二

　　企業(yè)人員隨意“調動”給企業(yè)帶來的危機是多種多樣的，或輕或重，只是一個程度上的差異：輕者，如同撓癢，不會對企業(yè)構成大的威脅，最多也就是傷到筋骨，而重者，則直入企業(yè)心臟命脈，導致企業(yè)破產。

　　1、戰(zhàn)略危機——不利于企業(yè)長期發(fā)展

　　據人力資源部門統(tǒng)計，由于企業(yè)人員“調動”的關系，新員工在接受培訓期間的低效率，以及替換新員工的成本已高達“調動”人員的150%。新員工從繼任到正常工作，需要有一定的適應期、磨合期，在這期間新員工不但工作效率低，企業(yè)還須支付與之業(yè)績不相稱的報酬。相對企業(yè)來說，發(fā)展比較緩慢，如果人員流失比較嚴重的話，企業(yè)停滯不前不說，還可能會導致企業(yè)破產。

　　2、技術危機——容易使企業(yè)的機密技術或與企業(yè)競爭至關重要的資料和信息丟失

　　前些年，南陽某大型國營企業(yè)的一名技術骨干離開供職單位，同時帶走了一些圖紙資料，又以盈利為目的私自轉讓了本屬于原單位的核心技術，使原單位蒙受了巨大的損失；艾柯卡被解除在福特汽車公司的職務時，帶走了在福特公司用過的記事本，這與福特王朝的衰敗有緊密的聯系。

　　3、形象危機——過于頻繁的人員“調動”，會讓客戶認為企業(yè)信譽不好

　　一例、兩例的人員“調動”現象不足為奇，多了就有問題了，警告語：“只有再一再二，沒有再三再四”，說的就是這個道理。企業(yè)內部經常性的人員“調動”會給客戶一種錯覺：“這企業(yè)莫不是有什么問題？人員老是變動，一拔一拔地換。不會真有什么問題吧？！”時間長了，流的人多了，客戶對企業(yè)的信任度也就會降低，嚴重時，會砸了企業(yè)的信譽。

　　鄭州金水區(qū)某條路上大約有9家打字復印店，除了一家名曰“晶晶”的復印店生意比較紅火外，其余8家生意蕭條，門可羅雀，是什么原因造成了這種現象呢？究其原因，原來是它們的員工流動性非常大，客戶每次來總是懷疑自己是不是走錯地方了，而“晶晶”的員工則相反，一年也就換一、兩個人，客戶每次來總有一雙熟悉的眼睛招待他，不管是對“晶晶”還是對客戶，都不無裨益?！?/p>

　　4、銷售危機——有的人員在離開時帶走企業(yè)的客戶，使企業(yè)的客戶群減少，影響企業(yè)開展業(yè)務

　　小鄭是某化工公司業(yè)務經理，由于其“人緣”好，客戶都很買他的帳，同質產品，他們寧愿要小鄭提供的高價貨，也不愿用別人的。由于種種方面的原因，小鄭離開了這個公司跳到另一家化工公司，先前經他手的客戶讓帶走的“八九不離十”，致使原單位元氣大傷，有貨賣不出去，積劇堆壓，不得不重金聘用新的營銷人員。

　　5、“經濟”危機——人員在離開時帶走現金或財物，給原單位造成損失

　　這通常是那種沒道德、沒修養(yǎng)的人的“偷竊”行為。小陳是某公司出納，一直很受領導器重。他有一個毛病，就是小氣、自私。有一次他因工作失誤，被老板叫到了辦公室，老板曉之以理、動之以情，希望他能在今后的工作中改正錯誤，盡可能降低公司的損失。本是好言相勸，但在他眼里，老板是在數落他、批評他。他一時想不開，在扛起背包離開公司的時候，為“賭氣”教訓一下老板，把保險柜里的現金提走了大半。

　　6、管理危機——不履行正常的交接手續(xù)，使原單位管理產生混亂

　　有的員工在離開時，不按正常手續(xù)交接，產生如賬目不清、客戶檔案不全等現象，使原單位的管理產生混亂。

　　7、人才危機——人才在自己離開時又帶一些人才同時跳槽，給原單位造成人力資源嚴重不足及不可彌補的損失

　　福特公司前總經理艾柯卡被解雇后，出任了克萊斯勒汽車公司總裁，他先后挖走了福特公司某國分公司總經理和會計，一大批有經驗的技術型人員及高層管理人員相繼到克萊斯勒就職，致使福特公司人力資源緊缺，一些重大決定及方案不能及時得到實施，福特公司的經營每況日下，嚴重虧損。

