《基于BLM的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼實(shí)戰(zhàn)演練》

  培訓(xùn)講師:劉芳

講師背景:
劉芳老師人力資源管理專家19年大中型企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)廈門大學(xué)金融學(xué)碩士南京大學(xué)應(yīng)用心理學(xué)碩士北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理碩士曾任:華為技術(shù)有限公司研發(fā)部總裁助理/PM/HRBP曾任:華運(yùn)國際物流人力資源總監(jiān)/董秘曾任:深圳一科互聯(lián)有限公司總 詳細(xì)>>

劉芳
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《基于BLM的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼實(shí)戰(zhàn)演練》詳細(xì)內(nèi)容

《基于BLM的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼實(shí)戰(zhàn)演練》

戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼實(shí)戰(zhàn)演練
——向華為學(xué)習(xí)從清晰戰(zhàn)略到卓越執(zhí)行
戰(zhàn)略解碼是績(jī)效管理的前提,績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的閉合!
課程背景:
清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃,細(xì)致、可行的戰(zhàn)略解碼,是企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行、建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。很多企業(yè)的各層級(jí)員工績(jī)效計(jì)劃往往是空中閣樓,因?yàn)楹雎粤藨?zhàn)略解碼工作。因此,我們說“戰(zhàn)略解碼是績(jī)效管理的前提,績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的閉合!”
企業(yè)在不同的發(fā)展階段,如何確定符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語口號(hào)?如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解落實(shí)到各個(gè)崗位績(jī)效計(jì)劃和承諾中?
課程收益:
1.理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)質(zhì),將企業(yè)有限的自身資源/能力和復(fù)雜多變的外部環(huán)境相匹配,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);
2.掌握從公司級(jí)戰(zhàn)略到一級(jí)部門、二級(jí)部門乃至關(guān)鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論;
3.掌握戰(zhàn)略解碼的通用流程、工具、方法及模板;
4.理解企業(yè)實(shí)踐案例,導(dǎo)入到本企業(yè)中實(shí)踐。
381045085000課程模型:
課程特點(diǎn):
本課程通過案例剖析、學(xué)員研討等多種形式,帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略,掌握戰(zhàn)略解碼的有效方法和工具,使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。
課程時(shí)間:2天,6小時(shí)/天
授課對(duì)象:企業(yè)CEO/總經(jīng)理、人力資源副總、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理/營銷經(jīng)理、各級(jí)部門主管等。
課程大綱
第一講:BLM模型的概述
一、戰(zhàn)略落地存在的根本問題
二、什么是BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)?
三、BLM為什么能幫助華為/IBM等企業(yè)成功,中小企業(yè)如何應(yīng)用
第二講:戰(zhàn)略制定
一、從差距出發(fā)
1.關(guān)注兩種差距:績(jī)效差距和機(jī)會(huì)差距
分組練習(xí):找出企業(yè)有機(jī)會(huì)差距和績(jī)效差距,哪些差距最重要,為什么?
2.差距分析
企業(yè)差距分析(若能提前提供企業(yè)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù))
--回顧我們?cè)O(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo),在一些關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和財(cái)務(wù)性指標(biāo)上,是否存在差距?
--與行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,在哪些方面我們存在差距?
--存在哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)(機(jī)會(huì)差距)?
--哪些是最關(guān)鍵的差距?(考慮結(jié)果性的大的差距,盡量具體和量化)
輸出:差距列表
二、市場(chǎng)洞察
1.宏觀分析
2.競(jìng)爭(zhēng)分析
