現(xiàn)代人力資源管理

課程背景：

HR工作的關鍵價值就是針對公司戰(zhàn)略目標的需求提供優(yōu)質(zhì)人才，也即人才供應鏈。

本課程結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念，大量的工具，案例分析討論和實際操作，將枯燥的專業(yè)知識轉(zhuǎn)換為通俗易懂的操作方法，從而使人力資源從業(yè)者在培訓現(xiàn)場就可輕松掌握人才的人力資源管理的實戰(zhàn)技能，幫助人力資源管理者成為人力資源管理的高手，彰顯價值，與企業(yè)共贏。

課程時間：2天，6小時/天 ?（可根據(jù)企業(yè)所需調(diào)整）

課程對象：人力資源管理者

授課方式：講授+情境模擬+小組討論+分組訓練+輔導落地

課程特色：

王老師以過往在大型外企24年的人力資源管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，從人力資源系統(tǒng)管理技能提升出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的角色與職責、基本技能和方法以及實戰(zhàn)應用，有效地提升人力資源部門的意識與實操，為企業(yè)打造競爭優(yōu)勢。

課程收益：

1. 現(xiàn)代人力資源管理的理念
2. 績效管理體系，員工關鍵業(yè)績目標的來源，績效考核體系的設計與實踐
3. 關鍵人才激勵的方法，工具與實踐
4. 薪酬結(jié)構(gòu)的設計，現(xiàn)代員工福利的設計，以及薪酬激勵的設計
5. 勞動風險防范的方法與技巧

課程大綱

第一講：現(xiàn)代人力資源管理

一、人力資源管理的發(fā)展趨勢

1. 人力資源管理的最大價值-人才供應鏈
2. 人事管理-人力資源管理-戰(zhàn)略人力資源管理-人力資本管理

案例:福特/迪斯尼公司帶給我們的啟示

二、人力資源的供應鏈管理

1. 選人-是生死攸關的事
2. 用人與育人-用中育，育中用
3. 留人-薪酬激勵與精神激勵

討論：在選用育留中人力資源的角色與關鍵職責

第二講：基于戰(zhàn)略的關鍵績效目標KPI的設定

一、公司級的關鍵績效目標

1. 經(jīng)營結(jié)果指標KPI
2. 管理指標KPI
3. 人效指標KPI

示例：知名企業(yè)的三個維度的關鍵業(yè)績目標

二、公司級目標分解至部門

1. 工具：任務矩陣法
2. 部門的關鍵績效目標=公司目標的分解+部門關鍵職責的補充

示例：典型部門的關鍵績效目標

三、員工關鍵績效目標的設定

1. 分解績效考核指標的工具
2. 魚骨圖法/OGSM法
3. 關鍵成功要素法
4. 員工關鍵績效目標的組成

1. 關鍵崗位職責
2. 公司級目標的分解

示范：從員工關鍵崗位職責提煉關鍵績效指標

實操范例1：某大型企業(yè)生產(chǎn)部門的目標的分解

實操范例2：某大型企業(yè)技術部門的目標的分解

3.完整的典型崗位的關鍵績效目標

1. 示例：研發(fā)人員的關鍵業(yè)績目標
2. 示例：銷售人員的關鍵業(yè)績目標
3. 示例：生產(chǎn)主管的關鍵業(yè)績目標

四、目標分解與目標溝通

1. 目標分解中的關鍵注意事項
2. 激勵員工對目標的承諾
3. 員工達成績效結(jié)果的模型

1. 目標的有效溝通
2. 員工達成目標的動力三要素
3. 員工達成目標的能力

第三講 績效考核實操 ?

一、績效考核周期

1. 崗位與考核周期
2. 激勵效果與考核周期

二、績效考核內(nèi)容

1. 業(yè)績KPI考核
2. 行為態(tài)度考核
3. 員工自評

范例：一線員工的行為態(tài)度考核內(nèi)容與考核方法

三、企業(yè)的三級考核

1. 公司的考核
2. 部門的考核
3. 一線員工的考核

四、績效目標權(quán)重設計

1. 與公司目標的關聯(lián)性
2. 與崗位關鍵職責的關聯(lián)性

五、績效考核評分方法

1. 比值法
2. 區(qū)間法
3. 加減分法

案例：因為評分方法的不合理，導致績效目標沒有達成

六、績效考評中存在的問題

1. 各部門績效考評結(jié)果的橫行與縱向分析
2. 有效區(qū)分績優(yōu)者與績差者-強制分布法
3. 考評數(shù)據(jù)的有效性
4. 考評者的偏差