　　由人員“調動”引發(fā)的企業(yè)危機多種多樣，損失或輕或重、或小或大，其中不乏留給我們一些思考，包括發(fā)一通“大江東去”的感嘆。

三

　　人是資本，知識是財富；人是知識的載體，知識是人的內涵；知識是企業(yè)無形的財富，人是企業(yè)無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經理艾爾弗雷德•斯隆曾說過：“把我的資產拿去吧——但請把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復得?！庇纱丝梢娙说闹匾院筒豢商娲?，同時也表明，對人員“調動”引發(fā)的企業(yè)危機的管理，其實就是對人的管理。

　　（一）要重視給員工的待遇

　　1、公平

　?。?）按勞分配

　　有許多人員都是因為企業(yè)所付出的薪金不合理“調動”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會主義制度的分配原則，體現的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過。

　　在漢高公司，員工的工資都是依據他的工作表現而定，論功行賞。漢高認為，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據員工工作的具體表現提供各種福利，如員工住宅、膳食補助金、圣誕節(jié)獎金、信用磁卡等等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動員工積極性、留住員工的關鍵。

　?。?）企業(yè)利益（利潤）要合理分割

　　世界上知名的大公司大都已實行利潤分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數股東的利潤。我國的國企到現在才開始對廠長、經理們進行股票期權激勵，因為太晚的緣故，許多規(guī)?；拿駹I企業(yè)接連失敗。巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。

　　聯想集團在一次股權改革時，將中科院送的35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時期有特殊貢獻的員工，20%以時間為限分配給了1984年以后較早進入公司的員工，45%根據做出貢獻的大小分配給以后有特殊貢獻的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來的發(fā)展，更重要的是，留住了“聯想”的高水平人員。

　　人是企業(yè)發(fā)展的源動力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。

　?。?）唯才是用

　　創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè)25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。

　　松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。松下幸之助發(fā)現了他的才干，認為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經理后，亦頗有松下幸之助遺風。在他當總經理的第二年，松下公司的經營狀況由原來的“守勢”經營迅速變?yōu)榉e極進攻的狀態(tài)。1983年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。

　　2、建立激勵機制

　?。?）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情

　　一個良好的公司，員工的工資較高。給企業(yè)員工支付高工資是經營者的職責，也就是說，讓員工們生活得更幸福， 是穩(wěn)定員工的基礎。成功的公司付的酬金，在其所在的產業(yè)部門中往往屬于最高水平，這并非由于經營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因為他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法。

　　英國的穆勒家具公司集團（MFI）在這方面做的是較成功的。該集團老板德里克•亨特早就認識到，很多人不是能用更多的錢所能驅使的，他們認為個人自我價值的實現比物質報酬更為重要，MFI除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項部門獎勵計劃，每個星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強烈的工作興趣，MFI從默默無聞的小公司發(fā)展到在全國擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年營業(yè)額達3億英鎊之多。

　?。?）細分晉升等級、晉升架構

　　企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調動”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。美國密歇根大學工商管理學院教授戴爾•沃爾克說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。雇員在一段時間內會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不可能留住他們的?！?/p>

　　有許多員工都因為看不到晉升機會才離開的，于是細分晉升等級、晉升架構就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認真，一度受到老板及同事的好評。在他內心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個情況，重組工作人員，讓鮑爾擔任了一項他需要幾個月才能完成的特殊任務。

　?。?）給予員工的利益，應遞增而不能遞減

　　不管出于任何理由降低員工已經達到的利益水平，都會使企業(yè)領導者威信失盡，造成其他惡果。

　　美國瑪麗•凱公司總裁瑪麗•凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會議上，老板面對近50位銷售經理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時鐘、收音機和錄音機等，并強調，他們吸收訓練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時一位銷售經理站起來極度憤慨地說：“你怎么敢這樣對我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當我們是白癡不成？”說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷售傭金的辦法，又恢復到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個區(qū)到會人員的熱烈贊同。然而，該公司那個州的銷售主力（50個人）沒有一個再回頭。

　　（二）為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境

　　一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。

　　漢高公司是一個化工企業(yè)，為了提高員工的工作環(huán)境質量，專門為員工提供經過空調的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標準設施，專門部門負責，如醫(yī)務部、工廠警衛(wèi)等，公司還經常檢查各種安全設施，日夜測量環(huán)境污染、水質問題、噪聲等，每年免費為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側面推動作用。

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