研發(fā)人員的績效考核與任職資格管理
課程提綱：

一、 研發(fā)績效管理與考核系統(tǒng)設計的基本思路
1、研發(fā)人員的十大特點；
2、4R系統(tǒng)與PDCA循環(huán)；
3、績效管理的目的：目標達成、持續(xù)改進、賞勤罰懶；
4、績效考核的目的：賞勤罰懶、壓力傳遞、持續(xù)改進；
5、績效管理的目標系統(tǒng)——KPI、BSC、PBC；
6、績效管理的計劃與職責系統(tǒng)——層層分解的KPI與關鍵執(zhí)行措施
7、績效管理的檢查與控制系統(tǒng)——指標與報表、會議、項目階段評審點、抽查；滾動計劃、需求變更控制、績效目標與計劃的變更、風險防范；輔導與培育、督導；
8、考核重要的三個維度：結果考核、過程/行為/能力考核、態(tài)度考核；
9、組織結構（職能制、項目制）與考核的形式
10、工作性質(zhì)（事務性腦力勞動者、決策型腦力勞動者、創(chuàng)新型腦力勞動者）與考核的形式

二、考核系統(tǒng)中的目標與計劃系統(tǒng)
1、基于BSC思想的研發(fā)KPI系統(tǒng)設計；
2、研發(fā)KPI系統(tǒng)的層層分解；
3、個人績效目標的PBC（KPI與關鍵執(zhí)行措施）設計；
4、團隊績效目標的PBC（KPI與關鍵執(zhí)行措施）設計；
a) 技術開發(fā)型團隊KPI與BSC（案例）；
b) 產(chǎn)品項目型團隊KPI與BSC（案例）
5、案例研討：為何每個小團隊的KPI都完成得分數(shù)挺高，但總體團隊或企業(yè)的效益卻不好呢？到底是什么地方出了問題？

三、績效輔導與培育部屬
1、績效輔導的七個步驟；
2、對部屬進行批評的三明治法則及其批評的11項原則
3、研發(fā)型員工的輔導要點；
4、案例：當部屬某一方面能力超過您而又有點不服您時，該怎么辦？

四、考核評價的原則與方法
1、考核的組織形式；
2、考核的流程；
3、考核對象；
4、考核周期；
5、考核的評價人：360度考核
6、考核的區(qū)間等級（量化的分數(shù)還是ABCD？）；
7、考核的等級比例；
8、考核的排序（五種方法）
9、考核的依據(jù)：關鍵事件、KPI等的使用；
10、考核指標的權重及其歸一化；
11、考核的自評與他評；
12、考核評定的裁定與平衡；
13、考核溝通；
14、考核申訴；
15、考核結果的應用（考核與獎懲機制如何掛鉤）；
16、個人考核與團隊考核結合的三種方式

五、績效評價面談
1、面談前準備的十個內(nèi)容；
2、面談開始階段，創(chuàng)造適宜的面談氛圍；
3、肯定員工工作好的一面
4、指正員工工作中不好的一面；
5、詢問員工工作感受、自我評估與相關建議意見；
6、引導其自我評價；
7、結束期鼓勵與期望（或者預定下次交談的內(nèi)容、時間）；
8、問題員工、中等員工、優(yōu)秀員工各需要注意什么？

六、研發(fā)任職管理體系
1、靜態(tài)的考核與動態(tài)的考核；
2、職位分析、職位描述與職位評估（職位說明書與任職資格標準的異同）；
3、研發(fā)人員的素質(zhì)模型；
4、HAY素質(zhì)模型與任職資格的關系；
5、任職資格體系管理的框架，以及與研發(fā)HR管理其他模塊的關系；
6、職業(yè)發(fā)展的金字塔模型、彼得原理；
7、建立職位發(fā)展的雙階梯通道模型與多階梯通道模型的原則；
8、任職資格等級：等級數(shù)與等級跨度；
9、任職資格標準：基本條件、資格標準、參考項；
10、評的依據(jù)：任職資格標準的管理辦法、標準開發(fā)、各級標準的模板；
11、評的流程：認證管理組織流程、認證及審計流程、認證機構；
12、任職資格結果的應用：信息維護、證書管理、結果應用；
13、管理任職資格與技術任職資格體系的異同；
14、研發(fā)人員資源池管理體系——任職資格在實踐中的解決思路
15、任職資格、技能庫與管道管理的關系；
16、研發(fā)人員的薪酬體系、薪酬文化以及長期激勵體系
17、基于任職資格的研發(fā)培訓體系的建立；
18、案例：業(yè)界IT企業(yè)的研發(fā)人員職位體系管理經(jīng)驗

七、研發(fā)的組織、流程與考核
1、四種組織文化下的考核薪酬思想；
2、研發(fā)PACE方法論與四種開發(fā)組織模式；
3、并行開發(fā)思想與集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）；
4、不同的項目制形式的優(yōu)缺點以及相應的考核方式
5、資源線與產(chǎn)品線的考核平衡；
6、貨架化技術、產(chǎn)品平臺與產(chǎn)品路徑
7、隱性知識顯性化與考核；
8、小型企業(yè)、中型企業(yè)、大型企業(yè)在研發(fā)方面的考核體系演進思路

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