房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程方案2天

房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程方案

PMI注冊(cè)課程編號(hào)： PM008

適合對(duì)象：房地產(chǎn)企業(yè)的工程、設(shè)計(jì)管理人員及市場(chǎng)、銷售、房地產(chǎn)企業(yè)中的各部門的
管理和執(zhí)行人員

建議天數(shù)/學(xué)時(shí)：2天，14學(xué)時(shí)（可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整）

培訓(xùn)證書：學(xué)員將獲得美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI注冊(cè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)證書，證書上將注明學(xué)員
已獲得14個(gè)培訓(xùn)學(xué)時(shí)的積分

授課形式：突出“實(shí)戰(zhàn)”特點(diǎn)，注重應(yīng)用，其中管理方法講解40%，案例分析30%(案例分析
有兩類：用于方法講解的和用于問題思考引導(dǎo)的案例分析)，小組練習(xí)15%，項(xiàng)目小游戲
10%，互動(dòng)答疑5%

課程分析：

跟其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)行業(yè)在國(guó)內(nèi)是個(gè)年輕的行業(yè)，在房地產(chǎn)企業(yè)中負(fù)責(zé)規(guī)劃、工
程、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、成本、市場(chǎng)、銷售等工作的人員大都沒有受過項(xiàng)目管理的培訓(xùn)，大部
分房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立起一個(gè)系統(tǒng)化的項(xiàng)目管理體系；而另一方面，房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理
難度較大：工期長(zhǎng)、跨專業(yè)、變化因素很多、需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同專業(yè)口的人員進(jìn)行很
好的協(xié)調(diào)、同時(shí)需要對(duì)外部不同的供應(yīng)商如政府部門、設(shè)計(jì)、咨詢公司、監(jiān)理單位、施
工單位、材料和設(shè)備供應(yīng)商等進(jìn)行良好的協(xié)調(diào)、乙方難以管理、現(xiàn)成的優(yōu)秀管理模式少
等。這導(dǎo)致了各個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理水平參差不齊，運(yùn)作效率有高有低，管理水平高的
企業(yè)與管理水平低的企業(yè)之間的差距是巨大的。
在項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目工作相關(guān)的人員這一群體中，大部分人是按自己本能的、樸素的感
覺執(zhí)行著自己的業(yè)務(wù)工作，關(guān)注工作方法和管理工作的人比較少，一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目前期
、中期相關(guān)所有工作的不良結(jié)果最后都在項(xiàng)目最終結(jié)果上表現(xiàn)出來(lái)：項(xiàng)目完成時(shí)間拖延
、成本超出預(yù)算、質(zhì)量問題突出，不得已時(shí)只能拆東墻補(bǔ)西墻。這些人員在項(xiàng)目管理意
識(shí)上和工作方法上（工作的計(jì)劃、執(zhí)行、控制）都需要提高。
如何才能使我們的房地產(chǎn)項(xiàng)目能有一個(gè)系統(tǒng)化、精細(xì)化的管理呢？如何才能使規(guī)劃、
工程、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、成本、市場(chǎng)、銷售等各業(yè)務(wù)口的人員按系統(tǒng)化的工作方法、做好地
產(chǎn)項(xiàng)目的每一件工作呢（理解清楚目標(biāo)、管理好工作的時(shí)間、成本、質(zhì)量、資源、團(tuán)隊(duì)
、溝通、風(fēng)險(xiǎn)等）？本課程就是針對(duì)這目前房地產(chǎn)行業(yè)的這一問題設(shè)置的項(xiàng)目管理的系
統(tǒng)化的培訓(xùn)，主要目標(biāo)是提高房地產(chǎn)項(xiàng)目相關(guān)各方面工作人員的項(xiàng)目管理意識(shí)和實(shí)際工
作需要的管理技能，使他們掌握正確的工作方式、形成項(xiàng)目管理的思維模式。

