《柔性生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）》

模塊一、組織策劃篇——現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的變革—SCM管理 

（一）課程背景1—競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)外部環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)

1、多種少量——計(jì)劃、執(zhí)行難度加大

2、貨期短——PMC的壓力越來(lái)越大

3、質(zhì)量高——既要保證貨期又要保證質(zhì)量

4、價(jià)格低——企業(yè)必須降低運(yùn)營(yíng)成本

5、流程不夠合理和操作不夠規(guī)范

6、跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢

7、采購(gòu)、品保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問(wèn)題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。。。。。。

（二）如何解決內(nèi)外環(huán)境對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)問(wèn)題：

1、企業(yè)物流整合的進(jìn)化過(guò)程（內(nèi)部和外部的整合）；

2、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型SCM-PMC

3、現(xiàn)代供產(chǎn)銷一體化管理體系構(gòu)建 

4、SCM的實(shí)施條件和背景

5、SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃新特點(diǎn)

6、供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制模型

7、PMC系統(tǒng)PC與MC職能定位管理

8、PMC計(jì)劃運(yùn)營(yíng)瓶頸問(wèn)題解讀與分析 

(三）應(yīng)用案例分析：

1、W-MART公司的供應(yīng)鏈管理；

2、MOTOROLA公司的供應(yīng)鏈管理模式；

3、PMC人員如何適應(yīng)新環(huán)境？

4、某集團(tuán)公司高效的生產(chǎn)與物流控制體系

5、某公司PMC跨部門間協(xié)同作戰(zhàn)

6、某公司PMC本部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)

7、某公司的完善信息傳達(dá)機(jī)制

模塊二、生產(chǎn)計(jì)劃篇——產(chǎn)能負(fù)荷分析與柔性計(jì)劃制定

（一）課程背景2——生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題

1、訂單交期短，換線頻繁

2、緊急(插單、補(bǔ)單)訂單多

3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)變更頻繁

4、欠料頻繁發(fā)生，制程不良品多

5、設(shè)備或模具與人員不足

6、排程技巧不佳,產(chǎn)品漏排

7、產(chǎn)能不足,外包困難

8、未建立產(chǎn)銷制度

（二）如何解決生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)程中的問(wèn)題

1、正確理解生產(chǎn)的本質(zhì)

2、PMC核心地位塑造

3、訂單優(yōu)排技能測(cè)試與評(píng)估

3、訂單計(jì)劃的四個(gè)原則

4、柔性生產(chǎn)計(jì)劃控制技巧

5、產(chǎn)能負(fù)荷分析的要素

6、如何老產(chǎn)品與新產(chǎn)品訂單評(píng)審管理

7、生產(chǎn)訂單產(chǎn)前評(píng)審的7個(gè)要項(xiàng)

8、產(chǎn)能評(píng)估與分析案例解析（月-周-日）

9、生產(chǎn)計(jì)劃的4個(gè)內(nèi)涵與制定彈性排單計(jì)劃的6個(gè)因素 

（三）、解決生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)程異常問(wèn)題的工具：

（1）計(jì)劃監(jiān)控管理工具

（2）生產(chǎn)數(shù)據(jù)追蹤管理工具

（3）月計(jì)劃產(chǎn)能分析工具

（4）月有效產(chǎn)能分析工具

（5）訂單評(píng)審管理與實(shí)施工具

（6）產(chǎn)前訂單評(píng)審盤點(diǎn)工具

（7）日產(chǎn)能負(fù)荷分析與排產(chǎn)工具

（8）優(yōu)先生產(chǎn)排單分析工具

（四）應(yīng)用案例分析：

1、某公司采用哪種計(jì)劃方式才能解決計(jì)劃問(wèn)題？他們考慮哪些關(guān)聯(lián)因素并如何按優(yōu)先次序？

2、某電氣股份公司主計(jì)劃總體流程

3、某公司制程計(jì)劃表分享

4、某公司負(fù)荷計(jì)劃的安排應(yīng)用模塊

5、某公司月度主計(jì)劃制定流程

6、某美資企業(yè)計(jì)劃更改后的對(duì)策

7、某集團(tuán)公司模擬產(chǎn)能規(guī)劃取得成功

8、某公司對(duì)機(jī)臺(tái)限量生產(chǎn)的細(xì)則

模塊三、生產(chǎn)進(jìn)度控制篇——生產(chǎn)進(jìn)度控制與緊急訂單的處理

（一）課程背景3——生產(chǎn)進(jìn)度控制中常見(jiàn)問(wèn)題

1、客戶樣品未出，訂單卻來(lái)了，怎么辦？

2、研發(fā)部技術(shù)資料（如BOM、圖紙、工藝資料）來(lái)得慢，怎么辦？

3、訂單的生產(chǎn)物料一時(shí)到不了位，怎么辦？

4、客戶的訂單更改太快（或研發(fā)部技術(shù)資料變更快）有交期無(wú)明確的產(chǎn)品（技術(shù)、產(chǎn)品未定），怎么辦？

（二）如何解決生產(chǎn)進(jìn)度中出現(xiàn)的問(wèn)題

1、跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制與跟蹤的7個(gè)步驟

2、ECN變更作業(yè)流程規(guī)范與執(zhí)行策略

3、建立生產(chǎn)異常反饋時(shí)效機(jī)制

4、緊急訂單應(yīng)對(duì)的10個(gè)有效方法

5、客戶交期延誤的處理方法

6、訂單變更解決策略（增加-減少-取消） 

7、現(xiàn)場(chǎng)討論：生產(chǎn)例會(huì)的組織技巧

8、生產(chǎn)進(jìn)度異常的原因分析及解決工具--特性要因圖

（三）應(yīng)用案例分析：

1、某電子廠訂單管理中異常問(wèn)題分析與解決

2、某公司生產(chǎn)異常會(huì)議跟進(jìn)表和生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)內(nèi)容匯總

