在鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論中，企業(yè)文化為企業(yè)未來生存戰(zhàn)略起護航和制導作用，企業(yè)文化因理念而生，在理念的指引下所產(chǎn)生的執(zhí)行力延續(xù)軌跡，就是企業(yè)文化。所以，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)（本文來自博銳鄧正紅專欄）未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認為，在企業(yè)生存過程中，企業(yè)并持什么樣的理念，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)文化，這個產(chǎn)生的過程是由企業(yè)執(zhí)行力來完成的。


巴陵石化烯烴事業(yè)部一聯(lián)合裝置緊緊圍繞“顧客滿意就是我的質(zhì)量”，用“大質(zhì)量”理念統(tǒng)領(lǐng)工作全局，產(chǎn)生了以追求“零缺陷”為主要內(nèi)容的質(zhì)量文化。提升責任，追求質(zhì)量態(tài)度“零缺陷”；精細控制，追求質(zhì)量（本文來自博銳鄧正紅專欄）控制“零缺陷”；強化執(zhí)行，追求質(zhì)量執(zhí)行“零缺陷”；持續(xù)超越，追求質(zhì)量目標“零缺陷”。裝置產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升，裝置餾出口合格率由2005年的97.07％到2006年的98.23％，2007年達到99.28％，裝置的安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)生產(chǎn)連創(chuàng)佳績。


一、提升責任，追求質(zhì)量態(tài)度“零缺陷”

　　
責任意識決定態(tài)度取向。質(zhì)量責任就是追求完美。一聯(lián)合裝置通過管理及質(zhì)量意識灌輸，職工責任意識明（本文來自博銳鄧正紅專欄）顯提升，質(zhì)量態(tài)度明顯改進，職工更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，在質(zhì)量面前勇于自我否定，立足本職主動參與質(zhì)量管理的主觀能動性增強。


強化質(zhì)量責任。首先是培育質(zhì)量意識。通過周調(diào)度會、交接班會、質(zhì)量培訓、不合格品評審等日常管理，強化“質(zhì)量就是生命”的責任意識。2007年裝置共辦班11期，針對性、實效性強，引導職工意識到位，掌握規(guī)章制度，滿足操作技能需求。其次是健全裝置質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)，細化質(zhì)量責任。裝置各（本文來自博銳鄧正紅專欄）崗位技術(shù)員是本崗位質(zhì)量第一負責人，設(shè)立兼職質(zhì)量員。班組除崗位負責制外，還設(shè)立一名專管質(zhì)量的副班長。通過責任意識的強化，職工逐步形成了良好的質(zhì)量習慣。職工閔捷有一次當班時，另外一位主操正休假，上晚班輪休時，他還緊盯操作屏，原來他擔心副操經(jīng)驗不足會引起質(zhì)量波動。正因如此，他們班的質(zhì)量合格率、產(chǎn)量競賽成績躍升靠前。也有的當班職工在下班后，還打電話來詢問產(chǎn)品質(zhì)量情況，得到結(jié)果后才放心。


質(zhì)量否定產(chǎn)量。一聯(lián)合裝置緊緊抓住經(jīng)濟責任制考核，在產(chǎn)量競賽、節(jié)能降耗等工作中以質(zhì)量為否決條件，使職工深深體會到“質(zhì)量就是效益”。2007年9月份，常壓崗位主操黃四元所在的三班雖然勇奪溶劑油產(chǎn)（本文來自博銳鄧正紅專欄）量第一，卻與產(chǎn)量獎“無緣”。對此，黃四元和同事冷靜思考，認真分析，趕緊查找提高產(chǎn)品質(zhì)量的對策。原來，常壓崗位實施的勞動競賽規(guī)定，如果出現(xiàn)一個質(zhì)量不合格項，就取消溶劑油產(chǎn)量競賽資格。車間“質(zhì)量否定產(chǎn)量”的典型的例子，對職工觸動很大。


