資源是鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論的第二大戰(zhàn)略要素，也是企業(yè)基本生存的根本保障?？v觀企業(yè)未來生存，雖然核心生存目標(biāo)超越基本生存，但是，追求核心生存目標(biāo)必須立足于基本生存對資源的持續(xù)整合，也就是說，整合資源既是為了企業(yè)在基本生存階段活得更好，又是為了企業(yè)不斷追求核心生存而活得更長久。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論強調(diào)，環(huán)境是企業(yè)未來生存戰(zhàn)略的第一大要素，企業(yè)適應(yīng)環(huán)境是為了（本文來自博銳鄧正紅專欄）活得下，更重要的是為了獲得更多的生存資源；而文化是企業(yè)未來生存戰(zhàn)略的第三大要素，是主管企業(yè)未來的，以企業(yè)文化為主導(dǎo)的企業(yè)軟實力旨在為企業(yè)整合更多的資源，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。由是觀之，資源在企業(yè)生存戰(zhàn)略中的地位非同凡響。


在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，加之環(huán)境變化的高度不確定性，企業(yè)已體會到資源緊張和資源有限的問題日益突出，各家企業(yè)為了保證自己的基本生存都使出渾身解數(shù)爭取資源，但由于現(xiàn)階段企業(yè)對未來生存戰(zhàn)略的認(rèn)識還處于初級階段，另一個問題也暴露出來，就是資源有效利用的程度不高，資源的最佳效用沒有得到充（本文來自博銳鄧正紅專欄）分發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部資源分散性、孤立性、浪費性的問題至今沒有得到根本解決。怎么辦？企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，關(guān)鍵的是企業(yè)要加速信息化建設(shè)，打破資源（人、財、物、信息、流程）之間的各種壁壘和邊界，讓信息在企業(yè)內(nèi)部資源之間充分流動起來，通過對各種資源的掌控、協(xié)調(diào)及優(yōu)化，實現(xiàn)資源整合和資源協(xié)同，使它們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而進(jìn)行協(xié)調(diào)的運作，通過對各種資源最大的開發(fā)、利用和增值以充分達(dá)成一致的目標(biāo)。


全球一體化的市場環(huán)境和知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)在發(fā)生著深刻的變化。一方面，隨著技術(shù)的不斷成熟及與國際市場的接軌，競爭日益激烈，依靠產(chǎn)品銷售產(chǎn)生利潤的上升空間有限，企業(yè)開始向管理要利潤，更多的依靠高效的運營和優(yōu)化的管理打造生存內(nèi)核，關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；另一方面，運營管理水平的提升又賦予了企業(yè)新的能力，使得企業(yè)從成本、效率等優(yōu)化中激發(fā)出新的利潤增長點。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論指出，信息化是企業(yè)邁向未來生存的第一步。為什么？因為信息化融入了企業(yè)未來生存三大戰(zhàn)略要素，信息化的表層目標(biāo)是為了提高管理效率，提升企業(yè)應(yīng)對環(huán)境迅速變化的能力，此為適應(yīng)環(huán)境；信息化的中層目標(biāo)是為了打通管理流程，通過信息共享，實現(xiàn)資源的最佳配置，（本文來自博銳鄧正紅專欄）提高資源的有效利用率，此為整合資源；信息化的深層目標(biāo)是為了創(chuàng)新管理觀念，通過導(dǎo)入先進(jìn)理念，推動管理變革，塑造符合未來生存方向的企業(yè)文化，此為創(chuàng)新文化。有鑒于此，企業(yè)實施信息化，最關(guān)鍵的就是要讓信息在企業(yè)內(nèi)部充分流動起來，目標(biāo)是按照企業(yè)未來生存戰(zhàn)略，將內(nèi)部各種分散、孤立、閑置的資源連動起來，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的效益。在基本生存階段，資源是企業(yè)永遠(yuǎn)說不完的話題，永遠(yuǎn)做不完的事情。同時，為了生存，為了資源，企業(yè)必須重視信息化。


所謂信息化，簡單地說，就是形成重視信息、運用信息的能力和行為習(xí)慣。從文化的含義分析，信息化是未來企業(yè)文化的一大趨勢。信息共享就是為了最大限度的發(fā)揮其本身的價值，無論是企業(yè)管理者、員工、還是外部的合作伙伴，都可以很方便的查找到相關(guān)的信息以支持事務(wù)的處理，并利用信息創(chuàng)造新的價值。盡管企業(yè)中各種業(yè)務(wù)更多的時候從屬于企業(yè)的不同人員、不同部門，但本質(zhì)上來說它們都是緊密關(guān)聯(lián)的，并形成企業(yè)特有的業(yè)務(wù)體系，企業(yè)需要對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行充分的整合以使業(yè)務(wù)能夠協(xié)調(diào)和平滑（本文來自博銳鄧正紅專欄）運作，任何業(yè)務(wù)鏈的“斷折”或業(yè)務(wù)的“死角”都會對企業(yè)的運營產(chǎn)生影響。當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)了信息共享和業(yè)務(wù)整合后，企業(yè)的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)體系”才能夠高效和通暢的運轉(zhuǎn)，并使企業(yè)的人、財、物、信息和流程等資源能夠突破各種壁壘和障礙，在企業(yè)統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)下為共同的目標(biāo)實現(xiàn)而服務(wù)。


