集團(tuán)內(nèi)控體系實(shí)施操作解析

  培訓(xùn)講師：秦楊勇

講師背景：
秦楊勇先生北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授，曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、?？谑袊Y委、中航大學(xué)、華電高培中心、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心的學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)。七年世界500強(qiáng)企業(yè)高級管理經(jīng)驗(yàn)，十年國際與國內(nèi)雙重管理咨 詳細(xì)>>

秦楊勇
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集團(tuán)內(nèi)控體系實(shí)施操作解析詳細(xì)內(nèi)容

集團(tuán)內(nèi)控體系實(shí)施操作解析


集團(tuán)公司內(nèi)控體系落地實(shí)施（時間安排：12小時）

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**部分 中國企業(yè)內(nèi)控體系落地實(shí)施的巨大挑戰(zhàn)

1. 中國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落地實(shí)施的挑戰(zhàn)

案例分析：M酒業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施案例啟示

2. 中國企業(yè)內(nèi)控體系失效的根本原因

案例分析：某集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險管理-淪落為索證的工具

3. 集團(tuán)公司與單體公司內(nèi)控體系建設(shè)的差異

4. 集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施七步法

佳實(shí)踐：華潤集團(tuán)6S集團(tuán)管控體系

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第二部分 集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷

1． 認(rèn)識集團(tuán)管控模式？不同類別集團(tuán)管控模式總結(jié)

2． 不同類型集團(tuán)管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)

佳實(shí)踐：GE公司、洛克希德-馬丁、上海國盛、寶鋼集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)管控模式設(shè)計

分小組討論：管控模式設(shè)計案例討論

3． 集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷的主要方法與工具

3.1問卷調(diào)查法；3.2一對一訪談法；3.3資料調(diào)閱法；3.4現(xiàn)場診斷法

4． 集團(tuán)管控模式類別劃分在操作局限分析與突破方法

集團(tuán)管控模式解碼公式：管控模式=母合分析 治理 權(quán)責(zé)劃分

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第三部分 總部價值創(chuàng)造與功能定位

1. 什么是母合分析？母合分析基本概念與意義？

2. 母合分析的兩大操作步驟（總部價值創(chuàng)造與功能定位）？

3. 集團(tuán)公司總部價值創(chuàng)造分析的三大要點(diǎn)

3.1管理業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；

3.2挖掘子公司經(jīng)營潛力；

3.3整合戰(zhàn)略資源。

佳實(shí)踐：華潤集團(tuán)的總部價值創(chuàng)造的思考

4. 不同類型集團(tuán)管控模式下的組織功能定位

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第四部分 母子公司治理模式設(shè)計

1. 集團(tuán)與單體公司在治理模式思考上的差異？

2. 子公司管控目的與股權(quán)結(jié)構(gòu)分析

3. 母子公司治理層次的劃分

4. 上市公司董事會控制

案例分析：境外上市公司控制權(quán)分析

5. 診斷分析、母合分析、治理模式設(shè)計輸出文件成果

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第五部分 母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分

1. 不同內(nèi)控模式下內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分的總體特征

2. 戰(zhàn)略與投資決策內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 

3. 財務(wù)審計內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 

4. 人力資源內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 

5. 企業(yè)文化與品牌內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 

6. 風(fēng)險管控內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 

7. 供應(yīng)鏈內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 

課堂互動：內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分表填寫

8. 母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分輸出文件成果

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第六部分 內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)優(yōu)化

