在當時的情況下，稻盛和夫面臨著很多幾乎不可能逾越的限制。同NTT相比，當時京瓷的年銷售額僅2200億日元，員工人數(shù)為11000人。用稻盛本人的話來說，同NTT相比，京瓷“如同是大象面前的螞蟻”。另外，稻盛的專業(yè)是化學，京瓷的主業(yè)是陶瓷，對通信技術幾乎一竅不通。更要命的是，進入通信領域的前提是必須進行線路和基站建設，然而要讓競爭對手同意在自己的領域內鋪設線路，無異于虎口拔牙。此時的稻盛，“就像是風車面前手握一根長矛的堂吉訶德”。

縱然面臨上述種種不利條件，但稻盛和夫經(jīng)反復思考，認為自己的決策沒有摻雜任何私心，完全是為了降低國民的通訊費而努力。于是，他毅然于1984年同索尼、三菱商事等公司共同發(fā)起成立了第二電電企畫（Daini-Denden Planning Company），并自任會長。1985年改為第二電電公司（DDI，Daini Denden Inc.）。該公司成立之初，只有區(qū)區(qū)20名員工。在成立酒會上，稻盛和夫撫今追昔，致辭道：“日本的電氣通信事業(yè)自明治時期以來，一直是一項國營事業(yè)。如今，電電公社進行了民營化改革，通信領域得以放開，迎來了百年一遇的巨大轉變期。在高度信息化的時代，我們必須為國民大眾降低日本的通訊費。我會不惜我僅有的一次人生，不惜我自己的生命使這項事業(yè)取得成功。”

萬事開頭難。大致而言，DDI面臨三個不利條件：資金、人才、線路。由于獲得索尼、三菱商事等股東的支持，所以資金問題得以解決。至于人才，一方面稻盛同京瓷的干部徹夜補習通信知識，另一方面，稻盛的決策得到了NTT內一些好友的大力支持，他們自愿追隨這一理想事業(yè)，所以必需的人才基本具備。最大的難題是線路，由于日本電信和日本高速通信等競爭對手拒絕為DDI提供方便，令稻盛一籌莫展，就在他認為萬事俱休的時候，時任NTT社長的真藤恒表示愿意為DDI提供一條尚未被占用的線路。NTT的讓步，使DDI絕處逢生。

由于線路問題懸而未決，其他競爭對手已跑到了DDI的前面，稻盛要求從京瓷轉到DDI的4名年輕員工負責東京—名古屋—大阪之間的中轉基站建設，每人全權負責兩處中轉基站的土地收購、基站建設以及設備安裝等事務，要求他們“不完成工作就別回來”。在員工的拼命努力之下，至少需要3年時間才能建成的線路，DDI用了2年4個月就開通了。即使如此，DDI獲得的客戶數(shù)量在新成立的電信公司中依然排名最后。稻盛并不氣餒，他辭掉京瓷社長職務，全身心投入DDI工作，在公眾長途電話業(yè)務方面同競爭對手放手一搏。功夫不負有心人，DDI如愿以償抽取到運營商識別號碼，制定出每3分鐘300日元的資費標準（NTT為每3分鐘400日元），并迅速開發(fā)出DDI適配器，免費出租給用戶，以此獲取更多客戶。不久，DDI的用戶達到130萬，超越除NTT之外的其他電信公司，終于在通信行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

稻盛和夫認為，成功是上天對人的考驗。DDI鞏固了自身的市場地位之后，稻盛沒有絲毫懈怠，開始將眼光瞄向21世紀，謀求更大的發(fā)展。1986年8月，日本議會修改《電波法》，放開了用于車載電話的移動通信領域的限制。稻盛敏銳地意識到，世界“即將迎來一個無論何時、何地、任何人都可以自由通話的手機時代”。基于這種預見，稻盛做出進軍移動通信領域的決策。他憑借自己多年同半導體行業(yè)打交道的經(jīng)驗，以DDI的長途通話業(yè)務為核心，在日本國內各地迅速設立手機運營公司，建立移動地方網(wǎng)絡，逐步構建起從長途電話到市內電話都無需依賴于NTT的通信網(wǎng)絡。如此一來，DDI不僅解除了對NTT的依賴，而且形成對NTT業(yè)務的替代威脅，DDI真正成為同NTT平起平坐的競爭對手。進軍移動通信領域的戰(zhàn)略決策，使DDI的業(yè)務快速增長。1993年，DDI的銷售額達到2307億日元，經(jīng)常利潤達到240億日元，9月，DDI在東京證券交易所第二市場部成功上市。1995年，升至東京證券交易所第一市場部。2000年10月1日，在稻盛提議下，以DDI為主體，與國際電信電話（KDD，Kokusai Denshin Denwa Co., Ltd.）、日本移動通信（IDO，Nippon Idou Tsushin Co.）合并建立國際電信電話公司（KDDI），并很快躋身世界五百強企業(yè)之列。

從1959年創(chuàng)業(yè)至世紀之交，稻盛和夫白手起家，創(chuàng)辦了兩家世界五百強企業(yè)，這在世界商業(yè)史上恐怕絕無僅有。2006年以來，發(fā)端于美國的次貸危機引發(fā)了全球金融海嘯，全球第三大航空公司日本航空公司陷入困境，宣布破產(chǎn)重組。在這一嚴峻形勢下，日本的民主黨政府邀請稻盛和夫出山拯救日航。盡管已78歲高齡，但稻盛毅然接過了日航帥印，并迅速投入工作。如同創(chuàng)辦DDI時一樣，稻盛對航空業(yè)一竅不通，更為不利的是，他只身一人進入日航，沒有往日志同道合者的追隨。面對種種不利條件，稻盛沒有退卻，他憑借著自己多年來形成的經(jīng)營哲學，以自己獨有的熱情和責任心，在十個月之內，使日航在2010年前三個季度的利潤達1586億日元，再次創(chuàng)造了經(jīng)營史上的奇跡。2011年3月，稻盛參加中國中央電視臺《對話》節(jié)目時表示，今年將在日航引入阿米巴經(jīng)營，從而為日航的長期振興打下基礎，“好多人都認為重建日航極其艱難，甚至會再度破產(chǎn)倒閉，但我還是會努力，在我兩年任期內讓日航再次振興，把日航建成讓員工們放心的企業(yè)。如果我能做到這些，我就想回家安度晚年了。”

退而不休

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