藍哥智洋國際行銷機構(gòu)  于斐  匡振慶

    藍哥智洋行銷機構(gòu)專家認為：2005年是醫(yī)藥保健品行業(yè)競爭激烈的一年，而2006年醫(yī)藥保健品行業(yè)的競爭將更加慘烈。

    眾所周知，隨著市場競爭程度的加劇，每家企業(yè)都在苦思冥想，立足企業(yè)現(xiàn)實，根據(jù)產(chǎn)品的異同點訴求獨具特色的經(jīng)營模式，有的求同存異，有的追求創(chuàng)新，有的猛炒概念，有的廣散廣告，有的力求整合終端資源……

    一言以蔽之，大家都希望在日益縮小的份額中攫取一塊豐腴的“肥肉”，抓住絕佳時機。在這種大環(huán)境下，差異化市場理念逐漸被眾多企業(yè)家信奉為救世主，但是究竟如何來實現(xiàn)差異化營銷？差異化市場理念如何做到有所為，有所不為？什么境況下實行，何時何地實行……這些細節(jié)都是值得坐下來仔細探討的重大事情，也是營銷實現(xiàn)差異化進而最大化創(chuàng)造價值的根本。

    差異化營銷策略，企業(yè)的追求

    曾經(jīng)有許多從事OTC、保健品生產(chǎn)代理的企業(yè)向藍哥智洋團隊咨詢，近年來醫(yī)藥保健品市場競爭激烈，好多產(chǎn)品只做一、二年就死了！新興中小企業(yè)則不斷往上擠，競爭壓力日益加大。在這樣的背景下，他們不希望成為市場的落伍者，更不愿意被市場所淘汰，因此，希望能夠找到一種產(chǎn)異化的發(fā)展思路，從目前大眾化的營銷模式中找到一個新的定位點，從而推動企業(yè)的迅速發(fā)展。

    作為醫(yī)藥保健品企業(yè)，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較普通，以O(shè)TC、保健品和普通食品為主，屬于大眾化的藥補、食補體系，這在企業(yè)中實在是平淡無奇。所以，很多企業(yè)都在走一條差異化營銷之路——切入醫(yī)藥保健品專業(yè)市場，打造一個專業(yè)化的強勢品牌，從而形成品牌、產(chǎn)品、商標、利潤四位一體的結(jié)構(gòu)。

    然而，藍哥智洋團隊對此有不同的看法。從思路上看，一些企業(yè)希望通過差異化的市場定位，在行業(yè)中針對特定市場打造專業(yè)化的品牌，從同質(zhì)化的競爭格局中脫穎而出，這是一條通向快速成長的正確方向，但是，如果繼續(xù)采用一成不變的策略細分市場進行營銷定位，將企業(yè)品牌打造成與其他企業(yè)相似的專業(yè)品牌的思路，無疑，沒有跳出圈子來，存在4個局限：

    一、市場局限。醫(yī)藥保健品的消費群購買行為和態(tài)度多樣化，市場產(chǎn)品眾多，市場難以在同質(zhì)化競爭中走出來，需要差異化的市場策略。

    二、規(guī)模局限。OTC、保健品市場定位與區(qū)隔異常明顯，具有人群特定性和客戶不穩(wěn)定性，企業(yè)要做出規(guī)模，急需差異化的產(chǎn)品定位，以此來吸引一部分潛在消費市場，提高整體盈利水平。

    三、競爭局限。市場中的主打品牌和低端產(chǎn)品，將對新興企業(yè)帶來雙重壓力，面對前有狼后有虎的競爭格局，企業(yè)要走創(chuàng)新、差異化道路，擺脫受困局面。

    四、機會局限。由于市場相對縮小，抵御風險能力大大下降，企業(yè)因此在國內(nèi)外市場競爭中失去一部分有利的機會。

    其實，中國醫(yī)藥保健品市場本身的容量和發(fā)展空間是相當可觀的，只是行業(yè)品牌非常分散，營銷運作體系很粗放，整體競爭水平還處于較低的層次，致使企業(yè)仍然在較大的機會面前顯得捉襟見肘。就目前而言，企業(yè)的整體營銷運作模式非常粗放，基本上屬于依靠模仿推出同質(zhì)化的產(chǎn)品，制定較低的供貨價格，提供進貨返利和年終返利等銷售政策，主要依賴經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)體系，通過批發(fā)流通體系進行廣泛分銷。

    模式的陳舊，產(chǎn)品的單一，僅僅依靠價格驅(qū)動，導(dǎo)致企業(yè)對市場的駕馭能力非常薄弱，其實，企業(yè)完全可以依靠系統(tǒng)的營銷運作來提升核心能力，不必通過狹窄的細分市場策略來運營。如果在這個階段定位于單一的功效細分市場，只有同質(zhì)化而忽略差異化，等于過早將自己局限在有限的市場空間內(nèi)，進而喪失其他更大容量的市場，同時也會失去快速成長的機會。