激發(fā)質(zhì)量使命。一聯(lián)合裝置對職工進行月度綜合評價，當月進行公布，使大家意識到“質(zhì)量體現(xiàn)個人能力”，以此激發(fā)職工主動思考班組的管理、影響質(zhì)量控制的因素，積極為班組、裝置的管理獻計獻策。每年，車間收到（本文來自博銳鄧正紅專欄）的質(zhì)量合理化建議100多條。全體職工積極參與質(zhì)量體系文件的制定，在文件試運行階段，他們都通過意見欄提出意見和建議，裝置也及時對被采納的建議進行獎勵。在《常壓崗位工藝管理制度》試運行時，主操張興發(fā)提出5條建議，有4條被采納。


　　二、精細控制，追求質(zhì)量控制“零缺陷”

　　

精耕細作是責任意識的延伸和外化，是企業(yè)文化在管理中的具體體現(xiàn)。一聯(lián)合裝置通過對精細控制的追求，使過（本文來自博銳鄧正紅專欄）程控制方法更加科學，管理責任進一步細化，對職工的要求更加具體，職工的控制習慣更加精細，使裝置實現(xiàn)了精細控制。


突出過程識別。在工作過程中，一聯(lián)合裝置職工體會到“識別”是ISO9000和HSE體系的交融點。ISO9000質(zhì)量體系的核心（本文來自博銳鄧正紅專欄）方法是“過程方法”，其重點在于“過程識別”，而HSE體系的核心方法是“危害識別”，“識別”是兩個體系的核心方法。

對此，裝置領(lǐng)導提出“要管理，先識別”，并帶頭推行“過程方法”。裝置負責人均參加了公司質(zhì)量體系培訓，有兩位取得了內(nèi)審員資格證。平時，他們還不斷學習鉆研，對過程方法的認識不斷提高。在布置各項工作時，他們均采用過程方法的模式來策劃和管理。同時提倡管理層、車間職工運（本文來自博銳鄧正紅專欄）用“過程方法”，在工作考核時也以此為依據(jù)，對運用過程方法的行為給予獎勵。通過識別，裝置形成了專業(yè)管理、分層管理、崗位細分控制管理、基礎(chǔ)過程的管理、即時過程的管理、異常過程的管理、作業(yè)活動均使用作業(yè)指導書、處理具體問題先識別等良好習慣。操作員則形成了“要做事，先識別”的習慣。


細化技術(shù)員規(guī)范。一聯(lián)合裝置橫向細化了專業(yè)管理責任。工藝、安全專業(yè)形成了系列文件，設(shè)備專業(yè)共識別出7類管理制度，綜合部分共識別出17項管理制度，形成了一個完整的制度控制網(wǎng)絡(luò)。各專業(yè)間分工清楚，過程職責明確，管理高效，事事有人主管。他們還縱向細化了分層管理責任，對工藝技術(shù)員提出嚴格的工作要求，共規(guī)范了26項內(nèi)容，裝置領(lǐng)導對技術(shù)員進行考核?！兑蟆芬?guī)定了（本文來自博銳鄧正紅專欄）方法、明確了程序及責任，既規(guī)范了老技術(shù)員的管理行為，也為新技術(shù)員提供了指南，促使他們迅速成熟。技術(shù)員有了規(guī)范的“操作規(guī)程”，工作效率大大提高。2006年至2007，裝置工藝技術(shù)員的流動率達60%，但沒有出現(xiàn)“斷層”現(xiàn)象，滿足了工藝管理的需求。


細化工藝控制。一聯(lián)合裝置通過制定并實施崗位工藝管理制度、一聯(lián)合裝置基本操作法、周作業(yè)方案，對工藝控制進行細化。


——崗位工藝管理制度，對工藝系統(tǒng)管理規(guī)定、崗位流程動改復核制度、冷季安全生產(chǎn)措施、崗位練兵制度、長周期運行等14個方面進行細化控制。充分考慮操作安全、質(zhì)量、節(jié)能、降本、長周期、加工量等的要求，全面規(guī)范了操作細節(jié)，控制點由145項增加為254項。崗位流程動改復核制度，要求在改動流程前先由副操（操作人）畫出改動的流程圖并描述出操作步驟，流程圖上標明序號，描（本文來自博銳鄧正紅專欄）述清楚所要操作的每一個閥門。然后由主操（或班長）進行復核，并進行簽字確認，復核評價為正確后，副操再到現(xiàn)場按動改方案進行操作，并記錄操作完成情況。此前，裝置曾因誤操作導致一起事故，通過這一過程的識別和控制后，杜絕了改錯流程的誤操作現(xiàn)象。


