從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人—驅(qū)動萬科、阿里巴巴高速增長的人才經(jīng)營之道

從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人
驅(qū)動萬科、阿里巴巴高速增長的人才經(jīng)營之道
【大師語錄】： 郁亮說：“為人才提供舞臺是萬科存在的意義。萬科的核心價值，不是財務報表上的一串數(shù)字，而是一群人、一種文化和一種正不斷完善著的合約安排?！? 馬云說：“各位阿里人，我們不一定會關(guān)心誰去控制這家公司，但我們關(guān)心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人?！? 任正非說：“要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結(jié)構(gòu)，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得?！? 張瑞敏說：“我們信奉德國哲學家康德的那句話，人是目的，而非工具。只要對人尊重，把人當成目的去發(fā)揮他的價值，那很多問題就會解決?！? 德魯克說：“知識工作者不是下屬，他們是合作伙伴。組織不能由老板和下屬組成，而必須是一個有機的團隊。組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須由等級和權(quán)力，變成相互理解和責任。”
【課程前言】：
昨天還是職業(yè)經(jīng)理人，一夜之間就全部變成了合伙人。盡管職業(yè)經(jīng)理人的概念是工業(yè)時代的產(chǎn)物，在今天依然有價值，真正合格的職業(yè)經(jīng)理人，應該具有創(chuàng)業(yè)態(tài)度和企業(yè)家精神。 時代在轉(zhuǎn)變。今天我們進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，跟工業(yè)化時代區(qū)別在于，傳統(tǒng)的做法靠經(jīng)驗，移動互聯(lián)時代企業(yè)的發(fā)展靠學習。變化越來越快，沒有一個人是無所不能的，正因為如此，才需要搭建互相成就、互相彌補的團隊，為客戶創(chuàng)造價值。正因為如此，合伙人機制才變得如此重要。 既然合伙，就要共創(chuàng)、共享、共擔。在傳統(tǒng)模式下，董事長帶著大家走，實現(xiàn)自己的夢想；在合伙人時代，則是團隊相互扶持著走，實現(xiàn)共同的夢想，每個人都是發(fā)動機，他們有為夢想而創(chuàng)造的那種激情，這是合伙人必須有的特質(zhì)。合伙人機制也提出了新的組織和管理挑戰(zhàn)。工業(yè)時代形成的雇員社會，在知識和互聯(lián)時代發(fā)生了倒退。今天，合作和合伙關(guān)系在組織之間以及組織內(nèi)部越來越普遍?；ヂ?lián)網(wǎng)推動了共享經(jīng)濟，極大地改善了資源配置效率，使得每個人都成為價值創(chuàng)造者。人才與組織的關(guān)系越來越平等，甚至組織反而要依附于關(guān)鍵人才。這讓組織必須放棄傳統(tǒng)的雇主與雇員的概念。
德魯克早在數(shù)十年前就預言，在知識時代，人力資本將成為唯獨有意義的資源；只要擁有人才，其他的資源就會紛至沓來。今天，德魯克的預言已成事實。人力資本已經(jīng)崛起，甚至已經(jīng)開始超越財務資本，成為最活躍的資源。這將顛覆傳統(tǒng)的價值分配方式。合伙人機制對于核心創(chuàng)始人的管理方式也提出了全新的要求。在傳統(tǒng)模式中，環(huán)境相對穩(wěn)定，老板包打天下，這兩點在知識互聯(lián)時代都已被顛覆。傳統(tǒng)的指令式管理已經(jīng)完全失效，創(chuàng)始人需要真正以平等的態(tài)度對待合伙人，充分激發(fā)團隊的創(chuàng)造力。
【課程目標】
通過對萬科、海爾、華為、阿里巴巴等優(yōu)秀企業(yè)的實踐剖析，建立事業(yè)合伙人機制，不只是做股權(quán)激勵，而且要顛覆和重構(gòu)人才與組織、人才與資本、人才與上司之間的關(guān)系。 2、在這個大時代，企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，即將變?yōu)楹匣锶耍纫黄苽鹘y(tǒng)商業(yè)模式，又要突破傳統(tǒng)管理思維。系統(tǒng)啟發(fā)，超越自我、走得更遠。
3、為企業(yè)激活人才的主觀能動性，激活企業(yè)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揚主人翁責任感，為企業(yè)的高速發(fā)展激活股權(quán)激勵機制。
【課程對象】公司管理層
【課程時間】1-2天
【建議培訓人數(shù)】80人以內(nèi)
【課程模式】
1、課程講授、視頻演繹、分組討論、案例解析、角色扮演、游戲
2、解析萬科致勝管理的道法術(shù)、提供實用的管理工具落地
【授課風格】
案例鮮活、條理清晰、表達流暢、深入淺出、互動性強、激發(fā)行動
【課程提綱】
第一章 萬科：從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人 比互聯(lián)網(wǎng)更大的風口 分享機制：共創(chuàng)、共享、共擔 發(fā)展機制：生態(tài)系統(tǒng)，平臺式架構(gòu) 管理機制：扁平化，去中心化 掌握自己的命運 結(jié)論：在試錯中前行
第二章 巴菲特：經(jīng)理人要做好投資者的管家 可口可樂期權(quán)“事件” 期權(quán)的洪流與隱患 掩蓋了利潤的真實情況 期權(quán)會導致股東與經(jīng)營層利益間更深層次的分歧 “經(jīng)理人的墮落” 伯克希爾的管理之道 結(jié)論：經(jīng)理人和資本
第三章 阿里巴巴：永遠不會讓資本控制企業(yè) 阿里巴巴合伙人制度 阿里巴巴上市歷程回顧 阿里巴巴為何選擇合伙人制度 結(jié)論：資本和企業(yè)家
第四章 華為：勞動、知識和資本共創(chuàng)價值 “西方電信巨頭最尊敬的敵人” 價值分配是管理的核心 以奮斗者為本 獲取分享制 結(jié)論：重塑人與資本的關(guān)系
第五章 海爾：企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化 阿米巴經(jīng)營：激發(fā)員工的企業(yè)家精神 人單合一：人人都是CEO 結(jié)論：重塑人與組織的關(guān)系
第五章 德魯克：傳統(tǒng)上司與下屬的關(guān)系將消失 管理1.0：命令與控制 管理2.0：授權(quán)與支持 管理3.0：共創(chuàng)與自我管理 結(jié)論：重塑員工與管理者的關(guān)系 案例：萬科長期激勵實踐的案例解析 案例：阿里巴巴合伙人制度的案例解析

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