1. 主觀評價/打人情分/評分差不多
2. 各部門之間的考評偏差

案例分析：如何確保各部門考核的公平性？

典型績效考核案例分享

第四講：薪酬—職位評價與實操應用

一、職位評價法—美世的四維度十因素法

1.?影響

2.?溝通

3.?創(chuàng)新

4.?知識

二、崗位價值評估實操關鍵點

1.?誰是崗位評價人？

2.?所有崗位都一起評估嗎？

3.?如何去除利益相關者的影響

4.?先評估哪些崗位

工具：美世職位評估評分表

經(jīng)驗總結(jié)：崗位評估的那些事兒

三、職級設定

1.?寬帶與窄帶的適用條件

2.?多少職級算是寬帶

3.?崗位評估分數(shù)入職級

實踐分享：崗位序列與職級

現(xiàn)場演練：崗位評價

第五講：薪酬結(jié)構(gòu)設計實操應用

一、薪酬水平策略的確定

1.?領先策略

2.?跟隨策略

3.?滯后策略

案例分享：公司的薪酬水平策略的決定要素

二、薪酬結(jié)構(gòu)的設計—等級工資表

1.?職級中位值的設定

1）市場數(shù)據(jù)報告

2）不買市場數(shù)據(jù)報告，如何搜集市場薪酬數(shù)據(jù)

3）等級回歸曲線法

2.?薪等的設計

1）薪等的檔位數(shù)設計

2）薪等的檔差設計

3.?寬幅設計方法

4.?重疊度設計方法

5.?級差設計方法

結(jié)構(gòu)設計：現(xiàn)場演練實操

三、員工薪酬入檔

1.?顛覆式的變化—評分法

2.?平滑式過渡—就近入檔法

經(jīng)驗分享：兩種方法的適用條件

四、薪酬—員工如何漲薪

1.?縱向漲薪—崗位任職資格（晉升）

2.?升檔—績效評估

案例分享：這些員工如何漲薪？

第六講：變動工資的設計

一、個人變動工資的設計

1.?如何計算個人績效系數(shù)

2.?如何設計績效工資比例

3.?什么是獎金制

4.?什么是提成制

5.?提成制與獎金制的區(qū)別

6.?如何將提成制和獎金制的優(yōu)點結(jié)合起來運用

二、變動工資與企業(yè)績效的關系

1.?技術部門人員的績效型薪酬設計

2.?生產(chǎn)部門人員的績效型薪酬設計

3.?銷售部門人員的績效型薪酬設計

4.?職能部門人員的績效型薪酬設計

三、一線員工薪酬設計

1.?一線員工薪酬的結(jié)構(gòu)設計

2.?一線員工薪酬的等級設計

舉例：某制造業(yè)的一線員工的變動獎金設計

四、年終獎方案設計

1.?企業(yè)年終獎的組成部分與權(quán)重設計

2.?績效結(jié)果與年終獎

五、如何實施好調(diào)薪

1. 如何制定調(diào)薪預算
2. 激勵型調(diào)薪方案的設計

最佳實踐分享：績效結(jié)果與調(diào)薪比例的矩陣表

第七講：員工福利設計

一、福利，吸引和保留員工的手段

二、福利的設計

1.?福利的可選菜單

2.?企業(yè)福利的新設計

最佳實踐分享：員工的可選福利套餐設計

現(xiàn)場討論：針對00后的福利方案設計與優(yōu)化

第八講：從聘用到離職的勞動風險與應對

一、員工招聘風險與應對

1. 招聘廣告的風險與應對
2. Offer發(fā)放的風險與應對
3. 錄用手續(xù)的辦理、新員工入職登記表的勞動風險與應對
4. 試用期的管理風險與應對

1. 試用期的相關法律解讀
2. 如何約定試用期錄用條件

工具：試用期考核表模板

案例：關于員工試用期

二、在職員工的用工風險與應對

1.?國家工時制度

2.?國家休假規(guī)定

案例：員工請假流程

三、工資報酬問題

1. 最低工資標準制度
2. 加班費制度
3. 調(diào)派/復工/停工的勞動關系處理
4. 薪資發(fā)放操作歸類及相關法律支持文件解讀
5. 相關舉證責任劃分

四、關于調(diào)崗問題

案例：關于調(diào)崗及降職

相關法律解讀

五、離職的主要風險與應對

1. 續(xù)延續(xù)訂勞動合同
2. 解除勞動合同
3. 終止勞動合同
4. 經(jīng)濟補償金、賠償金與違約金

案例分享與相關法律解讀

六.?其他離職風險的應對

1. 保守商業(yè)秘密
2. 競業(yè)限制
3. 培訓協(xié)議

案例分享與相關法律解讀

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