——一聯(lián)合裝置基本操作法，對裝置最基本的、最簡單的過程進行規(guī)范。彌補了原有的《操作規(guī)程》中對于“較難過程”提到的規(guī)范比較多，而對于“基礎(chǔ)過程”的控制少的缺陷。共增加基本操作法273項。目（本文來自博銳鄧正紅專欄）前，車間新到崗職工都非常喜歡《基本操作法》，老職工對照它改變不合理的傳統(tǒng)操作習慣，使操作更加規(guī)范。常壓崗位常壓塔底泵，以前投用時操作員按老習慣處理，易出現(xiàn)抽空現(xiàn)象，在按照《基本操作法》要求實施后，基本解決了機泵抽空的問題。


——周作業(yè)方案，是每周各崗位技術(shù)員針對上周的情況和下周的特點，對安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、節(jié)能降耗、加工量等方面提出措施及控制要求，提出整個下一周的優(yōu)化生產(chǎn)控制模式。從2007年初起（本文來自博銳鄧正紅專欄），裝置在周作業(yè)方案中將外來中壓蒸汽的溫度控制值由原來的不低于320℃細化為320～340℃，使外來汽量由去年的12t/h,下降為7t/h。2007年9月份，三星公司在對一聯(lián)合裝置進行質(zhì)量監(jiān)督審核時，一名業(yè)界專家對他們的作業(yè)計劃給予高度評價，被認為是其“見過的煉化企業(yè)中最細致科學的作業(yè)計劃”。


　　三、強化執(zhí)行，追求質(zhì)量執(zhí)行“零缺陷”

　　

強化執(zhí)行是貫徹企業(yè)文化的根本保證。一聯(lián)合裝置將執(zhí)行文件放在現(xiàn)場，使職工實現(xiàn)了“做有所依”?？己肆Χ燃哟蠹埃ū疚膩碜圆╀J鄧正紅專欄）考核多樣性，使執(zhí)行得到了保障。“一次做對”理念的追求，使職工執(zhí)行主動。通過強化執(zhí)行，使各項工作落到了實處。


執(zhí)行文件放在現(xiàn)場。裝置將所有質(zhì)量執(zhí)行文件放置現(xiàn)場，確保作業(yè)人員能隨時查閱，做有所依，提高操作的準確性。所有文件的傳閱、學習全部采用簽字制度，強調(diào)“簽了字就要負責任”。對于沒有及時學習及簽（本文來自博銳鄧正紅專欄）字的職工，管理人員及時進行考核、教育。同時管理人員不定期抽查職工對文件內(nèi)容的掌握情況。對于較復雜和難度較大的文件，管理人員進行現(xiàn)場教育培訓，保證職工對文件的掌握深度。


