彼此的經(jīng)驗和見解，共同提升風(fēng)險管理能力；師生互動，通過提問和討論方式，與教師進行深入交流和探討。
【課程對象】
房地產(chǎn)企業(yè)、國/內(nèi)外施工企業(yè)、建筑相關(guān)企業(yè)的項目經(jīng)理、工程、成本、風(fēng)險相關(guān)的中層管理者
【課程時間】
1~2天（6小時/天）
【課程大綱】
PART1：IPP與EPC基本理論綜述
1.1 IPP與EPC定義及核心差異
授課方式：對比分析 + 圖表解析
1.1.1 IPP（獨立發(fā)電項目）?
定義：由私營企業(yè)投資、建設(shè)、運營并向電網(wǎng)售電的長期項目
核心目標(biāo)：通過購電協(xié)議（PPA）鎖定長期收益，依賴融資可行性
1.1.2 EPC（設(shè)計-采購-施工總承包）?
定義：承包商負責(zé)全周期工程交付的“交鑰匙”模式，風(fēng)險集中于工期、成本和技術(shù)
風(fēng)險承擔(dān)方：IPP投資者承擔(dān)市場/財務(wù)風(fēng)險，EPC承包商承擔(dān)執(zhí)行風(fēng)險
收益模式：IPP依賴長期電價現(xiàn)金流，EPC依賴合同款一次性收益
1.2 IPP項目典型結(jié)構(gòu)及參與方角色
授課方式：流程圖解 + 角色模擬
1.2.1 項目結(jié)構(gòu)
投資方（SPV公司）→ EPC承包商 → 運營商 → 購電方（政府/電網(wǎng)公司）
1.2.2 關(guān)鍵參與方
融資機構(gòu)（銀行/基金）：關(guān)注PPA履約能力和主權(quán)擔(dān)保
保險公司：覆蓋政治暴力、不可抗力風(fēng)險
東道國政府：提供土地、稅收優(yōu)惠及電價保障
1.3 EPC與IPP項目風(fēng)險分配機制
授課方式：案例研討 + 條款精讀
1.3.1 ?EPC風(fēng)險分配原則
“背對背”條款：將業(yè)主風(fēng)險（如征地延遲）轉(zhuǎn)移至上游合同
承包商需承擔(dān)設(shè)計缺陷、工期延誤、成本超支風(fēng)險
1.3.2 IPP風(fēng)險分配原則
市場風(fēng)險（如電價波動）通常由業(yè)主/購電方承擔(dān)
不可抗力風(fēng)險通過保險和PPA中的“終止補償條款”分攤
PART2：招投標(biāo)階段風(fēng)險管理?（2小時）
2.1 招投標(biāo)風(fēng)險管理的核心要點
授課方式：理論講解 + 流程圖解
招投標(biāo)本質(zhì)
風(fēng)險與收益的博弈平衡，需匹配“企業(yè)能力-業(yè)主需求-外部環(huán)境”三角模型
2.1.2 風(fēng)險管理框架
風(fēng)險識別：政治、技術(shù)、商務(wù)、合規(guī)四維度掃描
風(fēng)險評估：概率-影響矩陣
風(fēng)險分配：合同條款、分包策略、保險轉(zhuǎn)移風(fēng)險
2.1.3 IPP與EPC差異
IPP項目：側(cè)重長期收益風(fēng)險
EPC項目：側(cè)重執(zhí)行風(fēng)險
2.2 招投標(biāo)前期市場與政治風(fēng)險識別
授課方式：案例分析 + 小組討論
正面案例：某公司通過前期調(diào)研發(fā)現(xiàn)某國電價補貼政策調(diào)整趨勢，提前調(diào)整投標(biāo)策略，成功規(guī)避風(fēng)險
負面案例：某企業(yè)在東南亞某國投標(biāo)時未評估政治穩(wěn)定性，項目啟動后因政權(quán)更迭導(dǎo)致協(xié)議作廢
結(jié)論：需建立“國別風(fēng)險評級模型”，結(jié)合國際機構(gòu)數(shù)據(jù)（如世界銀行、IMF）評估政治與市場環(huán)境
2.3 技術(shù)方案與報價風(fēng)險分析
授課方式：情景模擬 + 講師講解
正面案例：某公司利用BIM技術(shù)模擬施工方案，精準測算工期和成本，中標(biāo)后實際執(zhí)行偏差率<5%
負面案例：某EPC項目因技術(shù)標(biāo)準與業(yè)主需求偏差，導(dǎo)致施工階段成本超支20%
結(jié)論：投標(biāo)前需通過“需求對標(biāo)清單”確認業(yè)主隱性需求（如環(huán)保標(biāo)準、本地化比例）
2.4 合作伙伴與供應(yīng)鏈風(fēng)險評估
授課方式：角色扮演（業(yè)主/承包商/供應(yīng)商三方談判）
正面案例：某公司通過綁定國際頭部供應(yīng)商，在非洲項目履約中實現(xiàn)零斷供記錄
負面案例：某項目因分包商資質(zhì)造假，施工質(zhì)量不達標(biāo)，業(yè)主索賠3000萬美元
結(jié)論：建立“供應(yīng)鏈黑名單機制”和第三方盡職調(diào)查流程
PART3：合同談判階段風(fēng)險管理?（2小時）
3.1合同風(fēng)險管理的核心要點
授課方式：條款拆解 + 流程圖繪制
3.1.1 ?關(guān)鍵條款風(fēng)險邏輯
支付條款：里程碑付款比例與現(xiàn)金流風(fēng)險掛鉤（如預(yù)付款<15%可能引發(fā)墊資壓力）
變更條款：變更指令的書面確認流程缺失可能導(dǎo)致成本爭議
終止條款：業(yè)主單方終止權(quán)范圍過廣將加劇承包商風(fēng)險
3.1.2 風(fēng)險傳導(dǎo)工具
背對背條款：將業(yè)主風(fēng)險（如征地延遲）轉(zhuǎn)移至分包合同
不可抗力定義：明確清單（如戰(zhàn)爭、疫情）及責(zé)任免除范圍
3.2 合同條款風(fēng)險（支付、索賠、不可抗力）?