    目前，一些企業(yè)希望全力拓展細分的功效市場的戰(zhàn)略思路，與是否將企業(yè)品牌作為一個專業(yè)品牌并沒有直接的關(guān)聯(lián)，而更多取決于企業(yè)的區(qū)域和渠道拓展戰(zhàn)略，只要在消費市場建立完善的區(qū)域差異化分銷體系，合理設(shè)計差異化區(qū)域渠道分銷結(jié)構(gòu)，構(gòu)建核心經(jīng)銷商體系，強化對各級分銷渠道和藥店終端的掌控能力，就可以推動OTC、保健品的廣泛分銷覆蓋。這個階段無須采取差異化的營銷運作模式。

    因此，企業(yè)要贏得市場機會，采取差異化的營銷模式很重要，重要的是準確判斷企業(yè)目前所處的市場環(huán)境和發(fā)展階段，然后采取最恰當?shù)臓I銷戰(zhàn)略和運作模式。

    個性化、差異化的訴求戰(zhàn)術(shù)

    由于中小企業(yè)資源受到限制，這個方面，那個方面都需要資金來支撐，它們不可能在資金投入上“一擲千金”。

    老總們十分強調(diào)錢的使用是否到位，十分強調(diào)投入產(chǎn)出比是否合理，他們最終關(guān)心的是企業(yè)最終是否會贏利。所以，在整合運用宣傳手段上一定要強調(diào)個性化的定位和差異化的訴求。特別是文字宣傳方面不能拐彎抹角，東拉西扯，要減少技術(shù)型的、抽象型的倫理和說教，要一針見血，直入根本，要最大限度的吸引眼球，引發(fā)公眾注意力，在促銷活動上，主題除了鮮明有賣點外，事件營銷、新聞營銷等等別出心裁、獨樹一幟是十分重要的。

    作為藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)首席顧問的于斐先生曾就“差異化實現(xiàn)低成本運作”時指出，無論什么性質(zhì)的差異化策略在考慮資源的基礎(chǔ)上，還必須考慮競爭者和顧客。因為，采取差異化策略的根本目的是營造比對手更強的優(yōu)勢，贏得顧客的認同。從這個角度，我們可以把差異化策略歸為兩大類:運作差異化和利益差異化。

    運作差異化策略包括定位差異化和機制差異化;利益差異化策略包括動機利益差異化和差別利益差異化。這兩種差異化策略再從兩個維度細分，即需求導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向。這樣，我們就可以從這個差異化中找到任何所需要的策略了。

    他還向從北京、上海、深圳、山東等地前來咨詢學(xué)習的企業(yè)家、經(jīng)理們談了具體的方法:

    定位差異化策略。主要包括:品牌定位、行業(yè)角色(競爭導(dǎo)向)等。

    執(zhí)行差異化策略。主要包括:消費者溝通模式差異化(需求導(dǎo)向)和營銷執(zhí)行體系、機制、人員配置等差異化(競爭導(dǎo)向)。

    需求差異化策略。主要包括:產(chǎn)品的功能、品質(zhì)、價格等差異化(需求導(dǎo)向)以及中間商利益、渠道等差異化(競爭導(dǎo)向)。

    個性差異化策略。主要包括:產(chǎn)品包裝、附加服務(wù)、品牌個性差異化(需求導(dǎo)向)以及品牌名稱、角色、賣點等差異化(競爭導(dǎo)向)。

    就差異化策略而言，關(guān)鍵在于你問卷設(shè)計水平和座談會主持人的水平怎樣。問卷設(shè)計一般是企業(yè)的事情，所以要看企業(yè)里負責策略的人;座談會主持一般是調(diào)研公司的事情，主要是看主持人的主持能力。兩者合拍才會有效。

    推行差異化策略，避免同質(zhì)競爭

    但在中國市場上，許多行業(yè)，諸如：飲料行業(yè)、糖煙酒行業(yè)、快速消費品等都面臨著同質(zhì)化的問題。因此，營造一個與眾不同的營銷戰(zhàn)略，形成差異化市場理念是順應(yīng)潮流的發(fā)展模式。

    不少企業(yè)尋找差異化策略流于表面，希望通過會議討論找到差異化策略，其實，真正的差異化策略來自市場中。

    有家心腦血管產(chǎn)品的二級代理商成立時間不長，剛開始也沒有什么優(yōu)勢，但他們在差異化策略上成功了。當前，醫(yī)藥保健品存在著二個現(xiàn)狀:一是品質(zhì)一般，價格貴，多數(shù)消費者消費不起;二是產(chǎn)品質(zhì)量并沒有宣傳的好，品質(zhì)不穩(wěn)定，消費者有疑慮，處在徘徊觀望的狀態(tài)。

