《直線經理選育用留技巧》

**章、社會轉型期的人力資源管理

引子案例: “老革命”的“新問題”

案例解讀: 在90后已經進入職場的背景下，直線經理必須面臨一次轉型。

1．人力資源管理的五大任務

² 協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略

² 塑造企業(yè)文化

² 配合組織變革

² 供應開發(fā)人才

² 促進組織績效

2．人力資源管理的六大模塊

3. 人力資源管理的四個核心問題

4. 人力資源管理的分工與合作

² 直線經理—**責任

² HR部門—專業(yè)咨詢責任

5. 選育用留中直線經理的職責

       案例: 選育用留的球都踢入了HR的門？

        案例解讀：傳統(tǒng)的直線經理認為自己的責任就是管事，人的事一概歸HR部門，這種觀念需要徹底革新。

第二章、選人--直線經理人面試選拔技巧

     引子案例：某知名企業(yè)董事長選人心路歷程。

      案例解讀：選育用留選當頭，人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上，是浪費，更是痛苦。

1．選人的依據是什么？

² 勝任力

² 勝任力模型解讀

² 20個典型的勝任特征

² 蓋洛普的才干理論介紹

        案例: 華為某干部崗位勝任力模型。

         實操演練：為大客戶經理建立勝任力模型

2．選人首選什么？

導入案例：百戰(zhàn)百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”

案例解讀：選人選什么？

² 選人誤區(qū)

選人選知識

選人看口才

² 正確的選拔順序

首選素質

次看能力

后看知識

3. 選人的標準如何制定—面試設計“三步曲”

² 根據勝任特征設計面試維度

² 根據勝任特征設計面試計劃

² 根據面試維度和計劃設計面試記錄表

      實操演練：根據提供工具模板對業(yè)務員崗位進行以下設計

面試維度、面試計劃、面試記錄表             

4. 選人方法如何匹配

² 知識如何測試和面試--測試題目編撰

² 技能如何面試---測試題目和測試方法設計

² 素質如何面試—面試方式設計

         實操演練：根據提供工具模板為質量管理主管設計面試方法。

5．如何面試—行為表現(xiàn)對話面試

案例分享：華為的行為表現(xiàn)面試

案例解析：用應聘者的昨天賭明天該“如何賭”？

² 行為表現(xiàn)對話的實質解讀

² 行為表現(xiàn)對話的結構解讀---STAR模式

² 如何區(qū)分對話中的真實與謊言

“真實” 特征及解讀

“謊言” 特征及解讀

實操演練：我當面試官，進行模擬面試，觀察“真實”與“謊言”

6.  如何面試—情景面試

² 無領導小組討論原理及操作要點

² 公文框演練原理及操作要點

² 案例分析原理及操作要點

² 角色扮演原理及操作要點

² 命題作文

² 命題演講

² 如何根據情景面試表現(xiàn)做出判斷

實操演練：為面試人力資源崗位設計一個情景面試方案

7. 面試過程管理

    案例分析：為李經理的面試把脈

              李經理的面試過程管理有哪些問題？如何改進？

第三章、育人---員工職業(yè)化訓練及工作教導

引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。

  案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！

1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

2．部下培育---OFFJT（脫崗培訓—知識訓練）                    

² 合格員工的標準

² 世界級企業(yè)的員工培訓分工

² 成人學習的原理和有效方法

² 如同識別部下的培育需求

            勝任力模型

            學習地圖

            繼任計劃

案例分享：GE的訓練體系

實操演練：從勝任力模型導出培訓需求的工具和應用演練

3.部下培育--在職訓練OJT 

² OJT訓練規(guī)劃五步法                  

確定OJT訓練宗旨

進行技能需求規(guī)劃

盤點部下能力

制定訓練預定表

制定訓練計劃

² 工作教導四步法

             訓練準備

             示范

             實操

             上線

² 對新員工的教導技巧

² 對資深員工的教導技巧

² 對高齡員工的教導技巧

² 工作教導成效評價

² 成功的工作教導的技巧  

4.教練技術及應用

5.其他部下培育的方法

   案例分享：CU公司的成功的職業(yè)化訓練

   實操演練：OJT訓練工具和應用實操演練

實操演練：如何將復雜事務簡單化、簡單事務標準化、標準化后再教化

第四章、用人---用人所長及績效管理    

   引子案例：劉備與諸葛亮對馬謖的任用誰更高明？

      案例解讀：管理者用人的高明市大的高明

   1．用人的真諦

² 考慮個人

² 考慮團隊

   2．用人所長

² 判斷特長的兩個切入點

² 揚長如何避短—四個方法

   3. 五種性格特質的人如何使用

² 性格特質測試

² 性格與工作匹配   

   4．用人的尺度---防止過度拔高使用

² 用人的悖論—彼得原則介紹

² 防止拔高使用的方法

   5. 使優(yōu)秀員工突破職業(yè)天花板的第二通道

   6. 打破職業(yè)倦怠心態(tài)的三個方法

   7．績效管理

² 績效管理與績效考核的區(qū)別              

² 創(chuàng)造佳績效的四步曲

制訂目標和計劃

有效指導

檢查反饋

評估改進

² 如何制定部門的績效目標？

承接公司目標

聯(lián)結關聯(lián)目標

補充本部目標

² 制定目標的SMART原則

² 何制定下屬的績效目標？

² 如何制定績效承諾書

² 如何進行績效實施過程的績效輔導

² 績效考核應注意的事項

² 績效輔導的步驟與方法

精品案例:從BSC、戰(zhàn)略地圖分解、KPI到績效實現(xiàn)的全過程解讀

第五章、留人---直線經理人如何激勵部下

導入案例：關于激勵的調查

      案例解讀：管理者認為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認知錯誤。

1．對激勵的正確認識

² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示

² 哈佛大學的研究----不激勵是用人浪費

² 激勵的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮

2． 激勵的誤區(qū)

案例： 加薪之后員工依然走人。

      案例解讀：激勵誤區(qū)

² 激勵就是平均、人人一樣

² 激勵就是提供好的物質待遇

² 激勵就是說好話

² 激勵就是公司給政策

3．激勵的常見原理及應用

² 動機行為理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 需求理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 雙因素理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 期望理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 公平理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 強化理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 當代激勵理論的整合

² 激勵理論在工作中的應用

精品視頻：動員

視頻分享：只有能激發(fā)部下動機，才是準確的激勵

4.如何正確運用制度化的激勵與非制度化激勵；

5．如何善用物質激勵和非物質激勵；

² 物質化激勵效應遞減且不持久

² 非物質化激勵效應持久

保持員工的期望

保持適度的壓力

競爭促進進步

認可與贊美

情感激勵

行為激勵

授權激勵

危機激勵

文化激勵

6.待遇留人、制度留人、機遇（事業(yè)）留人、感情留人、文化留人

     案例：華為的留人策略

         劉備用感情留人

總結、交流、答疑

提供1小時實戰(zhàn)咨詢時間

羅鋼老師的其它課程