3.客戶分析
4.自身分析
5.移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的五大基礎(chǔ)設(shè)施
研討:識(shí)別未來3年的主要市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及其影響
6.市場(chǎng)評(píng)估的內(nèi)容及輸出——機(jī)會(huì)、威脅的識(shí)別
研討:未來我們行業(yè)的商業(yè)模式會(huì)是怎樣的?
三、戰(zhàn)略意圖
1.價(jià)值主張、使命、愿景、價(jià)值觀、目標(biāo)及戰(zhàn)略的關(guān)系
2.移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代,速度致勝
3.經(jīng)營性變化和結(jié)構(gòu)性變化對(duì)內(nèi)外資源關(guān)注重點(diǎn)不同
4.尋找高獲利,高成長空間的三大途徑
--新客戶
--新地區(qū)
--新業(yè)務(wù)
5.為什么要制定目標(biāo)與戰(zhàn)略?
6.制定目標(biāo)與戰(zhàn)略的原則(將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略描述)
四、創(chuàng)新焦點(diǎn)
1.未來業(yè)務(wù)組合
2.創(chuàng)新模式
3.資源利用
分組研討并輸出
在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向作為輸入的基礎(chǔ)上,討論業(yè)務(wù)未來3-5年的戰(zhàn)略意圖
明確未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略及創(chuàng)新焦點(diǎn)
五、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵
1.客戶選擇
2.價(jià)值主張
3.價(jià)值獲得
4.活動(dòng)范圍
5.持續(xù)價(jià)值
6.風(fēng)險(xiǎn)管理
分組研討并輸出
基于市場(chǎng)洞察和需要解決的關(guān)鍵差距,討論并就業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)初步達(dá)成共識(shí)
可能需要針對(duì)不同子業(yè)務(wù)或細(xì)分客戶群分別設(shè)計(jì)(可先分別做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),然后再看是否可以合并)
案例:業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)(商業(yè)模式畫布)
第三講:從戰(zhàn)略到執(zhí)行
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)計(jì)劃需要通過年度關(guān)鍵任務(wù)層層落地,戰(zhàn)略部署方案的設(shè)計(jì)需要遵從責(zé)(關(guān)鍵任務(wù))權(quán)(資源預(yù)算)利(KPI及獎(jiǎng)金)對(duì)等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因也就是在這里沒有權(quán)衡好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
一、關(guān)鍵任務(wù)
1.產(chǎn)品線的3年戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?
2.第一年的年度差距有多大?
3.需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)?(責(zé))
4.需要哪些關(guān)鍵資源并如何做出年度資源的預(yù)算?(權(quán))
5.通過哪些績(jī)效指標(biāo)(KPI)來評(píng)價(jià)?(利)
最佳實(shí)踐分享:H公司關(guān)鍵任務(wù)清單
研討輸出:支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及價(jià)值主張的關(guān)鍵任務(wù),并將每個(gè)任務(wù)分解為具體的舉措、里程碑、合作伙伴依賴關(guān)系
二、執(zhí)行--組織能力支撐
關(guān)鍵任務(wù)和KPI的達(dá)成需要組織能力的支撐,BLM分別從氛圍文化、正式組織、關(guān)鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向,公司管理層有責(zé)任對(duì)組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案,并推動(dòng)相關(guān)部門去落實(shí)。
1.戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法
2.理解戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系
3.理解領(lǐng)導(dǎo)力在戰(zhàn)略管理中的作用
4.如何改善組織的氛圍來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?
5.如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?
6.如何儲(chǔ)備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才?
案例分享:某司某產(chǎn)品的績(jī)效考核指標(biāo)提取
研討:基于戰(zhàn)略目標(biāo)和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),討論為達(dá)成目標(biāo)和支撐新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所需的組織能力