    這家公司分析消費者對二種現(xiàn)狀的擔憂，果斷推出了vxx健血衛(wèi)士膠囊，結(jié)果大獲成功。vxx健血衛(wèi)士膠囊獨創(chuàng)的“清毒、凈血、養(yǎng)血”功效訴求點形成了區(qū)隔于同類競品的最大差異化，體現(xiàn)了產(chǎn)品的獨特效果，同時在營銷模式上走“專賣+會員”的特色渠道，給消費者提供一個人性化的服務(wù)平臺，使人們很容易感覺到產(chǎn)品具有較高品質(zhì)的保障，讓人信得過，值得青睞，而且價格比市場中的同類競品具有優(yōu)勢。正是公司做到兼顧了二種現(xiàn)象的優(yōu)越之處，所以受到消費者接受。

    避免同質(zhì)化，適可而止

    產(chǎn)品同質(zhì)化是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然過程。很多行業(yè)都面臨著同質(zhì)化的問題。

    其實，產(chǎn)品同質(zhì)化是企業(yè)一窩蜂的跟進獲得成功的產(chǎn)品企業(yè)的最終結(jié)果。因為新開發(fā)的市場往往第一批吃螃蟹的人看作是塊大蛋糕，而且進入門檻也相對較低，故頗具誘惑力。再說，很多行業(yè)一直沒有一個健全的領(lǐng)頭羊型的大企業(yè)，所以大家就一哄而上，盲目的跟進，手法一直缺乏創(chuàng)新，更談不上由什么差異化的策略而言。

    于是，從產(chǎn)品市場銷售，到產(chǎn)品包裝、定位，到廣告內(nèi)容及形式都高度一致。

    這樣看來:產(chǎn)品同質(zhì)化是一個行業(yè)的處在發(fā)展階段的外在表現(xiàn)，尚待健全、成熟的機會來臨。隨著行業(yè)的成熟及企業(yè)智商的提高，這種現(xiàn)象可以緩慢減退。隨著國內(nèi)市場逐步向國際化方向發(fā)展，品牌之間的市場細分更加理性，大家都掌握不同市場上的生存和發(fā)展規(guī)律，就不會再出現(xiàn)盲目跟風或盲目差異化。

    差異化營銷重在決策和執(zhí)行到位

    差異化營銷可以分為決策和戰(zhàn)術(shù)層面上的。

    決策層面差異化更多是定位的概念，這種差異化貴在持之以恒，勇往直前不怕別人趕超也不怕趕超別人。例如，哈藥集團所生產(chǎn)的系列的品牌定位就是決策層面的差異化。據(jù)了解，哈藥集團的戰(zhàn)略目標是做大做強主業(yè)，加快實施大醫(yī)藥國際商貿(mào)戰(zhàn)略調(diào)整、實現(xiàn)特色差異化品牌經(jīng)營，努力把哈藥集團建設(shè)成為國內(nèi)經(jīng)營規(guī)模最大，市場網(wǎng)絡(luò)最廣，綜合實力最強的國際化大公司。哈藥集團董事長公開表示，要充分發(fā)揮哈藥集團品牌及整體競爭優(yōu)勢，強化哈藥集團產(chǎn)品進入市場力度，不斷擴大哈藥集團產(chǎn)品市場份額，強化對商業(yè)網(wǎng)絡(luò)下游終端促銷有效性工作力度，不斷整合集團整體市場營銷工作。

    作為國內(nèi)的大腕企業(yè)“哈藥集團”尚且如此，一些正在發(fā)展壯大的中小型企業(yè)更應(yīng)該投入大量的精力和時間。而中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該相信自己有魄力，自信自立，不怕自己創(chuàng)新的東西被別人搶著學(xué)去，不怕競爭對手模仿這個策略，不因為對手跟進而放棄這個概念。執(zhí)行層面差異化更多是不折不扣的執(zhí)行的概念，這種差異化根據(jù)企業(yè)資源可以隨時更新，但是要求每個員工要聽從安排，遵守公司的規(guī)章制度。比如，產(chǎn)品功能差異化的學(xué)習和領(lǐng)會，可以根據(jù)時機不斷掌握產(chǎn)品知識，但不能與戰(zhàn)略層面差異化策略有沖突。

    以資源為基礎(chǔ)，大搞差異化

    不管是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者，還是追隨者，談到差異化必須要充分考慮企業(yè)資源。企業(yè)資源允許的情況才能做差異化，領(lǐng)導(dǎo)者更要如此。資源的利用也有限制條件，不一定所有資源都能形成差異化?？紤]四個方面:消費者接受心理、競爭對手的優(yōu)劣之處、自我企業(yè)的擅長點、可操作性。

    任何一個方面的條件不具備或者不成熟，很難說是有效的差異化。比如，自己獨有的技術(shù)，但同行也已經(jīng)獲得，這種差異化是蒼白無力的，很難出新、出自己的特色;還有，如果產(chǎn)品不被消費者接受至少不認可，那么差異化同樣無從談起。

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