授課方式：模板解析 + 分組辯論
正面案例：某公司在南美項目中約定“美元+本地貨幣”雙幣種支付，對沖60%匯率風(fēng)險
負面案例：某項目合同未明確匯率波動責(zé)任方，盧布貶值導(dǎo)致承包商損失1.2億元
結(jié)論：合同中需加入“匯率聯(lián)動條款”或設(shè)定硬通貨支付比例
3.3 法律合規(guī)與稅務(wù)風(fēng)險
授課方式：專家講座（連線海外法律顧問） + Q&A
正面案例：某公司通過提前申請“稅務(wù)裁定”（Advanced Tax Ruling），將項目綜合稅負降低15%
負面案例：某企業(yè)因未遵守東道國勞動法（本地員工占比不足），被罰款并暫停項目
結(jié)論：建立“國別合規(guī)手冊”，涵蓋勞工、環(huán)保、稅務(wù)等強制性要求
3.4 購電協(xié)議（PPA）關(guān)鍵風(fēng)險點
授課方式：對標(biāo)分析（不同國家PPA條款對比）
正面案例：某公司在巴基斯坦風(fēng)電項目中，通過PPA鎖定20年固定電價+通脹指數(shù)調(diào)整，確保IRR達標(biāo)
負面案例：某IPP項目因PPA未約定“燃料供應(yīng)中斷”下的電價補償機制，業(yè)主拒絕承擔(dān)額外成本
結(jié)論：PPA需明確“燃料風(fēng)險分擔(dān)條款”和“最低購電量保證”
PART4：項目履約階段風(fēng)險管理?（2小時）
4.1履約風(fēng)險管理核心要點
授課方式：系統(tǒng)模型講解 + 實時風(fēng)險模擬
4.1.1動態(tài)風(fēng)險特征
蝴蝶效應(yīng)：單一風(fēng)險點（如設(shè)計誤差）可能引發(fā)連鎖反應(yīng)
風(fēng)險耦合性：外部風(fēng)險（匯率波動）與內(nèi)部風(fēng)險（現(xiàn)金流斷裂）相互作用
4.1.2 控制框架
PDCA循環(huán)：計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-改進（Act）
風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)：設(shè)定工期偏差率>10%、成本超支率>5%等閾值觸發(fā)預(yù)案
4.2 設(shè)計/采購/施工（EPC）執(zhí)行風(fēng)險
授課方式：現(xiàn)場沙盤推演（工期延誤、成本超支情景）
正面案例：某中東項目通過“模塊化設(shè)計+異地預(yù)制”，縮短工期30%
負面案例：某項目因設(shè)計標(biāo)準與當(dāng)?shù)匾?guī)范沖突，返工導(dǎo)致工期延誤8個月
結(jié)論：建立“雙審制”（國內(nèi)設(shè)計院+當(dāng)?shù)仡檰柭?lián)合審核）
4.3 財務(wù)與匯率風(fēng)險應(yīng)對
授課方式：工具實操（外匯對沖工具演示）
正面案例：某公司利用NDF（無本金交割遠期）鎖定土耳其里拉風(fēng)險，節(jié)省匯損1200萬美元
負面案例：某企業(yè)未做匯率對沖，項目利潤因雷亞爾貶值縮水40%
結(jié)論：采用“遠期外匯合約+自然對沖（本地采購）”組合策略
4.4 外部風(fēng)險（疫情、戰(zhàn)爭、輿情）應(yīng)急管理
授課方式：應(yīng)急預(yù)案編寫實戰(zhàn) + 講師點評
正面案例：某東南亞項目疫情期間通過“封閉營地+遠程監(jiān)造”實現(xiàn)零停工
負面案例：某中亞項目因未購買戰(zhàn)爭險，沖突爆發(fā)后設(shè)備損毀，損失超5000萬美元
結(jié)論：強制投保“政治暴力險”并預(yù)留應(yīng)急撤離預(yù)算

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