加大執(zhí)行考核力度。根據(jù)各類過程的不同特性，裝置形成了“多元化”的檢查考核辦法。逐年加大質(zhì)量部分的考核比重，現(xiàn)在占主操的考核比重達到40％以上。一個崗位班與班之間質(zhì)量控制獎金差別最大時接近300元。單項產(chǎn)品合格率100％時給予50元的獎勵，但只要出現(xiàn)一個不合格點，不但獎勵取消，還要做相應(yīng)扣罰。裝置利用信息化手段檢查過程控制參數(shù)運行的符合性。技術(shù)員編制了工藝參數(shù)采集判別程序，可以識別出不符合項。采用跟蹤檢查辦法，檢查現(xiàn)場的操作情（本文來自博銳鄧正紅專欄）況。有操作中進行抽查的，有事后進行檢查的，這樣能及時發(fā)現(xiàn)違章、及時糾正，并進行教育考核。通過簽字或蓋章的方式檢查記錄。對于操作記錄、交接班記錄，用蓋章的方式進行評價。對于崗位練兵、流程復核制度等，則采用簽字的辦法，并寫評語。對于現(xiàn)場管理問題，采取曝光的辦法。技術(shù)員把現(xiàn)場出現(xiàn)的臟、亂、差現(xiàn)象用相機拍下來，在公開平臺進行曝光，并點明問題及責任人。對于各類問題，及時公布?？己饲闆r每周公布在周作業(yè)方案上，使問題及時得到溝通，化解了疑慮，改進了工作。

主動執(zhí)行，一次做對。一聯(lián)合裝置提倡“一次做對為榮，出現(xiàn)差錯為恥”。車間職工予以響應(yīng)。首先，他們主動學習規(guī)章制度，在實踐中總結(jié)提高操作技能，強化個體的執(zhí)行力。當出現(xiàn)質(zhì)量不合格點時，都會及時進行總結(jié)，避免犯同樣錯誤。其次，他們不折不扣地實施各項onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精細化控制的要求，關(guān)注質(zhì)量控制的每一個環(huán)節(jié)。從接班到交班，職工全過程精心操作，認真分析。使用DCS查詢（本文來自博銳鄧正紅專欄）各控制點的歷史趨勢，積極向調(diào)度詢問原油性質(zhì)的變化情況，分析加工量對質(zhì)量的影響，研究生產(chǎn)方案變化對質(zhì)量的影響，判斷氣溫對操作的干擾，做到超前調(diào)節(jié)。為了確保操作的正確性，對于不經(jīng)常進行的操作，職工先查看現(xiàn)場的文件要求，再進行現(xiàn)場操作，這樣消除了“失憶”造成的誤操作。在遇到突發(fā)事件時，職工會將《應(yīng)急預案》擺在操作臺上，按預案中的指南進行處理，減少了操作人員的主觀隨意性，處理的準確性大大提高。在2007年9月的一次全面停電的緊急事故中，各崗位操作員結(jié)合臺前《應(yīng)急預案》，有條不紊進行事故處理及恢復，裝置從停工到復產(chǎn)，再到催化產(chǎn)品質(zhì)量全部合格僅7小時，比以往縮短了3個多小時，處理過程未出任何差錯。


　　四、持續(xù)超越，追求質(zhì)量目標“零缺陷”

　　

沒有最好只有更好，持續(xù)超越就是追求卓越。對此，一聯(lián)合裝置作出了不懈努力。硬件系統(tǒng)的信息化使質(zhì)量控制（本文來自博銳鄧正紅專欄）效率大大提高，PDCA方法使過程得到持續(xù)改進，標桿管理實現(xiàn)了持續(xù)超越，質(zhì)量目標朝向“零缺陷”邁進 。


硬件信息化，提高質(zhì)量控制效率。在事業(yè)部的支持下，一聯(lián)合裝置建立了MIS系統(tǒng)及OA系統(tǒng)傳輸質(zhì)量信息，提高信息傳輸效率。使用紅外在線分析儀檢測質(zhì)量，職工隨時掌握產(chǎn)品的即時質(zhì)量情況。實時數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)實現(xiàn)了管理在線監(jiān)控，技術(shù)人員還使用該系統(tǒng)來檢查工藝參數(shù)的控制合格率。催化裝置的（本文來自博銳鄧正紅專欄）“在線優(yōu)化系統(tǒng)”使生產(chǎn)優(yōu)化實現(xiàn)了自動化。使用火焰監(jiān)測系統(tǒng)監(jiān)控爐子燃燒情況，使用攝像系統(tǒng)監(jiān)控現(xiàn)場關(guān)鍵設(shè)備的運行，可以直觀的掌握現(xiàn)場操作工況。使用在線監(jiān)控系統(tǒng)監(jiān)測設(shè)備腐蝕情況，改善腐蝕控制。不斷使硬件系統(tǒng)信息化，為裝置的持續(xù)超越奠定了基礎(chǔ)，大大提高了質(zhì)量控制效率。