課程收益：

通過培訓(xùn)，學(xué)員的收獲將是——


–
提高各項(xiàng)工作負(fù)責(zé)人應(yīng)用項(xiàng)目管理的自覺性；意識(shí)到作為一個(gè)項(xiàng)目管理者的責(zé)任，并
執(zhí)行相應(yīng)的管理職能；掌握項(xiàng)目管理方法論的總體管理框架和思路
針對(duì)問題：“任命我為項(xiàng)目經(jīng)理（或某工作的責(zé)任人）、需要我管理什么事情呢？我
能管得了這么多嗎？我把具體的業(yè)務(wù)工作做完了不就行了嗎？”；“這所謂的項(xiàng)目管理
有用嗎？不會(huì)是形式化或者虛的東西吧？”；“管理好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、營(yíng)造項(xiàng)目良好工
作氛圍這是需要我來(lái)管的事嗎？這是部門領(lǐng)導(dǎo)的工作吧？”；“項(xiàng)目管理到底要管哪幾
方面的事情呢？”


–
能夠合理地編制出系統(tǒng)化的、全面的地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃或項(xiàng)目某局部工作的計(jì)劃，清晰、
完備、準(zhǔn)確地界定自己的工作范圍，并分解出足夠詳細(xì)的工作步驟(WBS，整個(gè)項(xiàng)目管
理的核心)，分析執(zhí)行過程的關(guān)鍵路徑，分配工作各成員的職責(zé)，估算項(xiàng)目費(fèi)用，制
定項(xiàng)目質(zhì)量措施、約定項(xiàng)目的溝通機(jī)制、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等。計(jì)劃包括：工作范圍
定義和分解、項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量保證計(jì)劃、項(xiàng)目人力資源、項(xiàng)
目溝通計(jì)劃、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃計(jì)劃、項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃
針對(duì)問題：“我不是已經(jīng)定出了各階段的工作和里程碑了嗎？每個(gè)人大概做什么工作
我也安排了，難道還不夠嗎？還需要我做什么計(jì)劃？”；“做出一堆項(xiàng)目計(jì)劃都是紙面
文章，根本沒用，哦，除了拿來(lái)對(duì)付上級(jí)”；“為什么老孟的項(xiàng)目計(jì)劃通常都實(shí)現(xiàn)得了
而我的做不到呢？”；“為什么我們定出來(lái)的時(shí)間計(jì)劃總是過于樂觀？”


–
能夠分析項(xiàng)目的特點(diǎn)并建立起適合項(xiàng)目的控制機(jī)制：設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)、持續(xù)的了解/
檢查、分析評(píng)估項(xiàng)目現(xiàn)狀和存在的問題、制定糾正措施以便把偏離計(jì)劃的項(xiàng)目拉回到
正確的軌道上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解項(xiàng)目進(jìn)度
控制的關(guān)鍵點(diǎn)，分享項(xiàng)目進(jìn)度控制的諸多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
針對(duì)問題：“我們一路這么做下來(lái)，雖然也知道項(xiàng)目進(jìn)度越拖越慢、成本越做越多、
離原來(lái)的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)，但實(shí)在是無(wú)能為力，情況一天天變壞，我該怎么辦？”；“老
板總是說我控制能力差，我真搞不懂怎么做叫控制?！?br />

–
能夠掌握質(zhì)量規(guī)劃的思路，為自己的項(xiàng)目制定并執(zhí)行質(zhì)量保證措施和質(zhì)量控制措施
針對(duì)問題：“各位團(tuán)隊(duì)成員匯報(bào)的工作結(jié)果我經(jīng)常不滿意，要怎么跟他們說才有用呢
？”；“大家一起工作真是費(fèi)勁，做出來(lái)的東西五花八門，各按各的做法，好幾個(gè)部分
肯定得重做，怎么避免這個(gè)問題？”；“一檢查問題總是特別多，其實(shí)不少問題本來(lái)在
之前早就應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并解決掉了，現(xiàn)在就很被動(dòng)了，怎么辦？”


– 了解和掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的具體方法以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
針對(duì)問題：“加班了兩個(gè)月了，大家士氣和效率都明顯下降了，再不管管就完不成任
務(wù)了!”；“設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等等專業(yè)的人員總是有矛盾，這還怎么合作?。俊?；“我
們這幫人其實(shí)都是精英，為什么一起工作的績(jī)效這么差呢？”


