鐵腕張春江的“鳳凰涅磐”療法正在發(fā)揮功效，網通歷時18個月的重組終于接近尾聲。

記者從網通方面得到證實，重組后的網通IPO方案已獲國家批準，不出意外的話，年

內即可在香港聯(lián)交所招股上市。

據(jù)未經證實的傳言稱，網通上市將采取6＋2＋1的方案，網通集團正將旗下北方6省市的通信公司北京、天津、遼寧、山東、河南、河北，南方的上海和廣東分公司，以及亞洲網通的海底電纜資產再次重組，以籌備組建新的“中國網通集團有限公司”作為網通上市的主體資產。

而同時網通一企兩制也正駛入加速期。

從惟一到統(tǒng)一

2004年7月9日，這一天對于中國網通集團來說非常值得紀念。

這天下午，網通集團黨組書記、總經理張春江出席了網通集團公司黨委和工會情況通報會，張春江在會上就網通集團融合、發(fā)展等問題作了報告。在報告的末尾，他向全體與會人員通報了一個好消息：在當天上午舉行的北京奧組委執(zhí)委會會議上，委員們以全票通過中國網通集團公司成為2008年北京奧運會固定通信合作伙伴。

他的話音未落，全場就響起了熱烈、激動和經久不息的掌聲。

網通人的掌聲是發(fā)自內心的，奧組委的決定在某種意義上代表了國家和社會對網通一年來融合、改制和重組工作的肯定，也意味著網通在與中國電信、中國移動和中國聯(lián)通的“四方大戰(zhàn)”中，贏下了關鍵性的一局。此時的網通人方才品位出張春江在會上所講話的含義。張春江認為，通過前一階段的融合工作，中國網通集團目前已基本解決了惟一性問題，集團將借助當前有利的契機進一步解決統(tǒng)一性的問題。

僅僅在一個月前，網通集團剛剛完成了融合工作的最后一步，也就是張春江所指的“惟一性”的問題。2004年6月14日，廣東省通信股份有限公司與原網通（控股）廣東省分公司的省級機關實現(xiàn)合署辦公，網通集團終于邁過了整體融合的最后一道關口。這也標志著網通從2003年6月起啟動的“大融合”工程在整編方面的工作全部完工。這次激動人心的會議后的一個月，網通集團宣布注銷成立剛半年的網通北方公司、網通南方公司和網通國際，并將各省的網通公司改組成為網通公司在各省的分公司，由中國網絡通信集團公司總部實行垂直管理。業(yè)界認為，隨著網通垂直管理體制的建立，歷時一年的網通大融合終于宣告成功。

“鳳凰涅磐 ”思路

這一切的到來，起源于張春江在2003年提出的“鳳凰涅磐 ”的思路。

2003年4月，張春江上任伊始，就以十天合并吉通的強勢姿態(tài)贏得了業(yè)界“鐵腕”的稱呼。而面對網通（控股），集團卻放慢了合并的腳步。當時業(yè)界人士分析，讓張春江謹慎再三的原因有兩個：首先，網通（控股）的股權構成十分特殊，除了有1999年組建時中科院等四家國有股東外，還有2000年募股的默多克新聞集團、高盛公司、戴爾等著名戰(zhàn)略投資者。如何使大網通龐大的國有電信資產與網通（控股）的復合型產權順利結合，對于張春江來說確實是個很棘手的問題。其次，張春江最感興趣的，是網通（控股）旗下優(yōu)秀的管理、技術團隊，以及它先進的經營管理模式。張春江認為國有體制的“百年網通”急需吸收網通（控股）的管理機制、營銷機制、激勵機制等方面的人才和經驗，來幫助從原中國電信剝離出的網通集團完成自身的體制改革。業(yè)內人士猜測，張春江“鳳凰涅磐 ”的思路也應該由此而來，他希望通過這次合并，讓傳統(tǒng)型的網通集團在網通（控股）先進的管理機制的帶動下，如鳳凰涅磐 一般完成“浴火重生”的過程。這個思路下，一場讓中國企業(yè)界擊節(jié)贊嘆的強強融合的大幕就此拉開。應該說，這次合并，為中國的國有企業(yè)如何通過合并、收購和重組進行企業(yè)的體制改革，從而加速實現(xiàn)從計劃經濟到市場經濟體制的飛躍提供了一個成功的案例。