閉環(huán)管理，使用“PDCA”方法改進具體過程。在各類檢查表項中、技術(shù)月報分析、技術(shù)員工作總結(jié)、不合格品評審、工藝紀律檢查等，策劃時就按閉環(huán)管理的格式要求，全面實施閉環(huán)管理。由于在日常工作中形成了閉環(huán)管理的習慣，徹底扭轉(zhuǎn)了原來審核前要大量補課的情形，解決了原來“兩張皮”的問題。出現(xiàn)了工作思路清晰，問題查找準確，執(zhí)行迅速到位，改進效果明顯，記錄完整真（本文來自博銳鄧正紅專欄）實的局面。裝置在各種場合強力推行“PDCA”方法改進過程。技術(shù)人員在處理問題時，下意識按照PDCA方法去策劃及實施，已經(jīng)變成一種本能反應(yīng)。使用“PDCA”方法，裝置改進“沉降器結(jié)焦”、“汽油降烯烴”、“ 丙烷中帶丙烯”等多項過程，裝置的質(zhì)量控制能力大幅提升。使用“PDCA"方法，使裝置的工作效率實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，是“超越自我”理念的最好實現(xiàn)方法。


2007年5月14日，催化裝置主分餾塔塔底液面突然控制不住，只能大幅度降量運行，催化柴油質(zhì)量無法保證。車間立即按PDCA的模式展開了攻關(guān)。第一輪的識別和策劃結(jié)果是進行“操作調(diào)優(yōu)”，但實施后效果甚微。第二輪的識別是進行“技術(shù)改造”，他們識別出塔板堵塞的可能性。并根據(jù)現(xiàn)場情況提（本文來自博銳鄧正紅專欄）出了采用臨時線的方案，實施后效果明顯，但是因管線太小不能完全解決問題。第三輪的識別是對技改方案進行完善，采用帶壓開孔的辦法，使臨時線管徑增大，實施后滿足了要求。通過三輪PDCA循環(huán)，在很短的時間內(nèi)恢復了分餾塔的過程能力。


推行標桿管理，實現(xiàn)持續(xù)超越。通過推行標桿管理，裝置形成了良好的“超越”的氛圍。班組之間你追我趕，相互超越，不斷創(chuàng)造新的標桿。職工之間既保持競爭，又保持共贏的協(xié)調(diào)關(guān)系。在超越理念的指引下，職工更加關(guān)注細節(jié)，更加精心操作，自己主動去想辦法，分析原因，實現(xiàn)超越。各項質(zhì)量目標，包括質(zhì)量合格率、節(jié)能降耗等，不斷超越歷史水平，并按標桿要求進行保持。2006年，四班分餾（本文來自博銳鄧正紅專欄）崗位的質(zhì)量合格率異軍突起，幾乎月月排名第一，為“一枝獨秀”。而到了2007年，則呈現(xiàn)合格率整體上升，各班你來我往，交替超越，形成“百花爭艷”局面，職工的精神面貌煥然一新。


　　總之，通過踐行“零缺陷”質(zhì)量文化，徹底改變了裝置職工的工作習慣和精神狀態(tài)。裝置各項工作統(tǒng)帥于質(zhì)量體系方法（過程方法、PDCA方法），質(zhì)量管理的方法更為科學。追求“零缺陷”使職工變得更勤奮、更（本文來自博銳鄧正紅專欄）精明、更有激情。 追求質(zhì)量意識“零缺陷”使職工的心思放到了崗位上，質(zhì)量控制“零缺陷”使各項工作實現(xiàn)了精細控制，質(zhì)量執(zhí)行“零缺陷”使各項要求得到了落實，質(zhì)量目標“零缺陷”使各項工作不斷“超越自我”。

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