– 提高溝通意識(shí)和溝通技能、掌握項(xiàng)目溝通機(jī)制的制定方法
針對(duì)問題：“小王怎么回事？材料變了怎么他沒跟我們說!如果早幾天說我們也不用浪
費(fèi)成本和時(shí)間了”；“怎么每次都是事情已經(jīng)很難處理了才告訴我？”；“領(lǐng)導(dǎo)怎么三天
兩頭來(lái)問我的情況，明顯是不放心我們這個(gè)項(xiàng)目嘛。等有了結(jié)果我再向他匯報(bào)不也一
樣嘛?！?；“小張老是說不清楚事兒，這已經(jīng)耽誤不少事了。”


–
掌握項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制方法，能夠按照風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施并在項(xiàng)目開發(fā)過程
中防范風(fēng)險(xiǎn)
針對(duì)問題：“不是我沒做計(jì)劃，主要是項(xiàng)目的意外情況實(shí)在太多了：這種新材料相關(guān)
的技術(shù)我們不熟、我們對(duì)領(lǐng)意圖可能錯(cuò)了、設(shè)計(jì)方對(duì)我們的要求理解不夠、要求變化
很多、材料可能不能及時(shí)到貨、施工方的人力資源就很緊張、七月份的天氣可能對(duì)施
工有影響……，這不是我的責(zé)任吧？作為項(xiàng)目經(jīng)理我能怎么辦呢？”
課程大綱

