遠(yuǎn)古時代，人類以群居的方式生活，男人們狩獵，女人們挖野菜，照顧老弱病殘。只有集中群體的力量，才能與饑餓、野獸和大自然作斗爭。現(xiàn)代企業(yè)中，人們?nèi)匀灰詤f(xié)作的方式工作，以最合理的方式組合起來，發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，共同勞動，突破單個人能力限制，實現(xiàn)更大的利益和更宏偉的目標(biāo)，這就是團隊。

在競爭日益激烈的今天，企業(yè)的管理團隊的作用日益顯著。優(yōu)秀的管理團隊產(chǎn)生優(yōu)秀的管理者，優(yōu)秀的管理者具有較強的管理能力，才能管理好員工隊伍，才能生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為企業(yè)帶來更大的效益，這是相生；不完善的管理團隊會限制企業(yè)整體的管理能力，從而限制管理效率，制約企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)，這是相克。

“假定我們把總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子則是企業(yè)的核心堡壘。建好這個堡壘，就要求我們的人才具有很強的協(xié)調(diào)能力”。

多年前，當(dāng)柳傳志提出“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理理念時，很多人認(rèn)為這樣的經(jīng)營管理方式不可能把一家企業(yè)做大。若干年后，當(dāng)聯(lián)想集團成為全球第二大PC廠商時，當(dāng)柳傳志成為中國IT界乃至中國企業(yè)界的教父級人物時，當(dāng)“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理理念被很多企業(yè)家擁為圭臬時，曾經(jīng)和柳傳志幾乎同一時間下海創(chuàng)業(yè)的很多企業(yè)家卻已雨打浮萍風(fēng)吹去。

1989年，柳傳志以20萬元起家成立了聯(lián)想集團，并將發(fā)展目標(biāo)定位把聯(lián)想打造成一家基業(yè)長青的百年老店。而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，柳傳志認(rèn)為“一個人與別人比比人家弱，合在一起就比較強”，所以他也曾多次強調(diào)，只有打造一支“團結(jié)、堅強的領(lǐng)導(dǎo)班子”，才能讓聯(lián)想走得更遠(yuǎn)、更久。

一直以來，柳傳志都把建設(shè)“管理團隊”作為最重要的使命。1994年，柳傳志在聯(lián)想的辦公大樓上重新選了一間辦公室，把一些具有良好可塑性的人才包括一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、職能管理部門的總經(jīng)理等全部集中到了一起，并取名為“總裁辦公室”。

可以說，這是柳傳志建設(shè)“管理團隊”的第一步，因為他認(rèn)為無論是業(yè)務(wù)經(jīng)理還是銷售經(jīng)理，不可能擁有同樣的脾氣秉性和價值觀，只有將他們組織在一切多磨合才能逐步融合，才能形成一支團結(jié)、堅強的“管理團隊”，才能讓聯(lián)想得到更好、更快的發(fā)展。

所以，來到總裁辦公室的這些人每天主要負(fù)責(zé)對一些決策項目進(jìn)行討論，并不斷地尋找問題、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗，從而訓(xùn)練了他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。

就這樣，柳傳志憑借自己的勇氣和智慧，磨煉并打造出了一支包括楊元慶、郭為、朱立南等在內(nèi)的管理團隊，如楊元慶主要負(fù)責(zé)聯(lián)想集團，即PC業(yè)務(wù)，如今已經(jīng)成為一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司；郭為則主要負(fù)責(zé)神州數(shù)碼，即渠道業(yè)務(wù)，如今已經(jīng)成為中國領(lǐng)先的整合IT服務(wù)提供商。

柳傳志曾經(jīng)說過：“自己再怎么能干，也比不上加李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干。集體的智慧絕對是重要的。”相信這也是柳傳志之所以在“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理理念中將搭班子排在首位的原因。

不論在什么情況下，管理團隊永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的首要條件。尤其是對于中國企業(yè)來說，很多企業(yè)管理者崇尚“獨大”的管理理念，但如果你想創(chuàng)辦一家長青企業(yè)、打造百年基業(yè)，就要建立一支優(yōu)秀的管理團隊來克服由于個人領(lǐng)導(dǎo)可能帶來的弊端。

誠如柳傳志所說：“我說要把聯(lián)想辦成一個長期的企業(yè)，一個有規(guī)模的企業(yè)，絕對不是一句空話。為了達(dá)到這個目標(biāo)，我目前只從制度規(guī)范化上，從人上，從班子上進(jìn)行著準(zhǔn)備，聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個人，而是在培養(yǎng)一層人，要讓聯(lián)想離開了我，還絕對能轉(zhuǎn)。我相信，我這樣做的時候，當(dāng)企業(yè)對我的依賴越來越小的時候，我依然能夠得到大家發(fā)自內(nèi)心的尊重。”

所以，一個不爭的事實是，制約我國中小企業(yè)發(fā)展的又一瓶頸就是管理團隊建設(shè)不夠，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一是民營企業(yè)本身的特殊性先天決定管理團隊不足。民營企業(yè)顯然不是國有企業(yè)，更不是外資企業(yè)，而是地地道道的由民間私人投資、經(jīng)營、享受收益并承擔(dān)風(fēng)險的法人經(jīng)濟實體。因此民營企業(yè)在誕生之初就注定沒有優(yōu)秀的管理團隊，在發(fā)展環(huán)境中處于劣勢。

二是民營企業(yè)老板自身問題無法帶出優(yōu)秀的管理團隊。先天條件不足，后天就必須補充。但大多民營企業(yè)的老板沒有學(xué)過管理，自己又沒有擔(dān)任過管理者甚至連工人都沒做過，只能在實踐中摸索，這樣就很難帶出優(yōu)秀的管理團隊。

三是民營企業(yè)人才流失嚴(yán)重，培養(yǎng)管理層信念不足。很多民營企業(yè)的核心技術(shù)、材料與信息都集中在民營企業(yè)家手中，由于員工流動頻繁，擔(dān)心人才成為競爭對手，使企業(yè)家培養(yǎng)管理團隊的信念不足。

四是嚴(yán)重的過客思想影響了管理團隊建設(shè)的步伐。民營企業(yè)的老板本身具有過客思想，做企業(yè)就是為了近期賺錢，因此無法培養(yǎng)好的管理團隊；員工也抱著一種過客想法，誰給的錢多就跟誰干，沒有長期發(fā)展的觀念，也制約了管理團隊的建設(shè)。

由于種種原因形成了管理團隊建設(shè)的障礙，中小企業(yè)便難以找到可以委托重任的管理層，從而成為制約民營企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素之一。所以，企業(yè)發(fā)展與團隊建設(shè)同等重要，中小企業(yè)必須解決管理團隊的問題，才能有所突破，才能獲得發(fā)展。

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