借力36號文件

“36號文件”全稱《國家電信體制改革方案》，這部幾千字的文件是關系到中國電信產業(yè)未來的綱領性文件，其核心內容是打破電信壟斷，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，扶持新興電信商。北郵經管學院專家分析：“按36號文件走，中國網通的體制創(chuàng)新也許將是四大電信商中最徹底的。而對于網通（控股），完全是一個利好消息，因為如果網通（控股）的體制與風格消失了，改革也就失敗了”。

而如何才能在合并后保持網通（控股）的體制和風格不發(fā)生變化，似乎還是個難解的“迷局”。

2003年7月，網通集團融合工作在北方各省的合并拉開序幕，網通（控股）北方各公司開始“整編”并入當?shù)氐耐ㄐ殴?，張春江這次一改往日的強勢姿態(tài)。他為網通合并定出的時間表是到2003年12月31日前，北方網通合并完成。他要用這五個多月的時間，小心翼翼地把網通（控股）這塊“完璧”移植進來。既不能讓合并造成網通（控股）管理和技術骨干的流失，也不能讓網通集團國有企業(yè)的傳統(tǒng)思維融合了網通（控股）的優(yōu)秀體制。網通集團要實現(xiàn)的這個目的，對于中國國企改革來說，是一次前所未有的實驗。

網通融合看北京

經過4個月的重組，北方數(shù)省市的電信與網通（控股）的資產與人員融合已完成大半，2003年11月，網通北方公司和南方公司相繼宣告成立。但這時網通并沒有最后解決合并的關鍵性問題，網通集團與網通（控股）北京公司的商談仍然在繼續(xù)。對于北京公司，網通內部流傳著這樣的說法：“網通重組看北方，北方重組看北京”。北京談判的成敗決定著網通重組全盤戰(zhàn)略的成敗。這里面的原因，其一是因為在網通（控股）的整個盤子中，北京業(yè)務占比較大的部分，核心的技術力量和管理人才大多集中在北京公司。其二是因為北京是整個中國網通的重心，也是中國電信的“北上戰(zhàn)略”集中全力的目標。如果網通集團對北京公司的合并出現(xiàn)問題，造成北京公司的人才流失，網通融合的真正目的就很難實現(xiàn)了。正因為此，北京的融合遲遲沒有方案。

但是，北京公司通信公司與網通（控股）北京公司兩方高層之間的“北京談判”很快走出一步旨在未來網通整體發(fā)展的“活棋”。在圣誕節(jié)到來前夕，在“一企兩制”的思路下一個融合方案浮出水面。其中的“一企”意即融合后大家都被統(tǒng)一到了“北京通信”這面大旗下，而“兩制”則表現(xiàn)在融合后北京通信將打破原先區(qū)局管理體制，改為設立營銷和網絡兩大核心業(yè)務部門，其中營銷部門將采取新的管理體制，移植網通（控股）現(xiàn)有的機制，網絡等其他部門則仍將沿用老體制，逐步向新體制靠攏。

2004年5月，北京市通信公司連續(xù)召開了營銷、網絡、計財和人力資源系統(tǒng)成立大會，隨著新組織機構的集體正式亮相，北京通信體制中的營銷、網絡、計財和人力資源四大重點領域的改革已經完成，基本形成了以營銷為龍頭，營銷、網絡兩大單元為主，公共單元為支撐的新體制。這標志著在全面融合之后，北京通信的改革迅速進入了深化發(fā)展的實質階段。

隨著北京的重組成功，中國網通集團迅速組建了北方、南方和國際三大控股公司，在完成了資源整合的任務后，網通又大刀闊斧地用目前的垂直管理模式取代了三大公司的使命。在實現(xiàn)管理體制的“三級跳”的同時，通過融合工作的進一步深化，中國網通集團正在從實質上解決統(tǒng)一性的問題。網通集團稱，2004年集團公司工作的重點就是要實現(xiàn)人事管理制度、財務管理制度、計劃建設管理制度、網絡運維管理制度和市場經營管理制度的“五統(tǒng)一”。 建立全新的業(yè)務管理、業(yè)績管理、財務管理和人力資源管理體系和以市場為核心的統(tǒng)一客觀的標準。在這些標準之下，通過業(yè)績考核制度，網通集團將把最優(yōu)秀的人才、最有業(yè)績的經理，通過這個系統(tǒng)選取出來，使他們能夠得到非常有效的獎勵，7月，網通集團對各地方省除北京外的負責人進行一次大調換。正如張春江多次強調的：網通要成為中國電信企業(yè)中，體制最優(yōu)，市場經營意識最強，人才最專業(yè)化，最具有競爭力的中國與亞太區(qū)域的大型電信運營商。

李健  

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