在這種隨心所欲的管理模式下生產，計劃部就算成立了，專業(yè)人員就算引入了，也無法運作，因為，他盡管能收集各種信息，但他其實無法“識別”這些信息，無法加工這些信息，不能形成工作指令，做出的指令也經常是錯誤的，不準確的。“識別”信息絕對不僅僅是一個接受信息那么簡單的事，對信息的“識別”其實就是把接受的信息與大腦中的一個標準進行對照的過程。比如我們說這是一棵“松樹”，我們是拿眼前的這棵植物與我們腦袋中關于“松樹”的標準進行了一個快速的對照，不管大腦中完成這種比對的速度多快，時間如何短，但一定有這個過程，否則，我們眼看著一棵“松樹”怎么也不可能做出“松樹”的判斷，甚至可能把它當成了別的植物，做出了錯誤的“識別”，因為沒有“松樹”的標準在我們腦袋中。

    沒有產品的物料標準，計劃部門就無法安排采購下單以及車間領料；沒有庫存標準，就不知道究竟應不應該采購；沒有工藝流程標準，計劃部門就無法安排哪些車間、哪些工序作業(yè)；沒有工時標準，計劃部門也無法判斷生產部應該何時開始做，何時能做完，就不能確定怎樣回復業(yè)務部門。

這一切都是沒有標準惹的禍，都是標準不統(tǒng)一、不物化、存于“人心”的結果。
    所以，有了計劃部門也沒有用，生產還得由那些有經驗的人，也就是那些“心”中有標準的人來做，管理還是得靠人“心”管人，制度還是沒有用，最終還是自己管理自己，因為哪有那么多人去整天盯著別人呢？企業(yè)最終還是誰也不管誰，生產計劃部門就得成為一個擺設，一個大家嘲笑的對象，一個大家都可以指責的冤大頭。

    筆者曾經在一家做電路板的企業(yè)發(fā)現(xiàn)這么一個怪現(xiàn)象：他們企業(yè)每個月有一個業(yè)務部門的碰頭會，會議上，業(yè)務部門不請其他任何人，只請計劃部主管過來，但不能坐，只能站著挨這些業(yè)務人員的批，聽他們訴說自己在客戶那里受的氣。因為工廠經常不能按期交貨，他們在外面經常做孫子，所以要好好地拿這位負責生產總體安排的人出出氣，計劃主管成了出氣筒。

    筆者在另一家企業(yè)，見到一位新進的計劃主管因為頂不住各方的壓力而不得不走人，因為業(yè)務、生產、采購、老板都把問題壓在他身上，他其實是一個相當負責任的人，但是，承受不住，只好一走了之。而老板不知道，企業(yè)的基礎工作尤其是標準化的基礎工作太差，是他無法做好計劃的主要原因。

    那么，是不是強化企業(yè)標準化工作，計劃部門就好運作了呢？也不是那么簡單。

    首先，企業(yè)標準工作是一項長期工作，比如產品的圖紙、物料清單（BOM表）以及質量檢驗標準、工時標準等等都需要大量的時間，很多中小企業(yè)產品都有上千種的款式和規(guī)格，把這些一一做出，往往少則半年，多則一年以上，并且新品種不斷增加，企業(yè)人員有限，日常工作繁多，往往容易不了了之，或一拖再拖，應付性地來做。

    至于庫存標準、交期標準，則往往很難確定，影響因素太多，隨便說出的數據往往沒有任何意義。

    能做的不是立馬能做好，一拖可能一年半載，做出來的又往往沒有任何實際意義，不能做為計劃的依據，怎么辦？
 

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