1. 管控模式與內(nèi)控流程制度之間的關(guān)系

案例：空客公司管控模式與內(nèi)控流程制度不匹配的失敗——A380

2. 流程制度與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計四步法

2．1**步 內(nèi)控流程調(diào)研

2．2第二步 內(nèi)控流程規(guī)劃 

2．3第三步 內(nèi)控流程與組織優(yōu)化設(shè)計

2．4第四步 內(nèi)控流程制度與組織實(shí)施切換

3. 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計

管控模式與組織架構(gòu)類別、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計原則

4. 內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)設(shè)計輸出成果文件

佳實(shí)踐：集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計案例

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第七部分 分子公司業(yè)績評價實(shí)施

1. BSC、KPI、MBO、OKR業(yè)績評價工具比較

2. 分子公司戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)步驟

3. 分子公司業(yè)績指標(biāo)分解規(guī)則與操作技巧

4. 分子公司業(yè)績評價實(shí)施中應(yīng)當(dāng)注意的問題

5. 分子公司業(yè)績評價權(quán)重設(shè)計操作技巧

6. 分子公司業(yè)績評價計分規(guī)則與操作技巧

7. 分子公司業(yè)績評價與中高層短期激勵機(jī)制

8. 分子公司業(yè)績評價與中高層中長期激勵機(jī)制

佳實(shí)踐：分子公司業(yè)績評價案例

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第八部分 內(nèi)控合規(guī)性文件的整合與編寫

1. 內(nèi)控框架與內(nèi)部操作手冊（總冊）

2. 內(nèi)控環(huán)境與內(nèi)控環(huán)境操作分冊（與流程手冊、組織與崗位、權(quán)責(zé)劃分表關(guān)系）

3. 風(fēng)險評估與風(fēng)險評估操作分冊、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

4. 控制活動與控制活動操作分冊（財務(wù)、授權(quán)審批、資產(chǎn)管理、運(yùn)營分析、會計、預(yù)算、風(fēng)險預(yù)警、績效考核等流程制度）

5. 信息溝通與信息溝通操作分冊（情報收集、信息化、反舞弊、舉報投訴等內(nèi)控流程制度）

6. 內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部監(jiān)督操作分冊（內(nèi)部監(jiān)督審計、專項(xiàng)監(jiān)督審計流程制度）

7. 內(nèi)控評價與內(nèi)控評價報告模板

8. 佳實(shí)踐：內(nèi)控合規(guī)性文件整合案例

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答疑互動

 

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課程大綱：　　部分中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在問題與解決方案　　問題探討：什么是企業(yè)管理的核心？　　引例　　中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個常見現(xiàn)象　　中國績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端　　平衡記分卡—建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)　　平衡記分卡的基本理論原理　　平衡記分卡國際化發(fā)展歷程　　平衡記分卡對于中國企業(yè)發(fā)展的重要意義　　平衡記分卡與績效管理推進(jìn)步驟簡介　　平衡記分卡與

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　　員工能力素質(zhì)管理與人才選拔操作實(shí)務(wù)課程大綱：　　部分：能力素質(zhì)模型與人才選拔基礎(chǔ)知識　　管理能力提升——中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐所面臨的重大挑戰(zhàn)　　管能力素質(zhì)管理與人才選拔—中國企業(yè)管理能力提升的重要手段　　第二部分：能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)知識　　能力素質(zhì)模型的基本概念　　能力素質(zhì)模型的基本架構(gòu)　　能力素質(zhì)模型與任職資格體系的關(guān)系　　能力素質(zhì)模型與人才選拔的關(guān)系　　

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　　部分：崗位基礎(chǔ)知識　　引例　　1.崗位分析概念；　　2.中國企業(yè)崗位分析常見的操作誤區(qū)　　3.崗位分析與戰(zhàn)略、流程、企業(yè)類型、企業(yè)文化　　4.崗位分析在人力資源價值鏈中的位置　　5.崗位分析與其它人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系　　6.觀念澄清：崗位分析的時機(jī)　　7.崗位分析相關(guān)術(shù)語　　8.企業(yè)人力資源崗位分析四步法基本程序　　第二部分：步原崗位調(diào)查與崗位設(shè)計　　

