暖倍兒品牌的母體是一個以營銷能力著稱的公司，在暖倍兒品牌誕生之前公司就已先后成功代理美福樂和婷美等品牌，其中做美福樂時在山東全省引發(fā)了一場前所未有的減肥狂潮，凡是經(jīng)歷過那場狂潮的人相信現(xiàn)在仍會記憶猶新，而對于婷美公司來說，在山東這個時尚不足保守有余的地方能回款全國第二，同樣也是始料未及的。2000年，公司決定自己開發(fā)一個品牌做的時候，原有的渠道和經(jīng)驗就成了豐厚資源。盡管如此，公司還是在暖倍兒進入市場之初，在有了技術(shù)但產(chǎn)品尚未生產(chǎn)之前，就重點琢磨起渠道的營建工作，比如如何和某些品牌合作已有的渠道，或借別人的渠道搭自己的便車，或者自己獨立做自己的專賣渠道等等，并將其列為自己能否站穩(wěn)市場的重點因素來考慮，所謂：“兵馬未動，糧草先行”。這一點恰恰在一些品牌擁有者那里被忽略了，他們簡單的認為只要廣告做好了，品牌有知名度了，產(chǎn)品利潤高一點，幾個招商廣告就可以解決渠道問題。實踐證明，他們的想法是幼稚的，原因是保暖內(nèi)衣行業(yè)從1997年快速發(fā)展到2002年，先后有近2000家品牌先后粉墨登場，通過各種媒體展開廣告轟炸和招商攻勢，但令人失望的是，到2001年底生存下來僅為700余家，其中依靠渠道發(fā)展為全國性品牌的更是不足50家。同樣的反面教材還有今年借世界杯大出風頭的健力寶的“第五季”系列飲品，第五季因為忽略渠道建設，單純依靠原有已經(jīng)開始衰落的分銷渠道，結(jié)果是廣告的雷聲大而消費者見到產(chǎn)品的雨點小，使得大量廣告費浪費。

　　有了意識的支持，所以暖倍兒在渠道模式選擇和渠道開發(fā)上顯得從容了許多，也因此可以不拘泥于別人的經(jīng)驗，靈活選擇“自營與代理經(jīng)銷、粗放與精細”共存的渠道模式，打出所謂的“組合主義”牌，使企業(yè)資源得到最充分的利用。作為保暖內(nèi)衣行業(yè)的遲到者，暖倍兒其實有可以借鑒的多個成功渠道模式，比如全國代理分銷制、特許經(jīng)營、自營專賣等，但是經(jīng)過比較，暖倍兒認為自己原來做其他產(chǎn)品積累起來的渠道網(wǎng)絡可以分為緊密、半緊密和松散三種情形加以利用，對于緊密的山東青島、濟南地區(qū)和新疆地區(qū)采取自營模式，深度開發(fā)商場、專賣店和二三級代理加盟商，作為自己產(chǎn)品營銷策略的實驗地，這樣不僅風險小而且最近回籠的速度快；對半緊密的山東其它地市則采取小區(qū)域代理模式，旨在依托青島、濟南兩地的高知名度與美譽度精細運做；而對于松散型的地區(qū)采取大區(qū)域代理模式，分兩步走，在2000年在局部區(qū)域風化某些同類產(chǎn)品的已有渠道，使其轉(zhuǎn)向做暖倍兒，初戰(zhàn)告捷、取得成功后，隨著品牌知名度的進一步擴大一些渠道商主動找上門，讓暖倍兒開始有了建設自己渠道網(wǎng)絡的資本。于是，暖倍兒開始變被動為主動，利用產(chǎn)品的淡季時間，列出幾大指標慎重而全面的在全國氛圍內(nèi)考核渠道商，對一些資金實力強、網(wǎng)絡建設好的地區(qū)代理商，可以再申請其他省份的代理，比如黑龍江的代理商同時還可以運做代理實力較弱的河北地區(qū)等，使各自的資源得到充分利用。

　　正是這種靈活的“組合主義”的渠道模式使暖倍兒在很短的時間內(nèi)就建立了覆蓋面既大、走貨量又大的一個安全渠道網(wǎng)絡。事實也證明這種策略是成功的，從2001年的銷售數(shù)字上看，暖倍兒自營區(qū)域的回款額約占總回款額的40%左右、山東省其余地市占20%、其他區(qū)域占40%，其均衡程度超出了當初的預計的比例。

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