案例分享:移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代組織能力新特征
案例分享:關(guān)鍵人才規(guī)劃案例分享
輸出:從組織設(shè)計(jì)、人才、文化價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力四個(gè)方面,設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)一致的組織能力,以及可能的障礙
第四講:戰(zhàn)略解碼
一、戰(zhàn)略解碼概述
案例導(dǎo)入:新產(chǎn)品銷售占比考核研發(fā)工程師合適嗎?
1.為什么大部分公司的績(jī)效計(jì)劃不能很好落地?
2.什么是戰(zhàn)略解碼?
3.為什么要做戰(zhàn)略解碼和PBC
4.公司戰(zhàn)略解碼與設(shè)計(jì)原則
5.如何做戰(zhàn)略解碼—解碼框架
6.戰(zhàn)略解碼做什么
二、公司戰(zhàn)略解碼
1.使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略
2.公司戰(zhàn)略澄清圖
3.公司平衡計(jì)分卡
4.公司年度重點(diǎn)工作
案例講解:某企業(yè)公司級(jí)戰(zhàn)略解碼
三、一級(jí)部門戰(zhàn)略解碼及PBC制定
1.部門戰(zhàn)略解碼流程
2.一級(jí)部門戰(zhàn)略解碼邏輯框架
3.戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)
第一步:明確理解公司戰(zhàn)略的要點(diǎn)和原則
第二步:明確部門使命、愿景、定位
第三步:公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)的理解
第四步:識(shí)別部門相關(guān)戰(zhàn)略主題
第五步:相關(guān)戰(zhàn)略主題的行動(dòng)分析
第六步:匯總部門行動(dòng)并進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序
4.撰寫述職報(bào)告
第一步:理解公司戰(zhàn)略(戰(zhàn)略澄清圖、KPI、年度重點(diǎn)工作)
第二步:經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)以及外部環(huán)境和機(jī)會(huì)點(diǎn)分析
第三步:制定部門三年路標(biāo)(業(yè)務(wù)目標(biāo)、能力提升路標(biāo))
第四步:輸出部門年度KPI指標(biāo)
第五步:輸出本年度部門重點(diǎn)工作
第六步:制定本年度部門關(guān)鍵措施及行動(dòng)計(jì)劃
第七步:部門年度PBC承諾
第八步:困難與求助
5.目標(biāo)制定的技巧
6.績(jī)效指標(biāo)/KPI分解和制定的技巧
7.撰寫一級(jí)部門PBC
--Win的撰寫技巧
--Execute的撰寫技巧
--Team撰寫的六個(gè)維度
8.制定部門WBS計(jì)劃以及指標(biāo)責(zé)任分解矩陣
9.輸出部門指標(biāo)定義及報(bào)表
案例講解:產(chǎn)品開發(fā)部的戰(zhàn)略解碼(戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、述職報(bào)告及部門PBC)
二級(jí)部門戰(zhàn)略解碼
1.戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)
--學(xué)習(xí)上級(jí)對(duì)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理解的要點(diǎn)
--學(xué)習(xí)上級(jí)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解的要點(diǎn)
--對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)和客戶層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)
--對(duì)上級(jí)內(nèi)部層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)
--對(duì)上級(jí)學(xué)習(xí)成長層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)
--對(duì)上級(jí)重點(diǎn)工作和公司重點(diǎn)工作的學(xué)習(xí)
2.輸出年度述職報(bào)告與季度PBC
--二級(jí)部門述職報(bào)告邏輯框架
--二級(jí)部門述職報(bào)告模板樣例
3.二級(jí)部門PBC模板
--PBC win部分編寫要點(diǎn)
--PBC execute部分編寫要點(diǎn)
--PBC team部分編寫要點(diǎn)
4.制定部門WBS計(jì)劃以及部門工作分解矩陣
5.部門工作分解矩陣樣例
案例講解:硬件開發(fā)部的戰(zhàn)略解碼(戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、述職報(bào)告及部門PBC)
五、二級(jí)部門到崗位PBC制定
1.二級(jí)部門到崗位的PBC制定要點(diǎn)
2.崗位PBC模板
--崗位PBC中win部分編寫要點(diǎn)
--崗位PBC execute部分編寫要點(diǎn)
--崗位PBC team部分編寫要點(diǎn)
案例講解:某崗位PBC的制定
研討輸出:企業(yè)二級(jí)部門長PBC

 

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