|章節(jié)號(hào)|章節(jié)名稱 |內(nèi)容 |
|第一天 |
|第一章 項(xiàng)目管理總體框架與項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé) |
|1.1 |引引導(dǎo)案例 |案例介紹 |
| | |案例討論／分析 |
| | |項(xiàng)目“成功”的定義 |
| | |項(xiàng)目成功因素和失敗原因的分析／歸納 |
| | |通過實(shí)際案例和成功／失敗因素的分析，引出項(xiàng)目管理的|
| | |各方面內(nèi)容，并作為此后部分內(nèi)容的參照例子 |
|1.2 |項(xiàng)目管理基 |項(xiàng)目 |
| |礎(chǔ)概念 |項(xiàng)目管理 |
| | |交付物 |
| | |項(xiàng)目干系人 |
| | |生命周期 |
| | |項(xiàng)目的生命周期 |
|1.3 |項(xiàng)目管理總 |項(xiàng)目管理要管哪些方面？九大領(lǐng)域管什么？（以案例說明|
| |體框架 |） |
| | |項(xiàng)目管理三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：計(jì)劃、執(zhí)行、控制 |
| | |項(xiàng)目管理過程組及項(xiàng)目管理過程 |
|1.4 |項(xiàng)目中項(xiàng)目 |項(xiàng)目經(jīng)理的角色 |
| |負(fù)責(zé)人的角 |項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)和項(xiàng)目經(jīng)理的主要職能 |
| |色、職責(zé)、 |企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)定義舉例。一個(gè)可借鑒的例子 |
| |功能及知識(shí) |項(xiàng)目中項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的職責(zé) |
| |技能要求 |項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)技能要求 |
|第二章 項(xiàng)目啟動(dòng) (略講) |
|2.1 |項(xiàng)目啟動(dòng)的 |項(xiàng)目啟動(dòng)對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃、執(zhí)行、控 |
| |意義 |制有何影響 |
|2.2 |項(xiàng)目選擇的 |常用項(xiàng)目調(diào)研/選擇方法 |
| |方法和標(biāo)準(zhǔn) |項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn) |
|第三章 項(xiàng)目計(jì)劃 |
|3.1 |項(xiàng)目計(jì)劃概 |項(xiàng)目計(jì)劃概述 |
| |述 | |
|3.2 |項(xiàng)目范圍計(jì) |項(xiàng)目范圍說明書的編制 |
| |劃之工作范 |范圍說明書的內(nèi)容 |
| |圍描述 |項(xiàng)目范圍說明的詳細(xì)程度 |
| |（重點(diǎn)內(nèi)容 |范圍說明必備的要素：假定、限制、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任外說|
| |） |明 |
| | |工作范圍與需求的關(guān)系 |
| | |案例：在一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目中，我們?nèi)绾螌懝ぷ鞣秶f明書|
| | |（SOW）？向?qū)W員展示的優(yōu)秀范圍管理文檔：該項(xiàng)目的工 |
| | |作范圍說明書 |
|3.3 |項(xiàng)目范圍計(jì) |引導(dǎo)：你怎么樣把“搶銀行”項(xiàng)目的工作分解得足夠細(xì)以便|
| |劃之工作任 |把任務(wù)安排給每一個(gè)歹徒及安排到每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)？ |
| |務(wù)分解WBS |項(xiàng)目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS）的應(yīng)用（為什么說它是項(xiàng)目管 |
| |（重點(diǎn)內(nèi)容 |理的核心？它在何處被使用？） |
| |） |項(xiàng)目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS）的編制方法 |
| | |按生命周期分解 |
| | |按主要工作/部件分解 |
| | |按項(xiàng)目組織的工作歸屬分解 |
| | |復(fù)合法 |
| | |疑難解答 |
|3.4 |項(xiàng)目時(shí)間計(jì) |案例項(xiàng)目的完備時(shí)間計(jì)劃的展示 |
| |劃 |項(xiàng)目各任務(wù)間關(guān)系的分析 |
| | |任務(wù)排序及排序方法 |
| | |項(xiàng)目任務(wù)歷時(shí)估算 |
| | |項(xiàng)目進(jìn)度表編制及其重要方法 |
| | |工期壓縮方法 |
| | |以案例分析資源平衡方法及其意義 |
| | |按步驟展示項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的編制過程 |
|3.5 |游戲：計(jì)劃 |通過游戲體會(huì)計(jì)劃、計(jì)劃與執(zhí)行的配合在整個(gè)項(xiàng)目中的意|
| |與執(zhí)行 |義 |
|3.6 |項(xiàng)目資源計(jì) |確定項(xiàng)目資源需求 |
| |劃 |編制資源/時(shí)間/任務(wù)三者結(jié)合的計(jì)劃表 |
| |(略講) |項(xiàng)目資源組織 |
| | |組織結(jié)構(gòu)確定 |
| | |角色/責(zé)任確定 |
| | |項(xiàng)目資源計(jì)劃示例 |
|3.7 |項(xiàng)目費(fèi)用計(jì) |費(fèi)用計(jì)劃示例 |
| |劃 |費(fèi)用計(jì)劃編制 |
| |(略講) |如何得到項(xiàng)目預(yù)算總額 |
| | |如何得到項(xiàng)目費(fèi)用的使用計(jì)劃/費(fèi)用使用的衡量標(biāo)準(zhǔn) |
|3.8 |項(xiàng)目計(jì)劃總 |計(jì)劃各方面的相互關(guān)聯(lián)和影響 |
| |結(jié) |對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃維護(hù)的要求 |
| | |項(xiàng)目總體計(jì)劃的內(nèi)容 |
| | |一份項(xiàng)目總體計(jì)劃的示例 |
| | |疑難解答 |
|第二天 |
|第四章 項(xiàng)目執(zhí)行保障 |
|4.1 |項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí) |項(xiàng)目執(zhí)行與項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目控制的關(guān)系 |