不過，在信息化的實踐過程中，常常會面對“孤島”難題，比如在信息共享方面存在“信息孤島”，不同的信息以不同的結(jié)構(gòu)(如EMAIL、備忘錄、通訊、演示文檔、掃描文檔)在不同的數(shù)據(jù)庫、主機、文件服務(wù)器、應(yīng)用系統(tǒng)上存在，而這些系統(tǒng)缺乏相互連接的信息渠道，數(shù)據(jù)被封存并缺乏應(yīng)有的關(guān)聯(lián)，從而給企業(yè)獲取有用信息帶來很大障礙。在業(yè)務(wù)整合方面存在“應(yīng)用孤島”， 針對自己某方面管理需求而引入的各種應(yīng)用系統(tǒng)，在單個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理上無疑有自己的特點，但由于它們無法面向整個的業(yè)務(wù)過程，各（本文來自博銳鄧正紅專欄）個系統(tǒng)之間也難以緊密集成，使得企業(yè)“環(huán)環(huán)相扣”的業(yè)務(wù)被這些分散的系統(tǒng)“分隔”開來，企業(yè)不得不花大量的人力、物力在不同的應(yīng)用系統(tǒng)之間切換，造成運營效率低下和反應(yīng)遲緩。在資源協(xié)同方面存在“資源孤島”， 企業(yè)運作的基本元素 “人”、“財”、“物”、“信息”和“流程”，不能統(tǒng)一的被管理并在突破各種屏障和邊界的工作環(huán)境下進(jìn)行調(diào)配和緊密的整合，因而難以為企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行一致性的協(xié)作和服務(wù)。


讓信息充分流動起來，首要的是突破“孤島鏈”，而整體的企業(yè)信息化協(xié)同應(yīng)用方案就是破解這個問題的有力支撐。協(xié)同應(yīng)用關(guān)注的是全面的調(diào)控，更有利于對企業(yè)的各種資源進(jìn)行充分整合，讓那些被分隔開來的資源重新處于統(tǒng)一管理和調(diào)配下，使企業(yè)從獲得“局部優(yōu)化”到獲得“整體優(yōu)化”。 所謂資源整合的協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)在未來生存戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)整體性協(xié)調(diào)后，由企業(yè)內(nèi)部各活動的功能來耦合而成的企業(yè)整體性功能，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)各戰(zhàn)略活動的功能之和。企業(yè)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強，稱之為協(xié)同效應(yīng)，可以簡單地表示為“1+1>2”，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性的、不易被識別的價值增值，為企業(yè)帶來了生存優(yōu)勢。企業(yè)的采（本文來自博銳鄧正紅專欄）購、生產(chǎn)、營銷以及人力資源管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各分支機構(gòu)在資源上的共享、資金上的互補、人員的合理流動等等，都使成本降低。另一方面，各項戰(zhàn)略活動的協(xié)調(diào)互補可以使一項新的管理經(jīng)驗得以不斷推廣和創(chuàng)新，也能夠使一項新的技術(shù)應(yīng)用于相關(guān)或相似的活動中去，從而使產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，還可以使有相似顧客的業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)同時增加銷售量。這種無形的協(xié)同使一種創(chuàng)新不斷推廣，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。協(xié)同使企業(yè)長期具有生存優(yōu)勢，企業(yè)的各項價值創(chuàng)造活動是相互聯(lián)系的，只有它們互相協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，才能使成本不斷降低，創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，使企業(yè)處于長期生存優(yōu)勢。


價值鏈管理就是對企業(yè)各項戰(zhàn)略活動本身及其之間物流和信息流等進(jìn)行的計劃、協(xié)調(diào)和控制。每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動的根本效益。價值鏈理論的核心是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)（本文來自博銳鄧正紅專欄）節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠保持長期的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，而行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定行業(yè)的壟斷優(yōu)勢。


價值鏈管理的核心是使企業(yè)形成生存優(yōu)勢，但生存優(yōu)勢的來源是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，亦即企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。協(xié)同效應(yīng)被分解的各項戰(zhàn)略活動實現(xiàn)有機整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強，競爭優(yōu)勢的模仿性難度加大，從而使企業(yè)長期處于生存優(yōu)勢。


海爾在制造系統(tǒng)、流通系統(tǒng)以及組織管理三個層面的成長幾乎是同時展開的。在制造系統(tǒng)方面，海爾在全球已經(jīng)擁有15個制造基地；在流通系統(tǒng)方面，海爾已經(jīng)建立起龐大的流通系統(tǒng)，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入歐、美、日等國家的主流連（本文來自博銳鄧正紅專欄）鎖渠道；在組織形態(tài)以及組織技術(shù)調(diào)整方面，海爾7年的流程再造過程中，組織流程的改造超過47次，平均每年就有6.7次。海爾的組織形態(tài)與組織管理技術(shù)正在適應(yīng)、引導(dǎo)并優(yōu)化著生產(chǎn)設(shè)施與流通系統(tǒng)，以緊密的三重奏的方式向前推進(jìn)。

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