激活組織——華為熵減的人力資源與團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐

  培訓(xùn)講師：張蕾

講師背景：
張蕾老師企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)專家7年企業(yè)管理培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)15年世界500強(qiáng)企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中山大學(xué)工商管理碩士（MBA）曾任：華為（世界500強(qiáng)）丨海外人力資源經(jīng)理曾任：順豐（上市）丨高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人曾任：TCL丨副總裁助理/高級經(jīng)理擅長領(lǐng)域： 詳細(xì)>>

張蕾
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激活組織——華為熵減的人力資源與團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐詳細(xì)內(nèi)容

激活組織——華為熵減的人力資源與團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐

課程背景：



華為不僅是一家百分之百的中國民營企業(yè)，還是一家沒有上市圈錢的公司，并已成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。





華為將熱力學(xué)的熵減概念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，華為近幾年才開始講熵，但成立30多年，華為的文化與制度都符合熵理論的。企業(yè)要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發(fā)展成厚積薄發(fā)的華為理念。公司長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個耗散的結(jié)構(gòu)，一定要把能量耗散掉，通過耗散，使我們獲得新生。





課程收益：



● 解讀華為的成長之路，理解華為的企業(yè)文化重要作用



● 華為對組織活力的基本假設(shè)及內(nèi)涵



● 如何激發(fā)奮斗者的活力，如何在組織層面激發(fā)活力



● 解讀華為的封閉與開放



● 明晰華為的創(chuàng)新思維與活力塑造





課程時間：2天，6小時/天



課程對象：企業(yè)中高層管理者、企業(yè)文化類管理者等



課程方式：專題講授、案例分析、視頻分享、互動交流等



課程大綱



第一講：熵減——人才管理機(jī)制



一、狼性人才的培養(yǎng)理念



1. 選拔事業(yè)合伙人



2. “奮斗”DNA，選拔“一貧如洗”，胸懷大志的人才



3. 一線艱苦地區(qū)、復(fù)雜環(huán)境是人才培養(yǎng)的最佳場所



二、狼性團(tuán)隊(duì)成員的激勵



1. 以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧



2. 要給火車頭加滿油、適當(dāng)拉開差距



3. 激勵服務(wù)戰(zhàn)略，分配制向獲取分享制



三、華為干部的使命與責(zé)任



1. 干部選拔理念



1）優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)、主攻戰(zhàn)場、一線艱苦地區(qū)中選拔干部



2）干部不是終生制，干部要能上能下



3）干部選拔任用的關(guān)鍵行為



2. 華為對干部的要求和選拔標(biāo)準(zhǔn)



1）戰(zhàn)略績效管理體系：SP-BP-KPI-PBC



2）業(yè)績貢獻(xiàn)考評與關(guān)鍵行為考核



3）結(jié)果導(dǎo)向、激活過程





第二講：熵減——華為文化精髓



一、灰度哲學(xué)：欲望的激發(fā)與控制



1. 太極八卦：人性萬花筒



2. 實(shí)事求是



3. 秀才與戰(zhàn)士，梟雄與將軍



4. 坐而論道，起而奮斗



5. “蘿卜”與“坑”的辯證法



二、創(chuàng)新之?dāng)常汉诎撞患嫒?/span>



1. 領(lǐng)袖胸懷：垃圾處理廠



2. 源與流：包容是一種力量



3. 領(lǐng)袖要摒棄“帝王思想”



三、饑餓與共享



1. “規(guī)范性權(quán)力”與“觀念性力量”



2. “辯證法”與“形而上學(xué)”



3. 妥協(xié)，生存之道



4. 妥協(xié)是金色的



5. 聚焦客戶，而不是對手



6. 把權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子里



分析：華為與騰訊的灰度哲學(xué)對比





第三講：熵減——組織管理變革實(shí)踐（與時俱進(jìn)，擁抱變革）



一、推動華為組織管理變革的原動力



1. 聚焦客戶需求：以客戶需求為中心



2. 商業(yè)環(huán)境變化：大需求、大機(jī)會



3. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整：設(shè)備-服務(wù)-云-管-端



4. 企業(yè)家的精神：任正非與華為變革



二、華為發(fā)展史上的典型組織管理變革事件



1. 1996年市場部干部集體大辭職



2. 1997年開始全球化的組織變革



3. 《華為基本法》核心指導(dǎo)作用



4. 1999年開展的主業(yè)務(wù)流程變革



5. 2000年研發(fā)呆死物料反省大會



三、組織管理變革的主要核心內(nèi)容



1. 文化變革



1）開放、消滅優(yōu)勢、留下文明



2）變革、穩(wěn)定、發(fā)展



3）亂中求治、治中求亂



2. 流程變革



1）降低對人的依賴，能力建立在組織上



2）“鐵打的營盤流水的兵”



3）端到端業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺



3. 干部管理變革



1）干部能上能下



2）輪崗-能左能右



3）以奮斗者為本、堅(jiān)持選拔和淘汰



4. 組織形態(tài)變革



1）捕捉市場機(jī)會個人英雄到“狼狽組織”



2）從“狼狽組織”到“鐵三角”



3）一線呼喚炮火“班長的戰(zhàn)爭”





第四講：華為對激發(fā)組織活力的關(guān)鍵動作



一、個體激活——長期艱苦奮斗



1. 給火車頭加滿油



2. 考軍長



3. 員工能進(jìn)能出



二、團(tuán)隊(duì)激活——小前端、大平臺，全營一桿槍



1. 從鐵三角到四組一隊(duì)



2. 全營一桿槍



3. 獲取分享制



4. 蒙哥馬利計(jì)劃



三、組織激活——多打糧食、增加土地肥力



1. 戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行落地、組織保障



2. 合同在代表處審結(jié)



3. 一杯咖啡、一桶漿糊



4. 向下授權(quán)、平行監(jiān)督



 

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