有經(jīng)驗的管理者都知道，公司出問題了，員工犯了錯，關(guān)鍵不是解決這個問題，更關(guān)鍵的今后避免出類似的問題，所謂懲前毖后。而預(yù)防和解決今后的問題，那就不是靠管理者，而是靠制度了。比如銷售代表從客戶拿了貨款是現(xiàn)金，而自己的差旅費(fèi)花光了，就坐支了貨款，或干脆攜款潛逃。針對這個問題，公司可以規(guī)定，以后收支兩條線。客戶的貨款直接打到公司，銷售代表的差旅費(fèi)，要從公司借款。這樣就可以一勞永逸地，解決坐支貨款的問題。制度相對來說，比人更可靠。

    企業(yè)內(nèi)部在建立信任體系時，也是同樣的思路。不是解決張三和李四，之間的信任問題，而是整個公司，要建立信任的制度，形成信任的文化。在一個以老板為中心的企業(yè)，很難形成員工之間相互的信任，即便讓員工信任老板，也最好變對老板個人的信任，轉(zhuǎn)變?yōu)閷局贫鹊男湃?，制度就?yīng)該是老板價值觀的化身。

    企業(yè)管理者是執(zhí)行制度的人，是企業(yè)的執(zhí)法者。所以管理者在日常管理中，要養(yǎng)成習(xí)慣，經(jīng)常把制度放在嘴邊，最好引用公司的制度。就像法院在宣判時，要強(qiáng)調(diào)：根據(jù)刑法第幾條，第幾塊，判決如何。長此以往，員工對制度建立起信任來了。

    我記得當(dāng)年萬科有了案例，萬科的上海分公司總經(jīng)理，因為上海某員工出錯，和他的關(guān)系也不好，決定炒掉這個下屬。但這個下屬不服，他翻出公司的《員工手冊》告訴總經(jīng)理，根據(jù)總公司培訓(xùn)過的手冊，他的這個過錯，只夠得上降級的級別，上海分公司總經(jīng)理不應(yīng)該炒掉他，那是違反《員工手冊》的。如果總經(jīng)理堅持炒掉他的話，他會去深圳總部投訴，像“秋菊打官司”一樣。總經(jīng)理堅持炒掉他，而他真的去了深圳，投訴這個總經(jīng)理。當(dāng)時萬科剛開拓上海市場，總經(jīng)理很重要。上海分公司的總經(jīng)理，和總部的人力資源經(jīng)理說，你們要是留下這個員工，那我走，有他沒我，而員工堅持公司，培訓(xùn)過所有員工的這本《員工手冊》。

    深圳總部如何處理呢？最終的結(jié)果是堅持按照，員工手冊處理，留下了那個員工，只是給他降級，結(jié)果上海分公司的總經(jīng)理憤然辭職，公司損失巨大。但今后萬科的員工都知道了，原來《員工手冊》，真的是有用的，公司真的是重視員工的，公司大治。堅持制度，就能讓員工信任公司，信任上司。員工相信上司是執(zhí)法者，不是上司想怎么處理，就怎么處理，相信上司不會濫用私刑。員工相信公司是法制，不是人治，員工就團(tuán)結(jié)在公司周圍，而不是整天看上司眼色。

    在相信了制度的基礎(chǔ)上，讓員工相信公司的前景，相信公司的戰(zhàn)略，最終形成信任的企業(yè)文化。對照一下我們的社會，為什么會有信任危機(jī)？往大了說是全民缺乏信仰，全國人民，信仰佛教、道教、基督教的大約有2億人，信仰共產(chǎn)主義的大約有7000萬，還有的10億人信什么呢？往小了說，是缺乏對法律的信任。不斷發(fā)生的，官員干涉審判，法官貪污，明顯判錯的判例等等，都讓我們對這個國家缺乏信任，對當(dāng)今的社會缺乏信任，因此我們中國人之間，也缺乏信任，就是可以理解的了。

    懷疑和警惕已經(jīng)成為中國人的生活方式！因為令人匪夷所思的事，不斷發(fā)生，我們已經(jīng)麻木了。住，我們有樓倒倒、樓歪歪等。吃，我們得小心假煙、假酒、假雞蛋、地溝油等。出門，我們要提防碰瓷的、釣魚執(zhí)法的等。上醫(yī)院，我們擔(dān)心假藥、亂開抗生素等。此外，我們還要面對假票、假證、假中獎等。面對如此世態(tài)炎涼，我們只能茫然自問：我們究竟該相信誰？

    重塑社會信任，要從尊重法律開始！重塑公司信任，要從尊重公司制度開始！

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