| |行 |保證按計(jì)劃執(zhí)行的保證條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié) |
| | |項(xiàng)目執(zhí)行的常見問題及改進(jìn)措施 |
|4.2 |項(xiàng)目質(zhì)量計(jì) |項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) |
| |劃 |項(xiàng)目質(zhì)量責(zé)任安排 |
| |質(zhì)量保證 |質(zhì)量保證(與質(zhì)量控制的區(qū)別) |
| |質(zhì)量控制 |項(xiàng)目各階段可使用的質(zhì)量保證措施 |
| | |常用項(xiàng)目質(zhì)量控制措施，如測(cè)試、階段評(píng)審、同行評(píng)審等|
| | |質(zhì)量控制過程 |
| | |質(zhì)量控制工具 |
| | |案例：在項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審 |
|4.3 |引導(dǎo)例子： |由三個(gè)項(xiàng)目中常遇到的情形分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的任務(wù) |
| |項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建 | |
| |設(shè)情景分析 | |
|4.4 |項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建 |項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo) |
| |設(shè) |失敗團(tuán)隊(duì)建設(shè)的危害 |
| | |項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程 |
| | |項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)常用措施和經(jīng)驗(yàn) |
| | |項(xiàng)目沖突管理 |
| | |項(xiàng)目沖突的主要原因分析 |
| | |沖突解決策略及其比較 |
|4.5 |案例分析： |對(duì)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的悲劇進(jìn)行分析和討論，找出團(tuán)隊(duì)建|
| |一個(gè)失敗的 |設(shè)方面的教訓(xùn) |
| |項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建 | |
| |設(shè) | |
|4.6 |項(xiàng)目溝通計(jì) |項(xiàng)目溝通需求分析 |
| |劃 |項(xiàng)目溝通模式制定 |
| | |項(xiàng)目書面報(bào)告 |
| | |項(xiàng)目會(huì)議 |
| | |日常溝通 |
| | |項(xiàng)目評(píng)估安排 |
| | |溝通計(jì)劃示例 |
|4.7 |項(xiàng)目溝通 |小游戲：你來(lái)扮演的這位項(xiàng)目經(jīng)理的溝通是成功的嗎？ |
| | |項(xiàng)目中溝通的各方分析 |
| | |必須的各種項(xiàng)目溝通 |
| | |溝通責(zé)任 |
| | |溝通技巧 |
| | |常見溝通障礙 |
| | |你的溝通對(duì)象是何種類型 |
|第五章 項(xiàng)目控制 |
|5.1 |項(xiàng)目控制概 |進(jìn)行控制的必備基礎(chǔ) |
| |述 |控制的過程 |
| | |正確的項(xiàng)目控制觀 |
|5.2 |項(xiàng)目變更管 |案例：這樣的變更錯(cuò)在哪里 |
| |理 |變更管理的精髓 |
| | |變更管理的各關(guān)鍵步驟 |
| | |需求跟蹤 |
| | |變更管理的工具：配置管理 |
|5.3 |項(xiàng)目時(shí)間控 |影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素分析 |
| |制 |項(xiàng)目時(shí)間控制的三大環(huán)節(jié) |
| | |常用時(shí)間控制的措施及其例子 |
|5.4 |項(xiàng)目費(fèi)用控 |影響項(xiàng)目費(fèi)用控制的因素分析 |
| |制 |常用費(fèi)用控制的措施及其例子 |
| |(略講) | |
|5.5 |項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì) |案例分析：一個(gè)真實(shí)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析與計(jì)劃過程 |
|5.6 |劃 |風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn) |
| |項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān) |風(fēng)險(xiǎn)分析 |
| |控 |風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃 |
| | |項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的時(shí)機(jī)及過程 |
| | |風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的對(duì)象、信息來(lái)源 |
|第六章 項(xiàng)目收尾(略講) |
|6.1 |項(xiàng)目收尾概 |項(xiàng)目收尾的任務(wù) |
| |述 | |
|6.2 |工作驗(yàn)收 |驗(yàn)收的要求和過程 |
| | |常見驗(yàn)收陷井 |
|6.5 |項(xiàng)目善后 |信息收集、整理、歸檔 |
| | |知識(shí)傳遞 |
| | |維護(hù)事宜安排 |
| | |項(xiàng)目組成員評(píng)估 |
| | |資源釋放 |
|第七章 項(xiàng)目管理過程總結(jié) |
|7.1 |項(xiàng)目管理過 |從頭到尾對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理過程進(jìn)行串講解釋，列舉各階段|
| |程總結(jié) |的重要管理活動(dòng)和管理任務(wù) |
|7.2 |游戲：最后 |綜合運(yùn)用課程傳授的方法，通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（總監(jiān)）、項(xiàng)目|
| |的實(shí)戰(zhàn) |經(jīng)理和項(xiàng)目成員的密切配合完成項(xiàng)目任務(wù) |
| | |體會(huì)項(xiàng)目任務(wù)描述、溝通、資源使用、任務(wù)分解與安排等|
| | |方面的管理要點(diǎn) |
| | |游戲總結(jié)與點(diǎn)評(píng) |

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