根據(jù)美邦服飾上市時(shí)的發(fā)展目標(biāo)，其計(jì)劃在人口100萬及以上的城市采取購(gòu)買和租賃的方式新建店鋪68家，其中直營(yíng)店31家、加盟店37家。然而上市后短短8個(gè)月內(nèi)，美邦已將浙江、福建、上海等省市的39處商業(yè)地產(chǎn)收入囊中，超過目標(biāo)一半以上。

與開店速度相對(duì)應(yīng)的，美邦供應(yīng)商壓貨的力度聞名業(yè)內(nèi)。上市后多數(shù)加盟商與美邦簽訂的三年經(jīng)營(yíng)合同中，有一條每年25%業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的硬性規(guī)定。并且美邦方面聲明，加盟商如不簽，就取消特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。“每個(gè)季度都有訂貨指標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出門店所能消化的程度。如果少訂點(diǎn)，就會(huì)被告知要移交代理權(quán)。”前美邦加盟商丁先生說。

由于服裝訂貨存在時(shí)間提前量，貨品一旦生產(chǎn)結(jié)束即被運(yùn)往各家門店，如此高流轉(zhuǎn)下，包括美邦在內(nèi)的多家服飾企在2008—2009年，庫(kù)存狀況空前喜人。

高速奔跑“后遺癥”

然而，初期優(yōu)勢(shì)明顯的經(jīng)銷商特許經(jīng)營(yíng)模式，到了一定規(guī)模就會(huì)出現(xiàn)信息反饋不暢、終端控制乏力等諸多問題。“2010年之后，服裝行業(yè)整體的銷售情況沒有預(yù)期增長(zhǎng)得那么多，門店經(jīng)銷商撐不住，問題就暴露出來了。”上述業(yè)內(nèi)人士說。

當(dāng)大量加盟商開始到總部要求提高訂貨折扣時(shí)，周成建首次意識(shí)到如果任由加盟商的力量壯大，公司可能陷入被其“綁架”的局面，因此他不惜以高出加盟店5倍的成本開直營(yíng)店，加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制權(quán)。

周成建不曾料到的是，加盟店與直營(yíng)店之間也隨之開始出現(xiàn)裂縫。“公司允許我店里的部分過季衣服8折出售，但過兩個(gè)路口的直營(yíng)店卻打著5折6折的牌子，我怎么賣得出去？”美邦加盟商怨聲載道，“到后來全力上陣，利潤(rùn)也只有5—6%，只好盡快轉(zhuǎn)店。”有資料顯示，美邦銷售團(tuán)隊(duì)分為直營(yíng)店和加盟店兩部分，直營(yíng)店的銷售會(huì)考核業(yè)績(jī)和單店盈利，但負(fù)責(zé)加盟商的銷售卻只顧業(yè)績(jī)指標(biāo)。

直營(yíng)與代理的沖突并不能概括問題的全部，決定服裝品質(zhì)的兩大核心——設(shè)計(jì)、面料，美邦也屢遭人詬病。名為“FF”的前美邦設(shè)計(jì)師說，他難以理解公司選取設(shè)計(jì)圖的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)前一天定下了10份樣圖，僅僅過了一個(gè)晚上，該領(lǐng)導(dǎo)就表示其中8份都要重新畫過。“類似情況發(fā)生多了，有想法的設(shè)計(jì)師當(dāng)然留不住，導(dǎo)致衣服圖案品質(zhì)不穩(wěn)定。”

至于面料方面發(fā)生的狀況，有關(guān)美邦衣服易縮水變形的抱怨，在各大網(wǎng)絡(luò)論壇隨處可見。“生產(chǎn)在外的輕資產(chǎn)模式也有弊端，產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)不在自己掌握之中，也就很難平衡設(shè)計(jì)與品質(zhì)、銷售與庫(kù)存的關(guān)系，這邊銷售遇阻，那邊供應(yīng)商還在加班。”上述業(yè)內(nèi)人士評(píng)論道。

內(nèi)外受挫

眼下的國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)內(nèi)外受敵。一方面是企業(yè)內(nèi)部暗流涌動(dòng)，另一方面是面臨外部激烈競(jìng)爭(zhēng)。2009年后，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際著名快時(shí)尚巨頭加速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這些快時(shí)尚品牌動(dòng)輒1000平方米以上的直營(yíng)店，除了彰顯瓜分蛋糕的信心，也引得美邦們羨慕：以ZARA為例，其每年生產(chǎn)服裝款式超萬件，每周供貨兩次；從識(shí)別流行趨勢(shì)到將新款時(shí)裝擺到店里，僅需15—30天。更為重要的是，由于產(chǎn)品銷路反饋及時(shí)，周轉(zhuǎn)快，庫(kù)存低。

事實(shí)上，周成建早有出手。美邦服飾2008年推出的副品牌“Me&City”，即在緊追ZARA與H&M的步伐，據(jù)了解，“Me&City”品牌從工廠生產(chǎn)到門店上架最快只要20-30天時(shí)間；50—60人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)人員來自臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)和日本等。就在美邦為“Me&City”大張旗鼓地投入時(shí)，2010年第一季度財(cái)報(bào)顯示，公司凈利潤(rùn)同比大幅下挫九成。2009年全年，美邦的銷售收入為48億元，而“Me&City”僅為3.5億元，處于虧損狀態(tài)。

接近美邦的人士透露，2010年開始，“Me&City”開店的時(shí)間有所放緩，有些產(chǎn)品因此錯(cuò)過了最好的銷售時(shí)間，導(dǎo)致存貨比例較高。

美邦遭遇的最后一記重創(chuàng)來自外界環(huán)境。“近兩年氣候無常，冬裝上市時(shí)不冷，春裝上市時(shí)不暖；再加上總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明的情況下，消費(fèi)者購(gòu)買欲下降。多數(shù)服裝企業(yè)零售增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，甚至下降。”中國(guó)服裝協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)王茁說，“如此，較高增長(zhǎng)預(yù)期的貨品準(zhǔn)備必然造成庫(kù)存上升。”

各種原因綜合起來，美邦的前景不禁令人擔(dān)憂。“時(shí)尚演變的周期越來越短，市場(chǎng)不允許品牌太長(zhǎng)時(shí)間地徘徊在彎路上尋找方向，‘美邦們’需要盡快上路。”業(yè)內(nèi)資深人士說。
 

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