3、緊急訂單切換案例

4、PMC因急單問(wèn)題而離職，如何解決？

5、案例討論：（1）生產(chǎn)進(jìn)度異常分析與工作改進(jìn)？（2）插單生產(chǎn)如何應(yīng)對(duì)？（3）多品種小批量訂單的生產(chǎn)計(jì)劃如何編制？（4）產(chǎn)銷失調(diào)原因及對(duì)策？

模塊四﹕物料控制篇——從供應(yīng)和品質(zhì)、物控、倉(cāng)儲(chǔ)等層面控制

（一）課程背景4——采購(gòu)、物料、倉(cāng)庫(kù)等物料系統(tǒng)的問(wèn)題導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率低下

1、采購(gòu)物料質(zhì)量合格率低

2、采購(gòu)物料交期達(dá)成率低

3、倉(cāng)庫(kù)存量不準(zhǔn)確

4、物控督導(dǎo)物料進(jìn)度不力

（二）如何解決物料系統(tǒng)中問(wèn)題提高計(jì)劃達(dá)成率

1、供應(yīng)和品質(zhì)層面的系統(tǒng)建立

專題討論（1）：如何保證采購(gòu)物料進(jìn)度（質(zhì)量）不會(huì)出問(wèn)題？

（1）培養(yǎng)供應(yīng)商質(zhì)量意識(shí)

Ø 培養(yǎng)供應(yīng)商正確的質(zhì)量方法——堅(jiān)持“三步曲”：

Ø 培養(yǎng)供應(yīng)商質(zhì)量意識(shí)的關(guān)鍵——對(duì)待任何缺陷要做到“三不”政策；

（2）公司采購(gòu)要明確采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)；

（3）供應(yīng)商早期參與設(shè)計(jì)；

（4）供應(yīng)商資格認(rèn)證

（5）檢驗(yàn)與測(cè)試 

（6）關(guān)口前移實(shí)施免檢

（7）供方商質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)

專題討論（2）：如何保證采購(gòu)物料進(jìn)度（交期）不會(huì)出問(wèn)題？（如何縮短采購(gòu)周期（從采購(gòu)處理訂單到送貨結(jié)束），提供采購(gòu)交期達(dá)成率？）

2、物料計(jì)劃與SCM成本控制：

（1）正確認(rèn)識(shí)物料管理的5R

（2）制定物料計(jì)劃的目的

（3）物料計(jì)劃制定的依據(jù)

（4）物料計(jì)劃的核心內(nèi)容

（5）物料管理的工具-ABC法

（6）常備性物料的需求計(jì)劃

（7）專用性物料需求計(jì)劃

（8）物料庫(kù)存計(jì)劃與SCM成本縮減

Ø 物料安全存量制定方法

Ø 物料低存量制定方法

Ø 物料高存量制定方法

Ø 物料平均存量制定方法

Ø 呆料與廢料的區(qū)別及預(yù)防策略 

（9）物料交期跟催的方法技巧

（10）課堂練習(xí)：（1）分析企業(yè)物料短缺及原因？（2）如何解決？

（11）物料延誤后應(yīng)采取什么措施

（12）現(xiàn)場(chǎng)討論：（1）如何控制物料的消耗？（2）物料管理中經(jīng)常遇到的問(wèn)題及改善對(duì)策？（3）老師點(diǎn)評(píng)。

3、庫(kù)存層面進(jìn)行控制

（1）庫(kù)存的周轉(zhuǎn)

Ø 衡量一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)好不好的四個(gè)指標(biāo)

Ø 庫(kù)存的周轉(zhuǎn)的兩個(gè)指標(biāo)及其計(jì)算

Ø 加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)的意義

（2）庫(kù)存管理

Ø 庫(kù)存管理的核心思想——一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)

Ø 庫(kù)存成本的構(gòu)成——由兩部分構(gòu)成

Ø 提高庫(kù)存準(zhǔn)確度——它是保證庫(kù)存計(jì)劃準(zhǔn)確的關(guān)鍵

（3）如何加速倉(cāng)庫(kù)物料周轉(zhuǎn)

（4）如何降低原材料庫(kù)存

Ø 供應(yīng)商管理庫(kù)存

Ø 與供應(yīng)商的關(guān)系發(fā)展——由對(duì)立關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略關(guān)系

Ø 共享的信息平臺(tái)——用信息代替庫(kù)存。

（三）、應(yīng)用案例分享：

1、西門子公司的VMI；

2、IBM---物料統(tǒng)籌分解物控策略

3、戴爾---“零庫(kù)存”物控策略；

4、豐田---OEM企業(yè)精益模式物控策略

5、物料控制精髓：物料管理八大死穴

6、海爾推行的JIT

7、某制造廠運(yùn)用ABC分類法降低物料成本

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