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　　部分中國企業(yè)薪酬管理實(shí)踐　　頭腦風(fēng)暴：企業(yè)管理核心是什么？　　1.薪酬福利在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用　　2.薪酬管理變革的巨大挑戰(zhàn)　　3.薪酬體系設(shè)計七步法　　第二部分步：薪酬變革前期準(zhǔn)備工作　　引例　　1.如何構(gòu)建薪酬福利調(diào)整的工作團(tuán)隊　　2.前期宣傳-確保薪酬文化變革準(zhǔn)備　　3.調(diào)整前期調(diào)查　　如何設(shè)計問卷　　如何訪談了解企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀　　資料調(diào)閱　　

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　　頭腦風(fēng)暴：企業(yè)核心的管理職能是什么？　　部分：能力素質(zhì)模型與戰(zhàn)略執(zhí)行　　1.能力素質(zhì)模型起源介紹　　2.能力素質(zhì)模型　　3.能力素質(zhì)管理與戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系　　4.能力素質(zhì)模型與其它人力資源管理系統(tǒng)關(guān)系　　5.基于能力素質(zhì)模型的任職資格體系設(shè)計操作步驟　　6.步：前期準(zhǔn)備工作要點(diǎn)　　能力素質(zhì)模型全球佳實(shí)踐的介紹　　第二部分：基于能力素質(zhì)模型任職資格體系設(shè)計第二

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　　部分崗位管理與能力素質(zhì)模型　　課前互動：人力資源3P模式　　人力資源3P模式推動操作步驟　　部分人力資源3P模式導(dǎo)入大步驟——變革前期準(zhǔn)備　　組建跨部門的人力資源變革團(tuán)隊　　如何編制人力資源變革推進(jìn)計劃　　開展前期調(diào)查、宣傳、培訓(xùn)　　收集所需資料清單　　第二部分人力資源3P模式導(dǎo)入第二大步驟——導(dǎo)入崗位管理與能力素質(zhì)模型　　人力資源三定與崗位分析、能力素

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薪酬管理（6課時）部分崗位評估與薪酬設(shè)計六個步驟頭腦風(fēng)暴1、薪酬設(shè)計六個步驟2、崗位評估在薪酬設(shè)計六個步驟中的地位3、薪酬管理設(shè)計設(shè)計步——薪酬戰(zhàn)略1.什么是薪酬戰(zhàn)略2.薪酬戰(zhàn)略確定涉及的內(nèi)容：第二部分崗位評估引例1.什么是崗位評估？2.崗位評估工具選擇：通用型與專用型評估工具介紹3.基于計算機(jī)操作平臺崗位評估工具——佐佳七因素分析法#61692;佐佳七因素

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部分中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與管控變革內(nèi)部挑戰(zhàn)頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？1.集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯誤思潮：治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險與內(nèi)控論2.集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的張目3.中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案：3．1平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃；3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計；3．3管控流程與組織變革；3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化4.集團(tuán)管控體系變革六步

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Pgt;部分：能力素質(zhì)模型與人才選拔基礎(chǔ)知識管理能力提升——中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐所面臨的重大挑戰(zhàn)管能力素質(zhì)管理與人才選拔—中國企業(yè)管理能力提升的重要手段第二部分：能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)知識能力素質(zhì)模型的基本概念能力素質(zhì)模型的基本架構(gòu)能力素質(zhì)模型與任職資格體系的關(guān)系能力素質(zhì)模型與人才選拔的關(guān)系能力素質(zhì)模型與人才選拔體系設(shè)計流程介紹第三部分：能力素質(zhì)模型設(shè)計技術(shù)（圍繞核

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部分中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)頭腦風(fēng)暴：管控的核心是什么？治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險與內(nèi)控論1、管控變革本質(zhì)目的揭密2、佐佳咨詢集團(tuán)管控體系建設(shè)四大變革模塊：2．1公司戰(zhàn)略規(guī)劃；2．2組織管控模式設(shè)計；2．3管理流程與組織變革；2．4人力資源管理與企業(yè)文化案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團(tuán)管控案例3、認(rèn)識【戰(zhàn)略績效管理】3

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